龚举成：中粮集团解决问题六步法
新农业企业的9大成功模式
新农业企业的9大成功模式作者：唯美乡村来源：《智富时代·时代财富》 2014年第11期文_唯美乡村编辑_张瑜婧插画_梁航宇■中粮模式：玩转产业链中粮集团作为国内农业产业集团的龙头，已经从单一的粮油贸易延展到全产业链。
通过对涉及农业的各领域，包括技术、信息、种子、金融服务、网络、渠道和终端等进行整合，从而掌握了产业链的各个环节，使米、面、油、糖、肉、奶、饲料和玉米等深加工产品均在国内获得了较大的市场规模和影响力。
观点：整合产业链是基础，玩转产业链的各大环节才是王道。
目前很多农业企业进驻米面粮油、鸡蛋和榨菜等领域时，均选择只涉及一个产业内的细分市场，因此竞争力相对有限。
■依云模式：巧用稀缺产地资源依云，法国最普通的矿泉水，为何能在中国超市卖20多元一瓶？不仅因为它来自阿尔卑斯山，还在于依云的关键词，“世界少有的无污染地区”、“海拔2000米以上”、“年均温0°C以下”、“无污染”等。
地域的惟一性和独特性，造就了产品的惟一性和独特性，使之成为了中国市场上最贵的瓶装水。
观点：学会利用产地优势，形成强大竞争力，不是所有矿泉水都叫“依云”！中国的农产品企业并不缺资源，缺乏的是嫁接资源的方法。
如乌江榨菜企业，一句“中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江”让其红遍大江南北，还迅速带动了当地企业形成产业化发展，大大刺激了当地经济的发展。
■双汇模式：走深加工之路作为老牌肉食品企业，双汇不是单纯地卖火腿，而是借助当地（河南）养猪的原料资源所具有的规模优势，通过引进先进技术，不断挖掘深加工，打造出了像王中王、玉米肠等这样一系列具有高附加值的战略新品，一举推开市场之门。
观点：立足自身资源，引进先进技术，走深加工之路，正在成为越来越多涉农企业的选择。
如西王集团，就是在这样的基础环境下，通过打造玉米胚芽油、西王果糖这样的战略产品，大大转化高附加值，使企业在短短时间内实现两家公司上市。
■阳澄湖模式：墙内开花，墙外香为何偏偏阳澄湖大闸蟹每年上桌前，都被炒得“红遍全球”？其核心就是转变营销模式！阳澄湖大闸蟹在产品上市之前，利用微博在网上热炒，并实行团购预定。
中粮集团董事长宁高宁专题：中粮的战略转型
中粮的战略转型主讲人:宁高宁各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学,因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去,特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮,都有很多山西财经大学的同事。
在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。
今天整体的MBA相对比较宏观,相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。
所以今天很高兴能够来到山西财大。
这个题目是来之前出的,叫“中粮集团战略转型"。
来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。
因为他上了飞机以后打电话,他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。
付定金了吗？没有。
然后说，一把付清了，一把付清了.我听了以后，我说：遇到真人了。
我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情?一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的，有多少可以像联想这样,像蒙牛的牛总这样,扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。
虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维，也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。
从这个来说，我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说,如果能培养一批真正使企业能从长远关注股东的权益,关注企业价值、市场价值的人，就太好了。
而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做……一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。
因为我来之前，看了网上有一句话,说任志强也来山西了。
我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。
任志强要来山西(他今天应该不在吧？）他要在山西搞一个基金,这个基金好像是替山西的资金找一些出路。
答班组建设“四问”
