浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版)
浅谈建筑施工企业成本管理
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低。
施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。
这种情况，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。
一、工程项目成本管理存在的主要问题（一）项目成本意识薄弱推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。
但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。
在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，却缺乏全员的成本管理思想。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
由于项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。
项目经理关心利润，但对成本开支情况较少过问。
有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，亏损找不出问题关键，更无法“对症下药”，企业效益下滑。
（二）成本管理和控制体制不健全企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。
因此，项目管理人员往往满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极，流于表面形式的比较多。
（三）缺乏对项目实施全过程的成本控制作为事后控制主要内容的成本核算，还要对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）施工企业成本管理篇1面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。
因此，工程项目成本管理突显重要。
集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。
*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。
现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。
框架结构，筏板基础。
该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。
该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。
合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。
公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。
二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。
因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。
首要任务是审定工程量，计算工程造价。
由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。
浅谈建筑施工企业成本管理
要达 到 的 成本 指标 要 求 在 施 工 项 目成 本 管 理 中 ． 程 控 制 过
是整个管 理活动中不确定 因素最 多 、 复杂 、 是最 重要 的 最 也 管 理 内容 ． 以项 目经 理 部 要 把 成 本 管 理 做 的扎 实 、 致 ， 所 细 并
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工 程 项 目各 个 阶 段 的施 工方 案 比选 工作 。 程 项 目施 工 的各 工
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材 料 的损 耗 率 ， 实 耗 数 与 预 算 数 进 行 差 异 分 析 ． 出原 因 ． 将 找 提 出解 决 措 施 ． 成 本 分 析 提供 充 分 可 靠 的 资料 为
（ ） 工 人力 精 细 化 管 理 人 力 资 源 是 企 业 管 理 的 主要 ３施 对 象 ， 企业 发展 的重 要 资 源 ， 切 管 理 流程 与制 度 ． 实 际 是 一 在 的操 作 中都 需 要 人 来 执 行 。 因 此企 业 如何 对 人 进 行 管 理 ． 是 企 业 发 展 的 根 本 。 建 筑 行 业 流 动性 与分 散 性 较 大 ． 员不 集 人 中 ． 性 的管 理 流 程 与 制 度 必 不 可少 ． 时 要 加 强 对 员 工 的 刚 同
浅谈建筑施工企业项目成本管理
浅谈建筑施工企业项目成本管理引言建筑施工项目的成本管理对于一个企业的发展至关重要。
精确的项目成本管理能够帮助企业实现成本的控制、降低项目风险、提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将对建筑施工企业项目成本管理进行浅谈，探讨其重要性、方法与实施过程。
项目成本管理的重要性建筑施工企业项目成本管理的重要性不言而喻。
准确把握项目的成本情况，能够更好地控制项目的进度和质量，避免项目超支，提高项目的盈利能力。
同时，项目成本管理也是企业管理的一个重要方面，能够帮助企业做出合理的决策，制定科学的目标。
项目成本管理的方法预算管理项目预算管理是指根据项目实施的需要，通过合理的预算编制和控制，对项目成本进行管理和控制的一种方法。
在项目启动阶段，通过明确项目目标和范围，编制合理的项目预算。
随后，在项目实施过程中，通过对项目资金使用情况的跟踪和监控，及时进行预算调整和控制。
成本控制成本控制是项目成本管理的关键环节之一。
它包括对项目实施过程中的各种成本进行有效管理和控制，确保项目成本在可控范围内，避免项目超支。
成本控制需要对项目的各个环节进行监控和分析，及时发现问题并采取相应措施，保证项目的进度和质量不受到成本的影响。
数据分析数据分析是项目成本管理的重要手段之一。
通过对项目成本数据的收集、整理和分析，可以帮助企业深入了解项目的成本构成和变化趋势，以及各个环节的成本控制情况。
