全面降低成本加强企业细节管理

三、当心员工制造负价值 三个员工里，有两个都没用，这个说法不 是耸人听闻。没有哪个人敢保证，他的所有员 工在工作时间全部在做他们应该做的事。美国 人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的 一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一 个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个 人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的 那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝。我们的员工一上班就开始挂 在 QQ、MSN 上，谁能保证他们都是在聊与工 作相关的事情，谁又能保证上班期间没有浏览 无关的网页，我们又不能关掉外网。大家都抱 怨很忙，又有几人把全部时间和精力都用在了 工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发，如 果没有这个素质没有这个训练没有这个意识， 你大把的时间浪费了，公司管理者又其奈你 何。 四、慎重购买固定资产 有钱别买固定资产，宁愿去做市场，做品 牌，做客户。这是很多人对我们的忠告。很多 公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略 了一个大问题，固定资产不是增加企业的利 润，而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后， 会有几个大问题：一是资产占用了大量的资 金，这些资金不能去用来做别的投资，机会成 本的太大了；二是不管使用不使用，它都要产 生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产 不像其他资产，它要产生大量的磨损；四是你 一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无 法估量；五是固定资产本身在建造当中，比如 说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的 成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资 产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七是随 着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维 护、修理的相关费用。因此，要慎重购买固定 资产。 五、做好并控制好预算 所有的公司都要作预算，那如何设计预算 制度呢？首先要对比上一年度对营销、对市场、 对客户、对产品做分析好预测；其次对比上一 个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性 开支做分析和预测；再者根据以上两个数字做 出预算；最后按照年、月、周、日分解，用预算进 行财务控制。具体的实施主要有三个步骤：第 一步，调查。调查下一个年度，比方说 2009 年， 客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供 求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境 和外部环境作彻底的分析和预测。第二步，对 比。对成本作一次全面的对照和假设，对照去 年的成本，假设今年的成本，有没有什么波动， 在这个行业法规上有没有什么变化，供应商方 面有没有新的突破，在今年有没有新的资本性 开支，有没有大的人事变动，分析这个年度以 及对比上个年度。第一个步骤是对营销、市场、 客户、产品，第二个步骤是对成本、供应商、创 新、资本性开支，就是对花出去的钱作预测和 对比分析。第三步，预测。参照这两个数字，制 定一个公司的年度经营计划，做出一个假设的 成本开支。比如说年度目标，一个公司的年度 目标是收入一个亿，那么一个（下转第 251 页）
四、结束语 六西格玛应作为企业管理的文化，作好顶层设计，加速企业变革流 程，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变组织架构，具有高屋建瓴的作用，六西格玛项目要求有挑战性的 目标，能够达到 80%以上的改善，有短效性，不超过半年的改善时间，能 为企业带来较大的经济效益，因此六西格玛需要一定的资源，需要领导 的赞助。而 QC 小组活动经常从身边的小事做起，随时可以进行活动，具 有灵活性，投入少，见效快。在企业中可以利用二者不同的特点，二者工 具可相互融合，结合实际情况，选则合适的质量管理方式进行质量改进 工作，从而不断提高企业的竞争力。 ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● 参考文献： 1.中国质量协会.QC 小组基础教材.中国社会出版社，2000 2.中国质量协会.QC 小活动指南.中国社会出版社，2003 3.中国航空工业第一集团公司质量安全部.六西格玛绿带培训教程. 4.姚育弘.李鑫金等.QC 小组活动与 6 西格玛管理的融合. （作者单位：北京航空材料研究院 北京 100095）
（责编：贾伟）
（上接第 248 页）亿的收入背后，就配套一个销 售成本、费用，这样，预算就出来了。
在保证产品品质的基础上，向供应商要求 20%，向领导干部要求 20%，向员工要求 20%， 向财务总监要求 20%，向采购人员要求 20%， 向所有花钱的人都要求 20%，只要你有了目 标，有了坚定的意志，只要你想做，你一定要去 做，下定决心，没有做不到的事
