six sigma解决问题六步法
6SIGMAPPT
•对达成目标提出自己的建议
•声明和阐述自己的观点 •善于总结
•准确记录信息
•对是否已被理解和已达成共识进行验证 •当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面
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CIC110
应用持续发展工具(cont.)
一个善于解决问题的人具有以下特点：
•以经过深思熟虑的方法解决问题
应用持续发展工具
学习解决问题的步骤，并学会在团队工作
氛围中使用持续改进方法。
1、掌握解决问题的六步法。 2、掌握至少7种持续改进的方法。 3、在团队工作中有效使用持续改进工具。
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CIC110
核心内容：
应用持续发展工具
1、问题解决的六步法。 2、应用持续改进的工具。
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CIC110
应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
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CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
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CIC110
CIC110
方案实施阶段
应用持续发展工具(cont.)
在第五步中将实施在第四步中选择的方案，它将引向整个过 程的第六步，在第六步中则检查实施结果并确信方案已经起 作用了。 在这一步中，有两个任务需要完成： 1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案
去做；
2、追踪结果
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CIC110
应用持续发展工具(cont.)
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
如何使用六西格玛来解决问题
如何使用六西格玛来解决问题项目管理的方法是多种多样的，6-sigma的精髓就是DMAIC的过程管理。
在实际应用中当然不需要什么项目都需要完整应用这样的方法。
但是DMAIC是一个宏观的体系，基本囊括了专案执行中遇到的各阶段问题并向我们提供了解决问题的思路和方法，它把零散的方法和工具体系化了，各大家呈现出比较清晰的脉络，所以希望大家在了解后能灵活选择并应用。
成功＝专业知识+系统思维。
而这个“系统思维”，可以由六西格玛来提供。
六西格玛的能量辐射在不同的人手里有不同的范围，以项目PM、实际问题解决者来看，六西格玛是一种方法论；如果管理者发现六西格玛体系的优点，则可形成管理上一种与战略结合的持续改进体系；当一个企业或者领导者认同六西格玛的理念，它就成了大家的工作语言，一种工作文化。
本文主要探讨如何使用六西格玛来解决问题，它的核心就是从公司战略或者用户的角度，聚焦关键问题，然后通过项目运作的方式，遵循DMAIC流程来解决问题，并在DMAIC流程的每一个环节，如果能够定性分析的，则优先选择定性分析，否则，引入数字工具来定量分析帮助找线索，找到线索后再使用定性工具。
接下来，将首先对六西格玛的DMAIC流程进行介绍，然后通过例举的方式来探讨六西格玛解决问题的系统思维，由于篇幅的原因，本文的例举不涉及定量分析。
一、DMAIC流程简介图1：DMAIC流程图为了达到6σ（六西格玛）水平，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ水平。
这个工作思维现己形成一套使每个环节不断改进的简单流程模式DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制(见上图1)，外圈虚线部分是定性分析过程，内圈实线部分是定量分析过程，遵循能够定性解决的就定性解决，无法定性解决的，再引入定量解决的原则，同时上图也清晰的展示在任意一个流程环节分析发现问题的时候都可能采取对应的控制措施。
1）定义：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层的营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法
什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法六西格玛解决问题方法最重要的是DMAIC方法。
这种方法从提出问题出发，经过定义、测量、分析、改进和控制五个步骤和环节，不仅对问题进行全面认识，而且也提升了问题解决的层次，形成了一整套科学的解决方法。
1、六西格玛定义(Define)六西格玛定义是六西格玛方法中在提出问题后首先要考虑的。
“熟知并非真知”，对问题的界定往往会引发对提出问题本身的怀疑。
一是因为提出问题时的概念可能不清，无法正确区分到底是哪个问题；二是提出问题的范围不清，大千世界的任何问题都有赖于一定时间和空间的存在，千万、亿万年前谈意识存在没有可能，同样要认知多少光年以外的星球也不现实。
关于定义，我们最喜欢用的一个例子是“残疾”。
假如有人提出“我们要解决全社会的残疾问题”，那么我们一定要先来看什么是“残疾”?他提出的残疾指的是什么意思?这就是定义。
“残疾”的一般意义是“缺陷”，我们每个人身上都有缺陷，不够美算不算?当然算缺陷，至少是和我们自身想象中的完美相比形成缺陷。
“这家伙在我们这儿简直就是个残疾!”这句话很可能出现在篮球队、足球队或者其他什么地方。
这个范围内的“残疾”概念应该专指与该范围内一般“标准个体”（身体、智力、外表、学识等某个特定方面或者某几个特定方面概念的组合)相比产生的具有某种偏差的个体。
而普通公众面对领会的“残疾”则是“身体机能上的缺陷”，任何与我们正常人体机能相偏离的“个体样本”都是残疾。
因此，我们很容易理解为什么要定义，因为只有定义才能确定问题本身的含义，找到解决问题的方向，否则极有可能风马牛不相及，误听、误导、错误领会，导致差之毫厘、谬以千里。
2、六西格玛测量(Measure)知道了提出问题所明确的定义范围后，我们需要进行测量。
测量就是用来判断问题出现的程度。
这种程度的反应既可以是定性的，也可以是定量的。
当然对于分析问题而言，最好是定量的数据，因为定量的数据更加准确和细致。
