公司资源的优势和劣势与发展战略选择
什么是swop分析
SWOTSWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
***************************************************************************************************** *********SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
具体讲解:A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
如何进行SWOT分析与战略规划
如何进行SWOT分析与战略规划SWOT分析是一种用于评估组织内外环境的工具，可以帮助企业识别其优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略规划。
本文将介绍SWOT分析的步骤和要点，以及如何将其与战略规划相结合，为企业的发展提供指导。
一、SWOT分析的步骤SWOT分析一般包括以下四个步骤：确定内部优势和劣势、确定外部机会和威胁、分析关键问题和制定战略建议。
下面将详细介绍每个步骤的具体内容。
1. 确定内部优势和劣势在这一步骤中，企业需要评估自身的内部情况，包括资源、技能、品牌声誉和市场地位等方面的优势和劣势。
这些因素可以帮助企业判断其在市场上的竞争力和可持续发展能力。
为了确定内部优势和劣势，企业可以进行以下分析：- 评估企业的核心能力和竞争优势，例如独特的产品或服务、先进的技术或专利等；- 分析企业的资源和能力，例如人力资源、财务资源和运营能力等；- 考虑企业的品牌价值和声誉，例如企业的市场地位和客户满意度等。
2. 确定外部机会和威胁在这一步骤中，企业需要评估外部环境中的机会和威胁，以确定可能对企业发展产生积极或消极影响的因素。
外部因素包括经济、政治、法律和技术等各个方面。
为了确定外部机会和威胁，企业可以进行以下分析：- 评估市场需求和趋势，例如新兴市场和产品创新等；- 分析竞争对手和行业竞争力，例如市场份额、定价策略和消费者偏好等；- 考虑政府政策和法律法规对企业的影响，例如环境保护和知识产权保护等。
3. 分析关键问题在这一步骤中，企业需要结合内部和外部因素，分析关键问题和挑战，并确定可能采取的战略方向。
这些问题和挑战可以帮助企业在竞争激烈的市场中找到差异化的竞争优势。
为了分析关键问题，企业可以进行以下分析：- 分析内外部因素之间的关系和相互作用，例如内部优势如何应对外部威胁，内部劣势如何发掘外部机会等；- 考虑企业未来发展的趋势和趋势，例如技术变革和消费者行为变化等；- 细化关键问题，例如如何提高市场份额、如何增强品牌影响力等。
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进一、本文概述在复杂多变的商业环境中，企业战略决策的制定对于企业的生存与发展至关重要。
SWOT模型作为一种经典的企业战略分析工具，被广泛用于评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而指导企业进行战略规划和决策。
然而，尽管SWOT模型在战略决策中发挥了重要作用，但其本身也存在一些不足之处。
本文旨在深入探讨SWOT模型的局限性，并提出相应的改进措施，以期为企业在进行战略决策时提供更加全面、准确的指导。
通过对SWOT模型的深入研究与改进，本文旨在帮助企业更好地识别自身优劣势，把握市场机遇，应对潜在威胁，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、SWOT模型的不足尽管SWOT模型在企业战略决策中得到了广泛应用，但它也存在一些明显的不足。
SWOT模型过于静态，它主要关注企业当前的内部和外部环境，而忽视了这些环境的动态变化。
然而，在快速变化的市场环境中，企业需要不断调整战略以适应新的机遇和挑战。
因此，SWOT 模型无法提供足够的灵活性来应对这种变化。
SWOT模型过于关注内部和外部环境的对比分析，而忽视了企业自身的资源和能力。
企业战略的成功不仅取决于外部环境的机会和威胁，还取决于企业自身的资源和能力。
因此，仅仅通过对比分析内外部因素，无法全面评估企业的战略潜力。
SWOT模型还缺乏明确的优先级和权重分配机制。
在分析内部和外部因素时，企业可能会面临多个优势和劣势、机会和威胁。
然而，SWOT模型并没有提供明确的方法来确定这些因素的优先级和权重，导致企业在制定战略时可能无法准确把握关键因素。
SWOT模型过于简化企业战略决策过程。
企业战略决策是一个复杂的过程，涉及多个利益相关者、不同的时间尺度、以及多种可能的结果。
然而，SWOT模型仅提供了一个简单的框架来分析这些因素，无法涵盖所有重要的战略问题。
公司战略SWOT分析
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
一、SWOT分析法的基本含义所谓SWOT分析法又称为态势分析方法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势以及外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
二、SWTO分析应用的主要步骤SWOT分析常常被用于制定大型企业及集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
在应用SWOT 模型分析时，主要有以下基本步骤：（一）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司发展有直接影响的利弊因素，属于客观因素；而内部环境因素则包括优势和弱势因素，是公司在其发展过程中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。
在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
（二）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
在此过程中，将那些对公司发展影响比较直接、重要、迫切、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接、次要、少许、不急、短暂的影响因素排列在后面。
（三）制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
制定计划时应发挥企业优势因素、克服弱势因素、利用机会因素、化解威胁因素；并应考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析表及案例分析
SWOT分析表及案例分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength ），竞争劣势（weakness ），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：优势劣势机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：•技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能•T形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息■无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化•人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验•组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力■竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W ）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
