杰出班组长第二版
班组长培训心得：认真践行培训内容,争做杰出班组长(通用15篇)
班组长培训心得：认真践行培训内容，争做杰出班组长（通用15篇）班组长培训心得：仔细践行培训内容，争做杰出班组长篇1心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
语言类读书心得同数学札记相近；体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于阅历总结。
下面是我整理的班组长培训心得体会例文，盼望对你有所关心！为期五天的班组长培训已经降下帷幕。
参与完这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。
它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于刚上管理岗位的我来说，无疑是旱地里下了一场“准时雨”。
授课形式新颖、生动、好玩，在老师讲解中我们不知不觉就学到了学问，找到了分析问题和解决问题的方法。
在学习中，我不断把老师所讲授的学问与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思索，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完善的团队呢？通过培训，我找到了答案。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参加工作的人，其综合素养的凹凸，将影响班组管理的成败。
所以，班组长不仅要具备擅长沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理力量，还要把握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。
同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清晰，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。
在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有方案、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。
不仅自己要能精彩的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。
要扮演好兵头将尾的角色，支配、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发觉问题，遇到困难，要和他们一起想方法，出办法，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。
既要实干，也要巧干。
让班组成员在完成工作的过程中熬炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。
如何做好班组长(教材)
学员姓名：培训讲师：培训时间：如何做好班组长课程大纲一、班组长的定义二、班组长在企业中的地位和作用三、班组长常识简介四、班组长的职责五、杰出班组长具备的要素六、班组长如何实施管理七、班组长模拟召开早会.前言如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这一群狮子也就不再是狮子了。
——拿破仑狮子性格暴躁，有魄力、有胆识、有才华、不拘泥于陈规旧俗。
而绵羊一团和气，性格温顺、缺少主见，总喜欢按部就班。
如果狮子和绵羊组成团队，那么究竟是狮子领导下的绵羊队伍力量大，还是绵羊领导下的狮子队伍力量大？结论：用好一个人，激励一大片用好一个人，活了满盘棋用好一个人，带富整个村管理的五大职能计划指挥协调管理者的三大任务➢实现企业经济绩效，让企业赚钱；➢使工作富有成效，员工具有成就感➢处理对社会的影响与承担社会责任以最经济的投入，获取最大的回报！一、班组长的定义定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,___________和监督,以达成_______的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的_______.角色认知（一）员工对组长有以下六个期望:1、办事要公道,2、关心部属,3、_________4、以身作则5、及时______6、给予______与认可角色认知（二）1.对企业来说:班组长是_____________作业人员,是：品质（QUALITY）、成本（COST）、交期（DELIVERY DATE）指标达成的最直接的___________。
2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和____________,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员_________的桥梁。
角色的认知（三）班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。
首先,班组长是企业价值和利润的其次,班组长是中高层管理人员的左右手;再次,班组长是作业人员的帮助者和;最后,与其他班组长是战友和兄弟;管理者的六项基本工作➢计划：包括年度计划、月计划、每天的计划，_______执行方向；➢_____：组织成员，营建团队合作，以及如何坚持____________各规章制度；➢协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的______________和工作积极性；➢______：控制生产的进度、目标、人员等，减少异常率，使生产可控；➢授权：善于利用有效人才，培训新人，塑造可持续发展且积极向上的______；➢监督：监督生产的全过程，且对生产结果进行_______并全权负责。