数据分析可以帮助项目管理人员做出准确的决策，及时调整项目的成本策略，提高项目的效益和竞争力。
经验总结建筑施工企业在进行项目成本管理时，还可以根据以往的项目经验进行总结和借鉴。
通过对成功项目和失败项目的经验总结，可以总结出有效的成本管理策略和方法，为今后的项目提供参考和借鉴。
项目成本管理的实施过程项目成本管理的实施过程可以分为以下几个阶段：设定目标设定目标是项目成本管理的起点。
在项目启动阶段，建立明确的成本管理目标和指标，制定可行的项目预算。
目标的设定应该具体、可衡量和可达到。
浅谈建筑施工企业成本管理
浅谈建筑施工企业成本管理摘要：施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动。
在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。
关键词：建筑施工企业成本管理对策Abstract: The construction enterprise cost management refers to the actual cost of the construction enterprise happen by forecasting, plan, control, accounting, analysis and a series of activities. With meeting the engineering quality and time limit, we need to take effective measures to lower cost, to cost control targets.Key Words: construction, construction enterprise, cost management, countermeasures施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动。
在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。
施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果。
如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费或节约施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约或超支、以及施工技术和经营管理的水平。
一、施工企业成本管理中的问题1 成本管理意识薄弱（1）施工组织设计阶段忽视施工准备成本管理贯穿于施工生产经营活动的全过程，是提高施工企业经济效益的必由之路。
因此，企业要生存发展。
浅析建筑施工企业的成本管理
浅析建筑施工企业的成本管理建筑施工企业主要靠完成项目来维持企业的发展，项目为企业提供着财力，它是施工企业组织的主要单元。
企业只有要不断的积累，才可以扩大再生产，取得更大的发展。
本文从五大方面阐述了与建筑施工企业成本管理相关的内容。
标签：建筑施工企业成本管理1建立和完善项目管理体制项目经理负责制是现代项目管理的基本点，参建人员各司所职，由项目经理组织起来并把职权分解下去，要奖罚分明、明确分工。
由项目经理一个人对整个项目工程的进度、成本、质量做出决策，并承担相应的责任。
使每一个负责人都有一定的权利和责任，对企业和集体，每人都抱着主人翁意识，为降低成本精打细算，做到从实际出发，负责用事实和数据说话。
每一个参建人员的工作用统一的规章制度来约束和指导，在项目管理中应建立一个严密的成本控制体系，为企业在施工过程中创造最大的经济效益。
2提高施工项目成本管理水平可以通过运用现代成本管理理论和经验来实现要有良好的工作效果，就必须有先进的思想、先进的工作方法做指导，传统的管理方式以及经营理念已经不适合市场经济发展的要求了。
对于施工管理人员的成本管理理念和思维问题应基于目前市场环境的特点，着重的解决好。
受惯性思维的影响我们多数管理人员的经营思想和管理方式仍停留在计划经济的水平上。
为了中标，投标阶段在当前的市场下，标价不得不被动地压低。
由于标价低，对项目的期望值如果依然停留在定额计价的高度，中标之后亏损的理由自然会被强调，就不去考虑公司以市场成本为标准如何降低自身成本问题，亏损好象就变成很正常的事了，项目效益就更谈不上了。
我们必须确立项目成本、项目效益观念，要以市场价格为标准。
要积极主动地去适应市场，通过技术创新去降低成本、用管理创新去创效益，不能单纯把扭亏的希望寄托在向业主追加投资上。
中标如果是低于社会的平均价格，这就是说明社会平均价格的发展趋势会降低。
之所以项目无法接受中标价，是因为我们的内部成本高，这已开始跟不上市场发展的步伐，必须对价格进行重新定位，要不这样做在竞争中我们的企业就会被淘汰。
浅谈建筑施工企业成本管理
浅谈建筑施工企业成本管理随着建筑行业的不断发展和竞争的加剧，建筑施工企业如何有效管理成本，提高企业的竞争力成为了重要的课题。
建筑施工企业的成本管理涉及到多个方面，包括材料采购、劳动力成本、设备租赁等，本文将针对这些方面进行浅谈。
首先，对于建筑施工企业来说，材料采购是成本管理的重要一环。
合理的材料采购可以帮助企业降低成本、提高效益。
建筑施工企业应该与供应商建立合作伙伴关系，通过多渠道寻找材料供应商，进行比价，选择性价比最高的材料供应商。
在采购过程中，要注意合同的签订，确保采购的合法性和合规性。
此外，建筑施工企业还应加强对材料的管理，避免浪费和滥用，提高物料的利用率。
其次，劳动力成本是建筑施工企业成本管理中的关键问题。
建筑施工企业要合理安排和管理劳动力，提高劳动力的效率和利用率。
企业可以采取一些措施，如合理安排工作流程，提高工人的工作效率；加强培训，提升工人的技能水平；设立激励机制，鼓励工人积极参与工作。
此外，建筑施工企业还可以考虑引入先进的施工技术和设备，减少对人力的依赖，进一步提高效率和节约成本。
此外，设备租赁也是建筑施工企业成本管理的重点之一。
建筑施工企业可以采取租赁设备的方式，避免大量的资金投入和设备闲置的问题。
企业在选择设备租赁供应商时要综合考虑价格、质量和服务等因素，在签订合同前要详细了解设备的租赁期限、费用以及保养维护等相关事宜。
此外，企业还应加强对租赁设备的管理，定期进行维护保养，避免设备故障和损坏，降低后期的维修成本。
在进行建筑施工企业成本管理时，还应注意以下几点。
首先，要建立完善的成本管理制度和流程，明确各项成本的责任归属和审核流程。
其次，要加强对成本的核算和分析，及时掌握各项成本的具体情况并作出相应的决策。