答班组建设“四问”作者：李明华来源：《企业文明》2012年第01期国务院国资委成立以来，高度重视中央企业的班组建设和职工队伍建设工作，先后印发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》和《关于中央企业建设“四个一流”职工队伍的实施意见》，通过开展职工素质工程、评选表彰红旗班组和先进职工、举办职工技能大赛、开办班组长网络远程教育培训以及组织中央企业班组建设经验交流等工作，有力地推进了中央企业的班组建设和职工队伍建设工作。
受多种因素影响，中央企业的班组建设工作并不平衡，既有像东风汽车、中石油、航天科工、中国中铁等一批班组建设的标杆企业，也有部分中央企业的班组建设尚在摸索之中，工作的系统性、覆盖面和实际成效等离先进企业尚有较大差距，对如何加强班组建设的几个关键问题在认识上还不够到位，措施也不够得力。
中粮集团原是一家外贸专业公司，十几年前开始向实业化转型，现已发展成为国内最大的粮食贸易与物流、农产品加工和综合性食品生产企业。
2010年，中粮集团党组确定了打造“国际水准的全产业链粮油食品企业”的新战略后，如何从集团层面整体提升班组建设水平，依靠高素质的基层班组确保安全生产、食品安全和成本控制等，成了一项迫在眉睫的重要任务。
中粮集团党组高度重视班组建设工作，高起点、高标准、高效率推进全集团班组建设，取得了显著成效，为商贸流通企业的班组建设作出了有益探索，对中央企业班组建设中的几个共性问题作出了自己的回答。
明确“是什么”，定好班组建设的“总纲领”抓班组建设首先要回答的一个问题就是：班组建设到底是什么？或者说，为什么要抓班组建设？班组建设对企业和企业管理者到底有何作用？只有定位足够准、位置摆得足够高，班组建设工作才能受到企业上下的重视和支持。
2010年9月，在中央企业红旗班组（科室）和先进职工表彰大会上，国务院国资委主任、党委书记王勇强调，要在企业战略发展的全局中谋划班组建设和职工队伍建设，把班组建设和职工队伍建设作为企业可持续发展的重要工作，作为提高基础管理工作水平、实施企业战略管理的重要组成部分，作为企业推进基层民主政治建设的最终落脚点，采取有力措施，切实抓出成效，为加快转变发展方式提供有力支撑，为构建和谐企业提供坚实保障。
多点开花 全方位提升核心竞争力
多点开花全方位提升核心竞争力作者：刘辉来源：《科技信息·上旬刊》2017年第01期中粮生物化学（安徽）股份有限公司是中粮集团旗下重要的农产品深加工企业。
公司在品牌塑造、技术研发、产业布局多方面进行建设，完善了整个集团的粮油食品全产业链的深加工环节，使企业的核心竞争力全面得到提升，并在行业内显现出强劲的发展势头，影响力不断增强。
近日，记者采访了中粮生化副总经理兼董事会秘书王海，他告诉记者：正是抓住了提高核心竞争力的关键，铸就了中粮生化辉煌的今天。
坚持科学发展观塑造品牌力量中粮集团是我国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，一直致力于打造从田间到餐桌的全产业链，通过全球布局，将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起，打造国际一流的行业品牌。
王海告诉记者，作为集团下属子公司，中粮生化将集团的品牌理念贯彻执行在经营的每个细节当中，一直重视品牌的建设与维护，深深知道“中粮”这个名字对公司和整个集团的意义。
在发展过程中，公司坚持科学发展观，采用内涵式增长方式，通过技术进步、管理提升、节能降耗等措施，不断打造和增强中粮生化品牌影响力。
公司拥有优秀的管理团队和先进的管理文化，拥有完善的销售网络和渠道，通过加强管理、质量、服务一系列措施，提升中粮生化产品和品牌在行业内的知名度，同时还与国内外知名企业建立了良好的战略合作伙伴关系，使公司核心产品处于行业领先地位。
通过一系列的努力，公司品牌建设收到了良好的效果，每个人都以“我是中粮生化人”而感到骄傲与自豪。
走研发创新之路打造先进工艺技术借助品牌的力量，在加入中粮集团的这些年里，中粮生化实现了快速增长，公司的研发能力不断提升，在生物化学技术方面取得了突破性的进展。
公司采用现代选育技术、共催化技术以及反应、分离过程强化技术等先进生物制造技术对生化产品、生产工艺和设备进行技术创新和绿色化改造，实现了节能、减排、降耗的发展目标。
其研发的“低温液化，清液发酵”技术以玉米等农副产品及非粮生物质为原料进行精深加工，结合自主研发的工艺设备，将淀粉低温液化之后，将渣子过滤掉，用清液进行发酵。
6S管理体系和战略思考十步法介绍(PPT 92页)
战略定位
市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界
资源配置
服务于战略，集中、协同、规划
组织架构 管理方法 市场竞争力 经营业绩
服务于战略，效率、灵活、清晰、协作
以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点， 具有独特性 产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队·······
中粮集团
蒙 牛
粮油贸 粮油加 易业务 工业务
中国 食品
中粮屯河
中粮 肉食
乳
业
粮油等主要 农产品的内