杰出班组长训练
5. 班组长的重要作用
9
REV:1.0
成长中的角色定位
6.了解员工的五个期望值 员工对班组长有以下五个方面的期望：
办事要公道 关心部下 目标明确 命令适当 及时指导 需要荣誉
7. 班组长必备的五个知识和技能
班组长影掌握以下五个方面的知识和技能： 品质的知识 管理的知识 管控的技能 专业的技能
21
REV:1.0
工作教導技法
通路与工作场所的整理整顿不 良 作业员对工作没有兴趣 没有正确使用辅助工具或计量 器具 无故缺勤者多 浪费消耗品 作业员的流动性大 工作没有计划性 ……
3.工作现场常有的问题
没有遵守正确的工作方法 工作品质没有达到标准 工作常常失败 损坏道具或设备 产品或重新加工过多 有人受伤 没有正确使用安全装置 作业员工作不小心 没做好也能获得奖赏
(蘇州廠)
(Stock Code : 1997)
杰出班組長訓練
编写人员： 彭素云
职称：副理
编写日期：2010﹑6﹑8
审 核﹕鄧國祥
REV：1.0
核准﹕楊文賓
1
REV:1.0
课 程 大 纲
教學時數: 1H 课程名称 杰出班組長訓練 课程编号 选用对象 班組長
课程目标:強化管理能力 教学大约/重点内容 一、成長中角色定位 二、永遠第一位的---安全 三、工作教導方法 四、有效溝通 五、員工激勵 教学方法 讲授法 讲授法 讲授法 讲授法 讲授法﹑舉例法 电脑投影机 教学资源 時數 20 5 15 10 10 备注
9. 对企业的正确认知
企业不是顺风车 企业不是收容所 ——纵容能力不足的人 ——管理不是比赛谁最受欢迎 企业不是福利院
富士康杰出班组长培训课程课件
解决问题与应对挑战
具备解决复杂问题和应对挑战的 能力，能够带领团队找到有效的 解决方案。
领导力提升方法
持续学习与实践
通过参加培训、阅读、实践等方式，不断学习和 提升自己的领导力。
寻求反馈与建议
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，以便 更好地了解自己的领导风格和提升空间。
ABCD
反思与自我评估
定期反思自己的领导行为，评估自己的优点和不 足，制定改进计划。
领导力与管理的区别
领导力强调影响和激励，而管理则更注重组织和控制。
领导力特质
决策能力
能够迅速、准确地做出明智的决 策，并承担决策带来的责任。
沟通与协调
具备良好的沟通技巧，能够有效 地协调团队内部和外部的资源。
激励与培养
能够激发团队成员的潜力，帮助 他们发展自己的技能和才能。
愿景和目标设定
具有清晰、可实现的愿景和目标 ，并能够与团队成员共享。
班组沟通协调
加强班组成员之间的沟通 协调，解决工作中出现的 问题和矛盾。
团队文化塑造
价值观培养
树立正确的团队价值观， 培养成员的责任感和使命 感。
团队精神打造
通过团队活动和培训，增 强团队凝聚力和协作精神 。
团队激励与认可
建立有效的激励机制，表 彰优秀成员，提高团队士 气。
班组凝聚力提升
共同目标设定
互补。
协调处理
在遇到冲突和问题时，能够及时协调 处理，化解矛盾，保持班组工作的顺 利进行。
会议组织与记录
能够组织有效的班组会议，做好会议 记录和纪要整理，确保会议成果得到 有效落实。
激励与考核
激励方法
了解员工需求，掌握多种激励方法，激发员 工工作积极性和创造力。
班组管理基础与技能培训课程
根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又 增加了安全（Safety），即形成了“6S”；有的企业再增加了节 约（Save），形成了“7S”；也有的企业加上习惯 （Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了 “10S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出的。
2-5S演变
杰出班组长课程
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的 管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定 了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企 业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创 造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用， 逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为 工厂管理的一股新潮流。
2-5S活动推行方法
整理：是现场改善的开始
杰出班组长课程
1．要的东西与不要的东西，其判断基准要明确化 1天使用一次以上的东西------放在使用地点附近 1周使用一次以上的东西------放在工序附近 3个月使用一次以上的东西---放在工作场所附近 不知道要不要使用的东西-----暂时存放仓库（经过一年以后不 使用就加以处理）。 不使用的东西---马上加以处理
1-5S管理与现场管理
现场
---从广义上来讲，凡是企业用来从事 生产经营的场所，都称之为现场。 ---如厂区、车间、仓库、运输线路、 办公室以及营销场所等。
现场管理
---是指用科学的管理制度、标准和方 法对生产现场各生产要素，包括人、机、 料、法、环、信等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良 好的结合状态，达到优质、高效、低耗、 均衡、安全、文明生产的目的。 ---是生产第一线的综合管理。 ---是生产管理的重要内容。 ---是生产系统合理布置的补充和深入。
生产部班组长培训
三、班组长必备能力
1、技术能力
班组长的任务就是带领一班人保证完成企业的各项生 产指标。因此，班组长一定要善于学习，不断学习，掌 握一套过硬的业务技术本领。俗话说，打铁还要自身硬。
