合资企业文化建设探讨 -基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析

合资企业文化建设探讨－基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析企业文化是经营与文化相结合的产物，它是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。

它所包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员共同认可。

在市场竞争激烈，全球经济一体化的的今天，企业生产活力活跃的程度，竞争力的强弱与否很重要的一个方面取决于企业文化的建设。

因此深入研究企业文化内涵，加强企业文化建设，对企业自身发展具有十分重要的意义。

一、企业文化的内涵(一)企业文化的内涵企业文化，是企业全体员工物质文明和精神文明的总和，是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。

企业文化大致可分三个方面：物质文化包括厂容厂貌，产品外观包装，技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。

制度文化主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织的行为要求。

精神文化包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。

它以观念的形式，以非计划、非理性的因素来调整企业成员的行为，使得企业成员能够以更有效的方式进行协调，以实现企业的目标。

（二）形成企业文化的背景企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。

起源于二次大战过后的50年代，日本经济发展异常迅速，美国企业界日益受到来自日本的压力，于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较的热，慢慢催生了企业文化的理念。

企业文化发展到今天，人们就对它的概念，领域，作用等都已有了更多的认识。

企业文化可以帮助改善信息沟通，人际关系，决策制度，形成高度灵活的应变能力，已适应日趋剧烈的竞争环境，企业文化成了促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神。

随着中国经济不断发展，1997年国内宏观经济形势完成了从供给短缺到生产过剩，就在国内市场竞争越来越来激烈的时候，跨国制药企业也纷纷进入了中国市场，中国医药市场变成了国际舞台，一方面是跨国企业规模，高技术高品质的专利产品，全球统一的管理规范，良好的品牌信誉，一方面是国内企业规模小，技术含量低95％的仿制品，粗放式的管理。

全世界已经变成一个大市场，机会增多，威胁更多，企业竞争日趋激烈，要求企业要有核心竞争力，即企业要有特色还要有持久，不易被模仿、不能被同化的东西，企业文化就是一个最好的核心竞争力，因为文化具有独特性、难模仿性、难交易性等特色。

而且一旦形成规范和共识，企业自身会自觉维护，并逾久弥坚。

二、合资企业文化建设的模式合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。

但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。

正确认识中外双方的文化差异，努力促进不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。

企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的印记，是民族历史文化在企业产生、经营过程中的浓缩和凝结。

民族文化是企业文化的根本，企业文化体现民族文化的特色，并从民族文化中汲取营养。

这一方面可能意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展；但另一方面，也给企业走出国门、跨越国界开拓异域市场带来无形的压力。

当企业发展成为跨国公司，投身于国际市场开展跨国经营时，将面临与国内经营大相径庭的复杂的环境。

一般而言，跨国经营的环境包括一般环境与经营环境两类。

一般环境有政治、法律、经济、自然、文化等因素；经营环境则包括供应者、竞争者和顾客等。

这些环境因素中，文化因素对企业经营起着特定的作用。

在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司，企业文化建设决定着跨国经营的成败。

这就要求跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

中外合资企业是我国企业丛林中的一个新种类，它一开始就以其独特价值观为基础的行为规范和观念形态而令人瞩目，而这正是孕育合资企业文化的土壤。

合资企业的企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的，在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。

倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。

表层——物质文化。

这一层主要是通过物质形态表现出来的、看得见、摸得着的企业文化。

它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等，这是企业赖以生存、不可缺少的基础。

所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。

内层——行为文化。

首先是人际关系文化。

企业是社会生产力的基础，人又是其中最活跃的因素。

人际关系的问题，即一个“情”的问题，感情因素在合资企业中起着重要作用。

其次是企业智能文化，即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。

企业在产品的设计上、工艺的组合上、包装的选择上、广告的宣传上，应尽力使之有强烈的艺术感和创新感，这些都凝聚着企业的智能，显示着企业特有的氛围和文化环境。

三是机构、制度、管理功能所形成的文化。

深层——精神文化。

这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。

如果说合资企业文化表层体现的是一种人、事、物三位一体的关系，那么其深层体现的则是企业在长期的生产经营实践活动中形成的群体意识和价值观。

企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。

合资企业的企业文化的培养和建设应将视角对准多种文化的结合点上，将焦距调整在经营者、股东、员工之间的关系上，博采众长，优化组合，齐心协力，培育、建设各方共认的，独具特色的企业文化体系。