SWOT 分析方法
SWOTSWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪8 0年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
SWOT百度百科
SWOT百科名片SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录[隐藏]简介基本规则主要步骤分析要点缺陷常见错误其他应用SWOT模型的局限性简介基本规则主要步骤分析要点1.竞争优势2.竞争劣势3.机会4.威胁5.总结分析缺陷1.隐含假定2.利害区分的假定3.静态分析的假定常见错误其他应用SWOT模型的局限性[编辑本段]简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪8 0年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
SWOT分析含义及分析方法
SWOT分析含义及分析方法SWOT分别代表：strength（优势)、weakness（劣势）、opportunity（机会)、threat（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标.SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面. SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength）,竞争劣势(weakness），机会（opportunity)和威胁（threat）,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁.2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
具体讲解：A。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:●技术技能优势：独特的生产技术,低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验,上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位B。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
采取措施将新的业务加进 业务组合中去，在有吸引 力的行业中建立新的地位
进行什么样的多元化（相 关，非相关，还是兼而有之）
是进行狭窄的多元化经 营，即进入少数几个行业， 还是进入广泛的多元化 经营进入很多的行业
公司战略 （管理一家 多元化公司的 行动计划）
努力将多元化同那种 能够创造强大公司认 知的主题联系起来
的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽或者
更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争对手
更强大的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面比竞争对手更广 被公众认为是技术和产品革新
方面的领导者 顾客满意水平比竞争对手更高
战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目 的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域 做得最好的竞争对手
调整战略的可能因素：
新的竞争态势 购买者需求及期望变化 新的管理条例和规定 成本的上升或者下降 主要行业公司间的并购 贸易壁垒的加强或降低
战略制定金字塔 多元化公司
责任在公司层 次的管理者
责任在业务 层次的总经理
公司战略 双向影响
业务战略
责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导
在下列三种情况下，管理者的以上所述的 压力变得尤其明显
公司的财务地位步履维艰时；
公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出 的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上 偏离公司的基本思想；
所建议采取的战略行动带有一定的风险性，它在 竞争方面的回报或者盈亏方面的回报很不确定。
战略管理的原则
建立相关业务之间的协同作用，并转化成公司的竞争 优势
确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸 引力的业务单元
公司战略是由公司的最高管理层制定的。重要的 战略决策通常由公司的董事会来评审，并由他们 批准决策的实施
多元化公司战略的确认
各个业务单元之间投资 资本的分配方式（公司 是如何分配其资本资源的）
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准， 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式
表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须
清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度
上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如：
“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、
公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策 和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范 围的策略规划
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略， 不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是 公司管理卓越性的检验标准
制定战略、实施战略、执行战略是核心的 管理职能
战略管理的五项任务
任务1 制定战 略展望 和业务 使命
采取一定的行动和策略来 界定公司管理研究与开发、 生产制造、市场、营销、 财务以及其它关键活动的 方式
采取防卫性行动反击 竞争对手的行业，抵 制外部威胁
采取行动充分利用 新的机会（新技术， 产品革新，以及能 够打开国外市场的 新贸易协定
双向影响
职能战略 （研究与开发、制造、市场营
销、财务、人力资源等）
双向影响
经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、
职能领域里的部门）
几个概念
公司战略：多元化公司如何在不同的行业中确立 公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略 来改善公司多元化经营所进入的业务群的业绩
确立各业务领域的市场地位，真正达到多元化的目标 提高公司多元化业务的综合业绩
责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者以 及更低一些层次的主管
双向影响