2、组织能力
除专业技术外，班组长还要不断培养、提升自己的组 织能力。“众人拾柴火焰高”是至理名言，只有激发每 位班组成员的积极性，班组才会生龙活虎，战无不胜。 因此，班组长平时要多与员工沟通，了解民情，取得大 家的信任，树立威信。
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2、“5S”现场管理
（一）整理 所谓整理，就是将必需物品与非必需品区分开。 整理时需注意以下几点： 整理后保留下的每件物品都是必需的，但是将必
需品的数量要降到最低程度。 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用
的物品将 长期不用的存放入库。 当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有 的场地，你会发现竟然还很有场地的。
没有完美的个人，只有完美的团队；
员工错就是班组长错，班组长错并不代 表员工有错；
班组长培训内容
一、班组长的定义； 二、班组长的工作职责； 三、班组长工作范畴； 四、班组长必备素质； 五、班组长常见问题； 五、如何成为优秀班组长；
一、班组长的定义
1、管理： ①管人
激励、指导、沟通、监督、考核； ②理事
35
七、培训员工四阶段
前期
准备 1
示范
说明 2
放松员工的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位置。
将主要步骤逐个给学员示范讲解； 强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解
实际
操作 3
请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。
经典班组长-技巧篇
ACACACACA CAC
121212121 212
交接时间：两个班工作交替前后
交
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度
材料状况及切换安排
品质状况及注意点
班
设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项
其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区、个别、会议
任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其 目的是预见性地发现问题、在事故、故障和 损失出现之前即采取主动性的改善行动。
6、预见性地主动对应 偏差
异常
事故 故障
隐患
事故 “救火”
预见性改善
即时 纠正
停产 调整
计划性 委外 纠正 改造
本部门
跨部门
别部门
独立解决 共同解决 独立解决
第五章 班组长日常管理技巧
1、工作交接 2、早会、夕会 3、生产（产品质量、产量、交期）确认 4、品质巡检及记录确认 5、4M1E变化点把握 6、预见性地主动对应 7、交流、联络与协调 8、报表填写 9、当日工作总结
现场确认 工作预交接
早会 · 安排 工作交接
生产确认
品质确认
4M1E变化点
班
进度 · 切换
作业 标准化
工艺条件
· 各机种对应条件 · 三级权限设定
作业动作 · 动作经济原则
作业配置 机型切换
· 工具、材料 · 作业点
· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工
最高权限的 更改规格
中等权限的 更改规格
微调规格
只能由相关最高行政或技术权 威决定更改的规格，一般人绝对不 能更改。
班组长论坛
成为一名杰出班组长就要自身过硬矿业分公司罗文刚我认为，作为班组长要想带好兵，要做到“打铁自身硬”。
第一，要有强烈的责任心。
班组长是班组的领头人，要有“厂兴我荣，厂衰我耻”的责任感。
班组长要有与企业同呼吸、共命运、息息相关、荣辱与共的使命感。
只有有了对企业负责，对职工负责，对自己负责的高度责任心，才能有干事创业、成就事业的动力，才能干好班组长。
也才能立足本班组，带好自己的每个兵，团结每个人的力量，争创一流班组，打造一流业绩。
第二，要树起榜样。
班组长要冲锋在前，享乐在后，困难和关键时刻要敢于一马当先、迎难而上、不怕苦、不怕累、不计较个人得失。
班组长要树起技术榜样，要对本区域的安全制度心中有数，对生产工艺要了如指掌，操作技能要出类拔萃。
班组长要树起思想榜样，作为班组长，品德要端正，要有公平、公正的正义感，要有敢与歪风邪气作斗争的正气。
第三，要坦诚。
班组长要心胸坦荡，不能斤斤计较，要实实在在办事。
要客观、公正地对待每一名班组成员。
既不能当老好人，又不能因为员工因一时一事的错误而盖棺定论、另眼相待。
对自己的每一个“兵”，都要以心相待，以情感人，以诚动人，能够才会得到大家的衷心拥护和支持，工作起来才会得心应手。
第四，要不满足现状。
班组长不能因为取得一点成绩而沾沾自喜，骄傲自满只能导致停步不前。
班组长要有积极进取的精神，要在班组内不断制定更高的奋斗目标。
第五，要勇于接受批评。
我们对工作尽心尽力，也不见得能做到尽善尽美。
我们要多听听领导和职工对自己的评价和看法，虚心接受批评和建议。
专家（邱杰厦门慧泉企业管理顾问有限公司著名讲师、班组管理专家）点评：企业管理中，班组长拥有过硬素质是十分重要的。
因为，班组长处理的问题常常是十分庞杂、棘手的。
自身硬不单单体现在自身品格和技术水平上，也应体现在自身业绩和团队业绩上。
班组长只有带领团队取得“响当当”的业绩，才会得到班组成员的尊敬和支持。
成为一名杰出班组长就要带头干西区能源中心张利萍古人云：“将怀必死之心，士无偷生之念。
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第三章 生产计划排配
(三)机器负荷分析步骤