1、塑造形神俱佳的企业形象企业文化结构表层的形象是企业的无形资产，它通过各种方式，将企业宗旨、职工素质、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识等传播给客户和社会公众，造就优良的企业形象，以提高企业的知名度，激发职工的归属感和自豪感，增强凝聚力和向心力，促进企业的发展。

作为合资企业，就要塑造一种形神俱佳的企业形象，以获取企业通往国际市场的“金护照”。

2、树立“以人为本”的核心管理观念以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为中心转向以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点，即尊重人的价值、爱护人的成长、关心人的生活，从而把职工中分散各异的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。

合资企业在培养和建设企业文化过程中，应特别注重“以人为本”的核心管理。

企业文化建设必须要十分关注人的志趣，尊重人的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。

3、培育勇于进取的企业精神企业精神是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。

因此，培育、创造企业精神是合资企业文化建设的核心。

企业精神不能千篇一律，但作为合资企业的企业精神应该倡导这样几种共性的精神，即：艰苦奋斗的创业精神、共事合作的团结精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神。

（一）解决文化差异的模式面对文化冲突对跨国经营带来的影响，要求跨国公司必须正确处理经营活动中的文化差异，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。

解决组织跨文化差异有三种模式可供选择：1. 凌越所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。

该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

2. 折中折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

3．融合所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

而处理文化冲突的一种较稳妥的方式就是实现文化的融合。

所谓“文化融合”，就是指在跨国经营过程中，跨国公司需要充分考虑目标市场的文化特点，对当地的文化传统、习俗、宗教禁忌予以充分尊重的基础上，是公司的母文化与当地文化相互补的一种本土化模式。

文化的融合何以可能？跨国经营的过程中，文化冲突和文化融合作为文化交流的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交流的过程中总是共存其中、相伴而行。

因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。

在跨国经营活动中，跨国公司必须以资公司所在地的文化传统为考虑的重点，在生产经营过程中通过对当地文化的尊重，促使当地文化与本公司的母文化相融合，从而使跨国公司的本土化战略得以顺利实现。

企业实施本土化战略必须以文化的融合为切入点，这样当母文化得到当地文化的认可时，企业的生产经营活动自然和会得到当地文化的认可。

（二）成功运营的对策具体说来，本土化策略实际上首先是文化的本土化。

当然这种本土化并不是完全服从于当地文化，而是与当地文化的融合问题。

完全服从当地文化，会使公司所依托的母文化失去其特色，从而难以形成自己的特色。

而不尊重当地文化会使公司因文化冲突而是生产经营活动难以为继。

在这种情况下，实施文化融合是最合适的一种策略。

因为本土化策略主要包括人员的本土化、产品的本土化以及战略联盟的本土化，所以文化本土化即文化融合在这里有其特殊的意义。

从人员管理的本土化来看，公司在跨国生产经营活动中要雇用当地的工人，因此在这种情况下，为了能使当地工人能过充分认可企业文化，企业必须尊重当地人的风俗习惯，只有这样才会激发当地工人的工作积极性和合作态度。

从产品本土化来看，公司的产品和服务能否被当地人所认可，取决于公司能否尊重当地人的文化习惯。

任何产品和服务都有一定的文化内涵，如果这些内涵同当地文化相冲突，必然会引起当地居民的反感，从而失去市场。

从战略联盟的角度看，要在战略上找同盟军，就必须找出同自身企业文化能相容的企业，然后与之建立联盟关系，而对企业的价值观的认可是建立联盟的一个关键，在战略联盟上，充分注重同彰显当地文化的企业建立联盟，这是跨国公司必须面临并解决的问题。