六西格玛总体方法
六西格玛总体方法
六西格玛是一种质量改进方法，旨在通过减少流程中的变异和缺陷来提高产品和服务的品质。
以下是六西格玛的总体方法：
1. 定义阶段：明确项目目标，确定项目的范围和关键顾客需求。
将项目分解为具体的流程和活动，并收集相关数据。
2. 测量阶段：通过数据收集、分析和可视化，了解当前流程的状态和性能。
识别潜在的变异源和缺陷，并测量它们的影响。
3. 分析阶段：利用统计和其它工具，深入分析流程中的变异和缺陷。
确定主要的影响因素，并制定改进策略。
4. 改进阶段：实施改进措施，优化流程并减少变异和缺陷。
通过实验设计等方法，验证改进措施的有效性。
5. 控制阶段：制定控制计划，确保改进成果的稳定性和持久性。
持续监控流程，并采取必要的调整和改进措施。
六西格玛的核心是数据驱动的决策制定和问题解决。
它强调跨部门合作，以顾客为中心，并通过持续改进来提高组织的竞争力和绩效。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理法是由三位著名的管理理论家W. Edward Deming, Joseph M. Juran和Philip B. Crosby在20世纪50年代提出的管理
方法。
这种管理方法提倡预防（Prevention）、检测（Detection）、
度量（Measurement）、比较（Comparison）、响应（Response）和矫
正（Correction）六个步骤来提高组织中的工作效率。
首先，预防（Prevention）是指在问题出现前进行行动，有效避
免问题产生，减少损失。
其次，检测（Detection）指的是定期检查机制，以便及早发现可能出现的问题，从而采取有效措施控制问题。
接
下来，度量（Measurement）指以指标形式衡量组织中的当前状态和活动，以便更好地分析问题，找出解决问题的有效机制。
四的比较（Comparison）指的是定期与历史数据对比，由此使管理者更好地了
解组织之间的差异，及早采取有效的措施。
第五，响应（Response）
是指管理者针对一段时期固定标准以上的状况迅速实施行动，从而最
大限度地消除问题。
最后，矫正（Correction）指的是及早采取行动，调整组织中不足的地方，以避免未来的问题出现。
六西格玛管理法的出现，不但克服了之前管理模式的缺陷，更是
激发了组织内部持续改进工作的积极性，使组织工作更加高效。
通过
这套体系，组织可以减少产品不良率，降低劳动成本，提高效率，提
高收入水平，有效增强竞争优势。
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
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备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
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第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
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案例一：列车运营
解决问题的六步法
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脱轨
解决问题的六步法
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问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
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STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
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➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
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选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
六西格码的六步法
六西格玛的六步法时间：9月28-29日课程介绍：通过课堂教学，使学员能初步掌握6Sigma管理模式的起源、核心内容及推行方式，为在企业内部进一步推广打下基础。
课程目标：了解六西格玛的原理及其应用理念帮助学员接受六西格玛的方法，提高企业的质量管理水平，达到顾客全满意和企业持续发展激发企业运用六西格玛，提高质量管理的积极性，为进一步推进六西格玛的实施打好基础课程大纲：1.六西格玛的基本知识✧六西格玛的沿革✧六西格玛的获益2.实现六西格玛的步骤✧鉴别和选择问题---鉴别问题区域，明确定义问题✧鉴别根本原因---鉴别和评估各种可能的原因✧发展多种解决方案---寻找并鉴别多种问题解决方案✧筛选方案，制订行动计划---根据确定的标准筛选方案，制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）✧执行解决方案---严格按照计划执行方案✧评估，标准化结果---评估结果，确保有效；标准化和泛化3.六步法的基本工具✧定义阶段(Define)✓质量功能展开(QFD-Quality Function Deployment)；✓立项资格五要素：业务方面、问题和目标陈述、项目范围、项目进程计划、团队成员及角色；✧测量阶段(Measure)✓确定项目的Y：连续型数据和离散型数据；✓确定项目的缺陷(标准),单元,机会；✓测量系统的分析(MSA)：✓偏差的构成：可重复性和可再生产性；✓连续数据MSA：方差分析法(ANOVA-ANalysis Of VAriance)✓离散数据MSA：表格法；✓对Y和可能的X’s收集数据✓流程图(PM-Process Map)；✓因果图即鱼骨图或称为石川图(C&E-Cause & Effect Diagram)；✓标准操作规程(SOP-Standard Operation Procedure)；✓Y的基本图形分析及统计分析：✓柏拉图(Pareto Chart)；✓直方图(Histogram)；✓计算过程能力值：✧分析阶段(Analyze)✓图形分析：离散图或散布图(Scatter Plot/Diagrams)✓鱼骨图✓FMEA(Failure Mode and Effect Analysis)：潜在失效模式及后果分析✧改进阶段（Improve）✓方案的制定与筛选（决定矩阵）✓行动计划（action plan）✧控制阶段（Control）✓差错预防(Mistake Proofing)：✓SPC及控制图(Control Chart)；✓什么是控制图和SPC；✓控制图的用途；✓控制图的类型；✓控制图的解释；✓控制阶段的其它工具简介；✓5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养和标准课程长度：2天适合对象：中层管理人员和工程技术人员价格：2800元讲师：刘同兵工作经验：-刘老师具有扎实的专业基础和深厚实战经验。