1、依生产的机器设备加以分类 2、计算各种机器设备的产能负荷。 标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间÷单件标准时间 作业时间 焊接机总产能= ——————————×台数×开机率 标准时间 3、将期间内生产计划所需用之机器统计
产品 计划产量 机器 车床 A B C D E F G 合计
10
第一章 班组长职责
5.2 现场管理的要点 5.2.1 导演和啦啦队长 5.2.4 合理分配工作 5.2.7 维护下属的自尊 5.2.2 乐观积极 5.2.5 用人不疑 5.2.8 称赞下属 5.2.3 实事求是 5.2.6 认真倾听 5.2.9 关心下属
5.2.10 为下属制造机会 5.2.11 言行一致 5.2.12 让出荣誉
企业 利润
1.3对企业的正确认识 (1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所 (3)企业不是福利院
3
第一章 班组长职责
A 、企业：以盈利为目的的经济组织， 同时担任一定的社会责任。 B、五大利益相关方
股 东
供应商和 合作伙伴
员工 社会
顾客
公司为谁 而存在？
理解卓越绩效模式： 利益相关方、长短期利益的平衡！
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第四章 员工管理
一、 人力资源的特点及分析
（一）人的定义: 社会关系的总和（工业心理学） （二）人的需要
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需要
动机
行为
需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的 生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。 动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标
的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。
睿弼成管理咨询公司公开培训课
杰出班组长 讲 义
主讲:曾老师
1
杰出班组长
内 容 提 要
一、班组长的职责 二、目标管理 三、生产计划排配 四、员工管理 五、设备、设施管理 六、质量管理 七、现场管理 八、信息沟通与协调 九、自我成长和提升 十、案例分析
2
第一章 班组长职责
1、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖 的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。 1.2自我角色的认知
冲压机
注塑机 焊接机
电镀设备
23
第三章 生产计划排配
4、比较现有机器设备负荷 5、机器设备之增补 （四）短期的产能调整
需求 低于需求 状况 调整做法0 外包 使用工时 临时工 机器 人员运用 部分工作外包 加班或轮班 增加临时工 增加开机时间 训练作业人员 外包收回 减少加班 减少临时工 减少开机台数 具有二种以上专长
6、“新官”如何上任 6.1 改变思想 6.2 开展工作（6.2.1 分析形势 6.2.2 变革慢行 出成绩 6.2.4 吸取失败的教训） 6.3 明确自己的职责任务 6.4 带人先带心
11
6.2.3 早
第二章 目标管理
(一)、目标管理概述 1、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以 提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该 下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评 价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 2、目标管理的意义
行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。
（三）人性理论
第一阶段： X 理论
方法。
X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。
它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等
30
第四章 员工管理
第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它 的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。 第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性 的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能” 的管理意识。
2.1 预测公司成长，及早制定因应措施
2.2 确定组织努力 目标，提高工作效率 2.3 降低生产成本，增加生产力
2.4 目标管理是计划与执行的有效工具
12
第二章 目标管理
2.5 目标管理使组织所扮演的角色更明确 2.6 激发员工潜能，提高员工士气 2.7 促进沟通，全员参与，增进团结 2.8 消除各部门的本位主义 2.9 鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 2.10 激励员工自觉自发的精神，提高工作效率 2.11 诱发员工的承诺 2.12 目标管理使管理评估具体可行 2.13 有助于经营者评核自己或下属的绩效 2.14 目标管理提供企业控制之道 3、目标管理的目的 3.1 提高业绩 3.2 提高个人能力
9
第一章 班组长职责
5.1.6 积极动手、主动报告
5.1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”) 5.1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织 权威”） 5.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权 威“）