农产品加工 、生物质能
酒类、厨房 食品、方便 番茄加工、 食品、休闲
畜肉、 禽肉等
、外贸业务
源和生物化 工业务
食品、饮料 制糖等业务 等料业务
业务
地产 酒店
中国 土畜
中粮 包装
金融 事业部
茶叶、羊绒 、船务、木 材、香精香
战
战略管理
略
全面预算
管
理
管理报告
贯
内部审计
穿
始
绩效评价
终
经理人评价
出发点 切入点 关注点 支持点 驱动点 落脚点
11
6S体系的层次化——以战略管理为纽带
集团：在战略构建和控制层面 负责公司管控和治理
（一）公司战略 （二）核心团队任命与建设；职能
机构、业务单位管理团队组 成的审批权、否决权 （三）全面预算及评价 （四）投资决策 （五）财务政策 （六）业务协同 （七）企业文化 （八）品牌建设
所属业务单位：在战略执行层面 负责公司管理和运营
6S战略管理 系统
（一）制订本单位战略规划、年度 经营计划和全面预算，经集 团批准后实施
基于战略共识的重组整合
是 国 内最大 的 粮油 内贸企 业 ，２０ 年 ０５ 总 资产 约 １０ 元 ，国 内粮 油行 业 排 ０亿 名 第 ３位 。２０ 年 ３ ，中谷 集 团作 ０６ 月 为 全 资 子公 司 整体 并人 中粮集 团 。
力 国 内领 先 ，但 在 产 业链 的其 他环 节 具 体 定位 ，进 一 步 突 出主 营业 务 ，明 普遍 较 弱 ，发展 动 力 不足 。如若 重组 确 公 司整 体 及 所属 各 业务 单位 的 发展 方 向、 目标 和 要 求 。三 是 要重 塑 商 业
较大 ，对前景缺乏信心。针对矛盾和 实现 自身与企业共同成 长。
问题 ， 组 整合 领 导 团 队从 大 处着 眼 、 重 立 足 长远 ， 以 战略 的 高度 、系 统 思 考 的方 法 来 消 除顾 虑 、 统一 思 想 ，争 取 广 大 员 工对 重 组 整 合工 作 的支 持 。
照新的战略定位和商业模式 ，对资源
经过 双 方 沟 通 协商 ，在 对 总 体方 进 行 重 新优 化 配 置 。五 是 要适 时调 整
展 的战略性共识。
我 国 粮 油 行 业 的 主 要 特 征 是 市
推进业务 、 人员深度整合 ， 针达成一致后 ，中粮集团和中谷集团 组织架构 ， 联合向国资委提报了重组 申请 。国资 并区别不同情况 ，对各级员工做好妥 委 ２ ０ 年 ３ 下发文件 ，决 定将 中 ０６ 月 善 安排 。
２０ ０５年总 资 产约 ７０ 元 。 中谷 集 团 ０亿
成 立 于 １９ ９ ４年 ， 主营 粮 食 流通 、 加工 ，
不小 ，但业务上都有明显缺项。中粮 想 的总 体 稳 定 ，尽 快 弥合 不 同理 念 和
集 团在 外 贸、 油加 工方 面 实力 较 强 ， 粮 但 国 内收储 、贸易 、物流 的 根基 较 浅 ； 中谷 集 团的 内 贸市 场 化 经营 网络 和实 文 化差 异 ，争取 广 大 员工 的理 解 和支 持 ，统 一 思 想 和行 动 。二 是 要 系 统 梳 理 和重 新 界 定 公 司在 粮 油 产业 链 上 的
MTP—中高层干部管理技能提升-龚举成老师
“MTP-中高层干部管理技能提升”-课程简介
【参加对象】各公司高级决策者，包括：总经理、副总经理、企业中层管理者等相关管理人员【温馨提示】:本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！
【讲师】龚举成【课时】2天
◆拥有迅速有效解决问题的能力与技巧
◆掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通与下属沟通的规则
◆掌握如何选材、育才、用才、励才和留才的管理方法；
◆基本掌握精益生产、提升生产效率、现场改善（IE工业工程）、TQM、防呆法、标准化等管理方法，能识别和有效削减生产现场的八大浪费；
◆提升自我管理–时间管理，沟通能力，个人修炼, 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART、持续改善）；
【课程内容】。
如何开展农药原药GLP5批次分析
如何开展农药原药GLP5批次分析第一篇：如何开展农药原药GLP 5批次分析五批次全分析是进行国内外市场开发，农药登记不可或缺的重要技术资料。
据笔者了解，目前绝大多数国家的登记是需要提供五批次报告的，一些中高端市场更是日趋严格，越来越多的市场要求登记申请人提供glp 5批次报告。
报告的结论直接反映了原药的品质。
诸如有效成分含量如何，存在什么杂质，杂质含量水平如何均会在报告中一一呈现。
在几乎所有的高端市场，原药的五批次分析报告还担当了评价原药产品是否符合相同产品的判定依据，几乎直接决定了产品是否可以按照相同产品原则进行登记――即是否可以以最低的登记成本拿下登记。
一份好的五批次报告，几乎可以在全球通用，可以说是市场开发的敲门砖。
那么到底该如何开展glp五批次报告，这是作为专业的登记人员必须思考的问题，也是需要一个长期实践的过程。
笔者非常乐意将五批次分析各阶段的工作心得与大家分享。