职能战略 （研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等）
双向影响
经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
责任在执行层 次的管理者
业务战略
责任在业务范围内 主要职能活动的领导
责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者， 以及更低一些层次的主管
战略管理
基本知识
康占平
一、基本概念
公司战略：公司管理层所制定的“策略规 划”。包括管理者在经营一家公司时所采 用所有竞争行动和业务措施
制定战略的意图：
建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
制定战略的基本要求：
公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营 之道
里茨·卡尔顿饭店
在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人 服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温 暖、轻松且高雅的环境
卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要
隆·约翰·西尔夫斯公司
成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们 将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地 提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡
“提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度，
也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不 了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量 的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管
理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这
我们要做的业务是什么？ 什么样的顾客？什么样的需求？ 我们应具备什么样的能力？
战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—— 公司前进的方向，公司意欲占领的业务位 置，公司计划发展的能力
麦当劳公司
占领全球的食品服务业。在全球范围内 处于统治地位以及在建立客户满意度标准 的同时，通过执行我们的“服务便利，增 加价值，履行承诺”战略，提高我们的市 场占有率和盈利率
3、制定战略 制定战略实际上就是回答以下问题：
究竟是建立单业务组合还是多元化业务组合？ 究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的
小市场？ 究竟是发展狭窄的产品线还广阔的产品线？ 究竟是将公司的竞争优势建立与低成本至上还是建立于产
品特制优越性之上,或是建立于独特的组织能力之上？ 如何对变化的顾客偏好做出反应？ 究竟覆盖多大的地理面积？ 如何对新市场和竞争环境做出反应？ 如何使公司长期增长？
整个公司需要一个战略，公司所在的每一 块业务也需要一个战略，每一块业务的每 一个职能领域也需要一个战略——研究与 开发、采购、生产、销售和市场营销、财
务、客户服务、信息系统等等。一个组织
的整体战略是从公司已经采取的各种行动
和公司管理者为未来的行动而制定的各种
计划中演化而来的。在各种可行的方案中
建立一个更加强大的长期竞争地位，相对改善短 期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益
战略意图的概念
公司战略目标体系之所以重要还有另外一个原因——它往 往会标明公司确立某个具体的业务位置方面的战略意图。 一家大公司的战略意图可能是在全国或者全球范围内取得 领导地位，一家小型公司的战略意图可能是占领一个小市 场。
当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并 将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它 实际上就表现出了他的战略意图。
建立长期目标体系和短期目标体系
组织的各个层次都需要目标
目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的程度更 强一些，其目的在于，指导更低一层次的管理者和组织单 元朝那些有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系的 方向努力
选择并形成一个战略时，管理者所扮演的
角色是：市场变动的反映者，新机会的搜
寻者，公司各个不同部分在不同时期所采 取的不同行动的综合者。
一个公司实际的战略通常是：既在一定程度上包 含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境 做出反映而新加进去的成分，同时为了对最新的 环境做出反应还可能去掉原来战略中的某些成分
奥狄斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任何一 家同类都要高的可信度，为任何一家客户 提供一种将人和物上下左右短程移动的工 具
微软公司
这样一战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件做一种强大的工具
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主 板、系统和软件。英特尔的产品一向被看 作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统。英特尔的业务 使命就是要成为全球新计算机行业最重要 的供应商
任务2
设置 目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
任务4 执行和 实施制 定的 战略
任务5
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措
施
在必 要时进
行修 改
在必 要时进 行修
改
在必 要时进 行变革 /改善
图1：战略管理的五项任务
在必 要时进 行变革 /改善
在必 要时循环 到任务1，
2，3，4
1、战略展望和业务使命
样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目
标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为 判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
目标体系的类型
两种业绩标准：财务业绩与战略业绩 两种目标体系：财务目标体系和战略目
标体系
代表性的财务目标和战略目标
财务目标
收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值
方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附
加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收
益
战略目标
提高公司的市场份额 拥有比竟争更短的从设计到市
场的周期 公司产品的质量比竞争对手更