5.1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战 的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起 来不要！
(四)、目标管理的执行
1、部属如何执行目标 3、如何确保目标管理的执行
15
第二章 目标管理
(五)、目标管理的追踪
计划目标 数量 标准 审查差异 原因并采 取纠正行动 追踪 比较计划 目标与成果 衡量实际 工作成果
(六)、目标管理的修正
当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基本上也 不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要
返品个数/来料个数
实数值 实数值
18
第二章 目标管理
工厂中常用的管理项目
续表
分类 序号 1 2 交期 3 4 5 6 项 目 实数值 完成品平均在库金额/月平 均销售金额 按期交货批数/应交货批数 实数值 实数值 按计划完成批数/总批数
19
计 算 公 式
延迟交货天数 完成品滞留天数 按期交货率 总出货量 各品种出货量 生产计划完成率
9
流水线节拍
（品种不变）
17
第二章 目标管理
工厂中常用的管理项目 续表 分类 序号 项目 计算公式
1
2 3 品质 4 5
工程内不合格率
一次合格品率 批量合格率 进料批量合格率 客户投诉件数
工程内不合格数/总数
一次合格品数/总数 合格批数/总批数 合格批数/总批数 实数值
6
7 8
不良个数率
内部投诉件数 内部投诉数量
16
第二章 目标管理
工厂中常用的管理项目 分类 序号 1 2 3 项目 生产率 每小时包装数 日均入库数量 计算公式 产出数量/总投入工时 包装总数/总投入工时 实数值
4
效率 5 6 7 8
日均出库数量
日均检查点数 日均装车数 日均卸车数 总标准时间
实数值
实数值 实数值 实数值 各工序标准时间之和
(3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思 维。
(4)组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。
(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对 方的能力。
(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很 谦虚；二是你会了解更多的事情。
6
第一章 班组长职责
24
高于需求
第三章 生产计划排配
三、销售计划与生产计划 1、存货生产型 2、订货生产型 （一）年销货计划例子
月 度 产 品 别 合 A类 B类 C类 计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计
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第三章 生产计划排配
（二）月计划
X X 月生产计划
项次 制单No 客户 品名 数量 计划完成 备 注
（7） 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。 （8） 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。 （9） 指导员工的能力：传授必要的知识及方法。 （10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。 （11）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经 不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的 员工；而你的职务越高，影响力越大。 （12）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有 效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 （13）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺 少的能力。
一、生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。 二、工作内容 （一）产能负荷分析 产能的分析主要针对产品： 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。 5、材料的准备前臵时间（Lead Time） 6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。 一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。
21
第三章 生产计划排配
（二）人力负荷分析步骤 1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产 该产品所需的人力。 例： 产品名 A B C D E F G G I J 合计 项目
标准工时 计划产量 需要工时 计划生产总标准时间 人员需求=（————————————————————）较现有人力 3、申请增补
4
第一章 班组长职责
2、班组在企业中的地位和作用 2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位 2.2 班组是企业最基层的管理单位
2.3 班组是生产流程的衔接要素
2.4 班组是提高职工素质的基本场所
2.5 班组是激发创意、解决问题的团队