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解决问题的六步法
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案例五
买衣服
款式 尺寸 色彩 季节 价格 衣服一 衣服二 衣服三 3 5 7 8 7 6 4 8 9 7 5 6 9 6 5 售货员 总体 的态度 评价 6 37 7 6 38 39
备注：满意度越高，得分越高。
解决问题的六步法
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常用的工具 矩阵图 头脑风暴
解决问题的六步法
解决问题的六步法
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易犯的错误 匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
解决问题的六步法
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练习
如何避免缺料下单？ 如何避免缺料下单？ 收集信息有哪些方式？ 收集信息有哪些方式？
分组： 分组： A、5 人/组 B、各组指定一名组长 时间： 时间： 讨论10分钟、呈现5分钟/ 10分钟 讨论10分钟、呈现5分钟/组
信息 事实、观点、见解、预感、传闻
屏障的一边：“问题” 事情目前的状况 S 症状 C 原因
屏障另一边：“解决” 事情应该出现的状况 O 目标 C 条件
确定问题
解决问题的六步法
设定目标
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备注
设定目标的原则
Specific
具体的
Measurable 可测量的 Attainable Relevant 可达到的 相关的
解决问题的六步法
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备注
5M选题法 5M选题法 Manageable 在能力范围内 Measurable 容易衡量工作进度
Moderate duration 完成日期不致太遥远 Management appreciation 公司赏识这个计划 Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
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常用的工具 头脑风暴 树状图
短期 短期
加强来料检验 加强操作前自检 对来料进行在线跟踪 更换供应商 与供应商联系，改进 来料质量
短期
解决软驱 来料问题
长期 长期
解决问题的六步法
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STEP 4
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 1.0 确定和 3.0 定义问题 4.0 寻找 解决问题 作出决定 的方法
低于2200DPPM 达成目标 批量目标
UCL=46326.9
从控制图 可以看出，软 驱调理故障量 逐步减小，在 12月底达到了 预期的目标。
40000 30000
UCL=38874.2
20000 Avg=15099.2 10000 0 29 30 31 32 33 34 35 36 week Moving Range of rate1 37 38 39 40 41 42 LCL=0.0
备注
6 SIGMA管理 SIGMA管理 管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本， 节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益， 经社会创造价值。
内部损失成本 劣质成本 COPQ 外部损失成本 预防成本（不增值部分） 鉴定成本（分析问题部分）
解决问题的六步法
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第一步要做什么？ 第一步要做什么？
解决问题的六步法 22of56
选择标准（角度2 选择标准（角度2） Voice of Process - 哪些要因使 Lead time变长 - 缺陷或再作业最多的地方是哪里? - COPQ最多的是哪? Voice of the Employee - 管理者或从业员是否担心这一点
解决问题的六步法
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解决问题的六步法
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效果评估
01年29周 42周软驱故障（配合问题） 01年29周-42周软驱故障（配合问题）统计表 周软驱故障
解决问题的六步法
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控制图
70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 -10000 29 30 31 32 33 34 35 36 week rate1 50000 37 38 39 40 41 42 LCL=-7198.3 Avg=19564.3
解决问题的六步法 7of56
问题的分类
需改变
解决问题的六步法
需实现
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解决问题的过程
实际上，问题不同解决问题的过程也就不同。
解决问题的六步法
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问题第一次碰到
且。。。