每个企业的运作都要遵循这样一个公式， 那就是：收入 - 成本 = 利润。所以，作为管理 者来讲，我们手中始终要有两个利器。从等式 来看，追求利润的方法有两种：一种是增加收 入，另外一种就是降低成本。增加收入就是我 们平常所谓的开源，利器是我们手中的长枪， 我们要指挥我们的企业，用长枪去冲锋陷阵。 不断地扩大我们的销售收入，不断地找到我们 的目标客户，增加销售收入是永远的硬道理， 枪所指处，正是三军所向。与此同时，降低成 本也就是平常所谓的节流，是我们手中的另一 个利器，就是我们手中的砍刀，我们要在我们 的公司后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费， 把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的 东西都砍掉，让我们轻装上阵。所以，作为一个 管理者，作为一个带兵打仗的大将，必须要熟 练地使用手中的两样兵器：一个是增加收入的 长枪，一个是降低成本的砍刀。
一、牢记成本降低 10%，利润就会翻一番 收入 - 成本 = 利润。如果你的收入为 10， 成本是 9，那利润就是 10－9＝1。但是，如果我 们把 9 降低，想尽一切办法削减成本，最后成 本降到了 8 左右，那么就是 10－8，降低 10％， 等于 2，利润一下子就会翻一番。微利经营的 时代，拼的就是节俭。企业有三大成本：直接 成本、间接费用、缴纳税费。如何降低这些成
六、加强内部细节管理 在别人身上要省成本，在自己身上也要省 成本，而且来得更快，更直接。为了成本，为了 利润，自己人也要六亲不认。有人说，管理是 一场控制游戏，不错，既是人与人之间的控制 游戏，也是人与成本之间的控制游戏。如果你 既控制了外部成本，也控制了内部成本，至少 说明，你不是一个失败的管理者。假如你下面 是一帮聪明的员工，你也会赢得他们的尊敬。 不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这 些都杜绝了，都砍掉了，是笔不小的利润。但 是，别指望我们的员工去良心发现，主动帮公 司节约，因为和他们自己利益无关。我们也没 有精力去控制每一个角落，指出每个人在任何 时间做的每个不必要的浪费，有些人甚至根本 没有意识到自己的行为是浪费行为。所以，我 们要在任何细节的地方都要制定规章，用制度
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●邵锋华
本，就需要每个企业家成为一名优秀的砍价专 家，严格审核每一分钱，把每一分钱当成魔鬼 杀死。我们要建立价格数据库、供应商目录、 建立健全的财务制度和出台完善的砍价方法， 通过从高层管理人员亲自抓，要相信每砍掉一 分钱，你的利润就增加一倍。
二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字 大将带兵行军，除了熟悉地图地形，还要 熟悉你的武器辎重、粮草弹药，正所谓兵马未 动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基 本而重要的数字，才能确保公司顺利运作。 1.应收账款。应收账款是我们这个行业存 在的重大问题，也是我们公司列为头号问题的 问题。我们必须要咬住应收账款不放松，每天 紧盯着应收账款，是珍惜公司生命的表现。应 收账款不仅仅是签单业务员的问题，它是财 务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视 的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的 佣金，我们以后要改成除了扣业务员的还要扣 总经理的管理佣金。处罚不是目的，是引起高 度重视的。我们知道不管任何战争形态，占领 城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻 底的胜利。做业务什么是彻底的胜利，不是签 单，也不是多好的折扣，是把款全部收回来。 这是公司上下必须牢记的铁律。 2.损益平衡点。很多时候，每个月你都必 须等到财务报表出来以后，才知道公司当月的 表现怎么样。但这个时间的落差，很可能影响 你的决策速度。但如果你非常清晰地知道公司 的损益平衡点，也就是说，你一个月销售多少 才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以 判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。 3.库存。任何库存都是工作的失误，如何 把库存降为零，如何有效地处理即有的库存是 每天要做的工作，公司有多少库存必须要做到 心中有数，必须要让你的销售人员时刻向客户 推荐这些库存。 4.退货记录。如果有退货，表示内部质量 管理有问题，或者是采购有问题，或者是合同 有问题。因此，所有的合同必须要仔细仔细再 仔细，不要等问题发展到不可收拾时才着手处 理。 5.员工人数。每个月算算员工有多少人。 尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工 人数，有些临时用工可能会不知不觉地增长， 要求需要增加临时工的用工单位必须给你一 张统计表，你要随时掌握员工人数以及增长曲 线。随时掌握公司是不是用人无度。 6.签约额、毛利率和净利率。这是每个总 经理必须要单单看，月月计算的三个重要指 标。签约额是基础，毛利率是保证，净利率是根 本。
当今的企业家最大的障碍是不懂财务、不看 账目、害怕数字、重视不够，正因为对财务的不了 解，很多企业家在降低成本的时候找不到门路， 所以要想降低成本，企业家必须要看懂三张报 表：损益表、资产负债表、现金流量表。每个月的 损益表，都反映了一个企业真实的销售、成本和 利润。你只要看看损益表，就会知道问题出在哪 里，要么营销上有障碍，要么成本上出了问题。
●管理世界
《经济师》2010 年第 10 期
全面降低成本 加强企业细节管理
摘 要：企业管理是数学管理，收入—成 本 = 利润，10—9=1→10—8=2，每降低 10%的 成本，利润就会增加一倍。当今企业家都在积 极追求如何降低成本，提高利润，方法也是各 式各样，但如何能真正的降低成本，加强企业 的内部细节管理呢？宁波燎原工业股份有限公 司在降低成本，加强细节管理上作出了自己的 成绩。
管理，而不是用人管理，贴在最醒目的地方，让 全员严格遵守。
公司相应的出台了出差报销办法、办公用 品领用办法、公车使用办法、财务报销办法等 相关管理办法，这些管理办法的出台，有效地 梳理了内部管理，加强了管理成本。同时在公 司我们要经常开展交流会，就如何管理自己的 时间，大家纷纷总结和分享自己的经验，做事 分轻重缓急，早上早点上班等等，这些交流会 的开展有效地提高了大家如何管理自己的时 间，如何降低办公室成本管理。