此外，要加强财务管理，确保财务数据的准确性和及时性。
最后，建筑施工企业还应注重合规经营，遵守相关法律法规，在成本管理中要避免违规行为，避免带来不必要的风险。
综上所述，建筑施工企业成本管理是提高企业竞争力的重要环节。
浅谈建筑施工企业的成本管理
浅谈建筑施工企业的成本管理前言：施工成本控制主要目的是在保证工程项目如期竣工，保证建筑质量、施工安全目标下，将资金利用效率提高，控制成本，提高赢利水平，或降低亏损程度。
但目前我国建筑施工单位成本控制仍有部分停留在传统的控制方法中，缺乏针对性、实时性和高效性。
建筑工程管理应采用现代管理模式，做到信息的获取及时准确，成本计划科学透明，保证建筑施工单位在施工过程中资源的充分利用，实现工程项目优质高效履约。
建筑施工单位施工过程中对施工成本进行控制有利于提高建筑施工效率，将施工过程中产生的实际费用严格控制在施工成本计划预算内，对不得不超出的部分费用进行详细核算，判别是否符合标准，通过奖惩激励机制，最终保证施工成本控制在计划允许范围内，实现建筑施工单位和建设单位的互利双赢。
1影响建筑工程成本控制的因素影响建筑工程施工成本控制的主要因素包括以下几个方面：工程价格；施工方案；工程质量。
下面分别进行分析。
（1）工程价格。
工程规模、投资大小对成本控制有着巨大影响，不同的工程投资，其利润和税率均不相同。
工程投资构成的主要因素（人工费、材料费、机械使用费等）中，其材料费用所占比重较大，工程规模越大，其控制的弹性也越大。
机械化作业取代人工作业，承包商的劳动生产效率高低和分配制度对劳务费用也有着决定性影响。
（2）施工方案。
施工方案是否科学合理，是否利于材料的合理使用、工效的提高、机械的高效作业等，都对施工成本产生影响。
对于同一建筑物，采用不同的施工方案会产生不同的成本费用，科学合理的施工方案，一方面可以加快施工进度，保证施工质量，另一方面可以有效地降低施工成本，比如依据工程特点、现场环境等，合理安排混凝土搅拌站、加工厂、仓库等临时设施的平面布署，合理组织施工顺序，紧凑安排机械作业内容等，在施工中可以有效避免和减少材料的二次转运（或缩短运距），做到均衡性、连续性施工，提高机械利用率等，都可以节约施工成本。
（3）工程质量。
工程质量是施工单位项目管理工作的重中之重，工程质量不合格会给企业带来声誉失损，履约成本加大，市场开发受阻等一系列负作用。
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浅谈建筑施工企业的成本管理
(通用版)
Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.
浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版)
成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。
成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。
从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。
下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。
一、做好投标阶段成本预测工作
1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦
中标，要及时签订施工合同。
2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。
此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。
二实施成本管理中的合同管理
1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。
2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织
项目垒体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。
3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。
4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。
施工企业应根据各企业的实际情况及
积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。
三施工过程中具体成本控制
1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。
对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、
中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。
材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。
材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。
2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。
在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。
3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。
它已经直接影响到企业的生存和发展。
4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确
定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。
四健全竣工决算制度
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。
在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。
竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。
竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。
云博创意设计
MzYunBo Creative Design Co., Ltd.。