当前的状况与预期的目标之间有差距。 当前的状况与预期的目标之间有差距。 问题的原因不十分清楚。 问题的原因不十分清楚。 解决方案无法确定。 解决方案无法确定。
解决问题的六步法
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Analyze - 软驱初始位置对比
X分析 FIT Y BY X分析
Oneway Anova Summary of Fit
RSquare RSquare Adj Root Mean Square Error Mean of Response Observations (or Sum Wgts)
解决问题的六步法
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问题的表述
差距、屏障、 差距、屏障、出事了 与问题相关的文字： 与问题相关的文字： 与问题相关的符号： 与问题相关的符号： 与问题相关的单词： 与问题相关的单词： GAP
解决问题的六步法
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误
区
非酗酒的问题 非失业的问题 而是。。。 而是。。。
把你设定为一个中层管理者，作为一名管理者， 把你设定为一个中层管理者，作为一名管理者，你必 须关心出 现的问题。这个问题可以是你的上司提醒你注意的，也可以是 现的问题。这个问题可以是你的上司提醒你注意的， 你自己察觉到的。 你自己察觉到的。 出现问题时的情况仍有不确定和令人疑惑的地方， 出现问题时的情况仍有不确定和令人疑惑的地方，我们对造成屏 障的原因及如何消除这道屏障仍然不很清楚。 障的原因及如何消除这道屏障仍然不很清楚。 问题不能拖下去，必须马上得到解决。 问题不能拖下去，必须马上得到解决。
解决问题的六步法 41of56
STEP 3
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 1.0 确定和 3.0 定义问题 寻找 解决问题 的方法
解决问题的六步法
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一般做法
让我们看看问题第一次出现时我们 有什么反应。我们可能有3个想法： 1、这是个问题 2、我应该解决它 3、我最好做些什么
Analyze - 软驱初始位置对比
解决问题的六步法
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Analyze - 软驱初始位置对比
X分析 FIT Y BY X分析
_Stacked_ By _ID_
28.0
27.5
ALPS与三星 ALPS与三星 间差异较大
27.0
26.5
26.0 alps misumi _ID_ samsung
6σ培训教材 σ
解决问题的六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？ 什么是问题？
解决问题的六步法
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案例一： 案例一：列车运行
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
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问题的定义 一般说来，问题就是事情偏离了正常 的轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 的程度。事情的现状和我们希望它达到 的状况之间有一道很大的屏障。 解决问题的过程实际上就是一个消除 屏障的过程。
Model Error C Total
2 93 95
1.0108583 7.3564375 8.3672958
0.505429 0.079101 0.088077
6.3896
Prob>F
0.0025
解决问题的六步法
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常用的工具 头脑风暴 多变量图、 多变量图、多变量相关分析 假设检验 直方图、排列图 直方图、 回归分析 方差分析
Analysis of Variance Source DF Sum of Squares
因P=0.0025 小于P=0.05, P=0.05,说明 小于P=0.05,说明 0.120811 三家间有明显的不同
0.101903 0.28125 26.63729 96
Mean Square
F Ratio
解决问题的六步法 21of56
选择标准（角度2 选择标准（角度2） •Voice of customer - 不能满足顾客要求事项的部门是哪个? •Voice of Market - 有没有准备好对应变化的市场 •Comparison with competitors - 落后于竞争者的部分有哪些?
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STEP 5
1.0 确定和 定义问题 1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动
解决问题的六步法
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行动计划表
日程 A B C D E F
行动
5
10
15
20
25
30
解决问题的六步法
51of56
STEP 6
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动 6.0 评估结果
步骤 第一次 第二次 平均
开票 C 2 4 3
付款 D 2 2 2
拿书 E 1 1 1
解决问题的六步法
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买书柏拉图
35 30 25 20 15 10 5 0 100.00%
83%
19 11 3 A B C 2 D 1 E
80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
为了大量节省时间，比如，使整个买书过程缩短70% 70%， 为了大量节省时间，比如，使整个买书过程缩短70%，就 必须使A 两项时间缩短。 必须使A、B两项时间缩短。 显然，如果我们只是拼命节省开票， 显然，如果我们只是拼命节省开票，付款的时间最多节省 三分钟， 两、三分钟，因此把重点放在选书和阅读简介时间的压缩 上会更有效。 上会更有效。