1.杂质信息的收集2.送检样品的选择很多时候，我们的glp五批次报告被拒并不是因为报告自身的问题，如不符合glp 准则，分析过程或者结论有问题，更多的时候是因为产品的品质不过关，即产品与目标国首家登记在组分上没有可比性。
可以说产品品质是一切后果之源泉。
产品品质不过关，即使是委托最高级的实验室进行分析，报告也一样被拒。
因此对送检的样品我们一定要保持慎重，要从多个方面提前评估，做到心中有数。
首先需要确定合成工艺是否与原创公司一致。
不一致的最直接后果就是产生的杂质不同。
在高端市场，报告被拒的可能性非常大。
拿一典型产品草甘膦为例。
在国内有甘氨酸和ida路线，其中甘氨酸路线产能占到70%左右。
而孟山都全球的六条生产线全部是ida路线。
难以想象ida路线和甘氨酸路线的草甘膦原药中有机杂质会完全相同。
在此种情况下，只能选用ida路线的草甘膦进行分析。
其次，有条件的话，一定要对自己产品进行一些预筛选。
由于国内生产技术整体上与跨国公司有一定差距，产品品质不可能做到每一批次都基本一致。
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纪律！
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团队会议的方法
破坏团队研讨的几种情形 核查员对以下行为应及时纠正：
领导职务高的先发言，限定研讨基调。
轮流发言，缺乏互动与交流。 专家优先，忽视集体智慧。 过于关注记录和陈述，舍本逐末。 个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。 讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。
团队智慧＞个人智慧
亲和图
想法 想法
想法 想法 想法 想法
想法 想法 想法
“与……有关的问题是什么” 大标题 标题 想法 标题 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 想法 标题 想法 想法 想法 想法
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标题
标题
想法
想法 想法
想法
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团队学习的基本概念
〔美〕南希.迪克逊Nancy M Dixon, Organizational Learning Cycle.1999 揭示组织学习的本质
组织学习方法：
深度汇谈 学习实验室 群策群力 持续改善 情境规划 行动学习 行动反思 实践社团 “专家”图 最佳实践 ……
私人知识 共享知识
共享空间
白色帽子要求提供纯粹 的事实、数据和资料
黄色帽子要求从乐观、 积极、肯定、建设的角 度思考问题 绿色帽子代表创意，要 求从创新的角度提出建 议 蓝色帽子代表理性和控 制，把握思考方式的选 择
红色帽子代表直觉和预 感，要求说出直接感觉
黑色帽子代表谨慎，要 求从控制风险的角度思 考问题
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解决问题与集体研讨决策工具
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解决问题与集体研讨决策工具
工具一：头脑风暴会
•开发团队智慧的技术。
Brain Storming
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
•能让每一个人的想法都得到充分的重视。
•Orgin <<应用的现象>>
头脑风暴会原则：
原理：
如果我们拥有的想法数 量越多、种类越多，就越容 易找到解决问题的答案。 •异想天开，重数量而非质量。 •鼓励发挥，不许打击，相互激发。
•适用于找问题，想办法，进行创意。
集思广益，团队智慧叠加
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解决问题与集体研讨决策工具
工具二：团体列名法 Nominal Groups
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数 活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录 下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。 通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
售后服务占0% 服务质量 ％ ％ 销售服务占7% 服务质量 ％ 销售计划 服务响应 ％ 客户关系
工具五：鱼骨图
（供分析问题原因使用）
％
顾客满意度
工厂供货 物流配送 运输力量 ％ ％ ％ 加工工艺 实用性 合格率 ％ ％ ％ 包装 产品设计
降低了20%
％ ％
没按时交货占90%
产品质量占3%
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解决问题与集体研讨决策工具
定方案
推荐工具
1. 2. 3.
头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。 决策评估表（筛选最佳方案）。 绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、 建设性思维）。
16
解决问题六步法
第四步：为选出的方案制定行动计划。
制定计划
1. 2. 制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。 确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明 跟踪检验的关键节点。
执行计划
1. 2. 实施计划。 采集数据，为评估计划实施情况做准备。
监控实施
1. 2.
监控计划进程的关键节点。 必要时启动应急计划。
推荐工具
1. 2. 3.
数据采集表、问题调查表、帕累托分析。 团队会议（分析计划进展情况）。 白色思考帽（客观思维）
18
解决问题六步法
第六步：评估问题是否得到解决。
效果评估
向上张力
自 我 超 越
共 同 愿 景
催化器
系统思考 及方法工具 团队学习 改善 心智模式
基础
7
团队学习的基本概念
学习型企业的经济效益明显优于传统企业
企业效益对比
学习型企业 前三名 利润之和 （1994－ 1997） 等级权力控制型企业 前三名 比较倍数
717.953亿美元
20.561亿美元
35倍
销售 利润率
1. 2. 3. 将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。 确认方案实施之后，是否带来新的问题。 如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。
经验推广
1. 2.
如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采 集到的数据，设为新的工作标准。 推广最佳实践经验和新标准。
推荐工具
1. 2.
专家评估、团队会议。 问卷调查。
为什么 如何解决
制定计划
实施 检验效果
13
解决问题六步法
第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）
摆现象
1. 2. 客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。 陈述的语句，如： － 今年的销售收入比去年下降了60%。 － 3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。 对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。 对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。 找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。 写出解决问题的期望陈述。 头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。 重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。 白色思考帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、 陈述问题。
企业使命 企业文化 核心价值观
组建团队： 团队建设
核心团队确定 目标及行动方 案
战略执行： 形成竞争力
执行战略
制定战略： 行业竞争战略
3
团队学习的基本概念
团队建设与团队学习
要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。与学校不同的是，我 们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、 系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工 作气氛和习惯。 －－宁高宁 中粮集团董事长 “群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始 被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 “群策群力”是我们将员 工聚集在一起快速解决问题的方法。 －－杰克.韦尔奇 美国通用电气CEO 个人学习并不表示团队在学习。团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习可以将所得 到的共识化为团队行动。 －－彼得.圣吉 学习型组织理论专家
测试计划
1. 2.
对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。 进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在 的问题和风险。
推荐工具
1. 2.
行动计划表、行动计划评估表。 绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、 蓝色思考帽（理性思维、全局角度） 。
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解决问题六步法
第五步：实施计划。
工具六：结构树（供分析问题原因使用）
问题领域
什么方面发生了问题？
顾客不满意发生 在哪些地方？
找到问题原因
问题究竟是什么？
具体是哪个环 节有问题？ 具体是哪种产品 的供货有问题？
顾客满意度
降低了20%
产品质量 中 销售服务 高 按时交付 低 售后服务
低
低 物流配送 低 运输力量 高 工厂供货 低 人员不足
私人知识 共享知识
集体认知 第一项任务 共享知识 拓展共享知识空间
团队学习的任务
第二项任务
私人知识
6
团队学习的基本概念
团队学习与团队执行力
•执行力是实现战略的保 障。所谓三分战略七分 执行，执行力弱，再好 的战略也难以实现。 •制定战略并对战略不断 进行反思性讨论以及坚 持不懈地跟进和落实责 任，调整组织架构及流 程，实现人员合理搭配 与加强团队建设，是提 高团队执行力的三个重 要因素。 •提高团队执行力是经理 人最重要的工作。经理 人必须努力营造执行力 文化，让团队保持激情 和行动力。
“与……有关的问题是什么”
想法
想法 想法 想法
想法 想法
想法 想法 想法 想法
想法
亲和图
想法 想法 想法 想法
想法
想法
想法
想法
想法 想法
想法
想法
想法
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解决问题与集体研讨决策工具
工具二：团体列名法 Nominal Groups
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
“与……有关的问题是什么” 想法
解决问题与集体研讨决策工具
工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用）
重要性
高
中
低 紧急性 低 中 高
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解决问题与集体研讨决策工具
工具四：六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节）
为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题 而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论 进程的需要不断转换角度。
中粮集团经理人培训课程
中粮集团解决问题六步法
2007年2月7日
1
中粮集团解决问题六步法
目录
1
团队学习的基本概念 团队会议方法 解决问题六步法
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4
解决问题与集体研讨决策工具
2
团队学习的基本概念
五步组合论
战略调整、进 入新的循环 选经理人： … CEO的选拔 CEO组阁