论项目人力资源管理

软件项目人力资源管理
[摘要]
2010年8月，本人参与了“某新区医院信息系统”的项目建设，担任项目经理一职。

该医院是由新区政府全额投资的现代化二级甲等综合性医院，通过对医院信息系统建设，最终形成包含“一个中心、两网两卡、七大核心应用”的一整套综合的信息化系统。

该信息系统将服务于该地区的近百万市民，有效缓解区域内居民的传统“就医”难题，进一步提高新区整体医疗服务水平。

做为建设方的项目经理，本人在项目管理过程中，科学的运用项目人力资源管理的理论知识并结合我公司项目管理经验，在项目的实施过程中，将人力资源当做一项重点的工作来抓。

主要通过计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理；建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训等方法和策略对员工进行有效的管理。

目前信息系统已建设完毕并投入使用，整体运行状况良好，受到用户一致好评。

[正文]
随着信息化技术的飞速发展，信息化技术在各个行业都有了非常广泛的应用。

在关系到民众健康的医疗行业，用现代化的信息技术为广大民众提供优质、高效的服务显得尤为重要。

构建一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的现代化医院信息系统成为一项当务之急。

通过面现向社会公开招标，我公司以较大的优势取得了该项目的承建权。

本项目建设目标是根据新区医院医疗业务需求，进行医院信息系统的应用开发，硬件基础平台的设计、供货和集成服务，最终形成包含“一个中心、两网两卡、七大核心应用”的一整套系统，覆盖新区医院医疗、办公等主要运营业务。

其中，“一个中心”即指数据中心，是医院信息系统数据存放中心、各系统数据交换中心；“两网”指内部局域网和Internet接入网；“两卡”指外卡（患者使用的就诊卡和医保卡）和内卡（员工的工作卡和绩效卡）；“七大核心应用”指数字化HIS系统、手术麻醉临床信息系统、重症监护信息系统、数字化检查管理系统、数字化血库管理系统、实验室管理系统及办公平台系统。

在项目实施过程中，根据编写的项目整体管理计划，并遵循分系统建设原则，对项目包含的主机系统、存储系统、网络系统、安全系统及HIS等应用开发系统分别建设，有条不紊地进行实施，同时兼顾“进度、成本、质量”项目三大目标的相互影响及联系。

使建成的计算机网络和信息系统符合现代化医院发展要求，达到模式先进、管理配套、运作高效；并实现人、财、物、信息的管理一体化。

医院信息系统建成后，促进了医院管理和机制创新，其经营管理和经营决策更加科学，提升全体员工信息化素质，使医院在现代化管理方面处于领先地位，为医院取得良好的社会与经济效益。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。

在医院相关领导的亲切关怀下，项目各组干系人的全力配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2011年6月全面通过系统验收，项目总花费成本为67.8万元，比计划提前了2周完成
项目建设。

回顾整个项目建设过程，项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理；建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训等方法和策略对员工进行有效的管理等几个方面加以简要论述。

（一）计划阶段编制完整的人力资源计划。

在项目计划阶段，我们需要制定全方位的计划，而人力资源规划更是必不可少的。

人力资源规划主要是记录，分配，决定项目角色和职责及报告关系。

在该系统项目中，人员的配置情况如下：项目经理1人，系统分析师1人，开发人员5人，测试人员3人，界面美工1人，项目行政秘书1人，质量管理人员1人，配置管理人员1人，其中项目行政秘书，质量管理人员，配置管理人员，属于兼职人员，被多项目所共享。

人员分配完毕之后，我开始对每项任务活动的总工作量、资源数量〈所需人数〉及工期进行估算。

这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。

比如：高层用户访谈大致需要的工期是8天，工作量64个小时，只需要1人，在有了大致的估算之后，我就为具体的人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标。

比如：高层用户访谈和销售人员调研以及方案的设计都需要系统分析人员完成。

而概要设计和详细设计则安排软件师完成，这就是所谓的项目责任分配。

（二）建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理。

在项目实施中，我考虑到项目组成员工大多来自不同的部门，因此，我的第一步工作就是了解每一位员工并及时与他们交流沟通，从而了解员工的需求。

为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，激励员工的方法很多，比如：薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，约束激励，授权激励等等。

但是，要做到灵活的运用，才可以取得良好的效果。

在本项目中，一开始我就要求公司给项目配备齐全的开发工具，测试工具，配置服务器．．．．确保团队有一个良好的工作环境，同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，又不让他们按部就班地做一些重复的工作，重复的工作会消磨人的斗志。

我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取它们的意见。

当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺。

偶尔也会开会庆祝，鼓舞团队的士气，平时也多了解团队成员的实际困难与个人需求，设法满足，以调动他们的工作的积极性。

为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。

首先把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。

行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。

其次，我定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，目的是加快绩效的进展。

在平时，我也注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。

每周我们都会举行一个绩效评估会议，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，最后我们还进行了绩效的诊断和提高，确定绩效缺陷及原因并通过指导解决问题。

同时，我也给高层领导建议，要以绩效为标准提拔员工，不能单凭资历，这样可以鼓励员工争创佳绩。

（三）建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训
“赛马”机制的建立，其核心思想就是建立和营造公平，公正，公开的内部竞争环境，把所有的项目成员都置于同一起跑线上。

让他们在既定的，大家认同的规则面前，公平，公开，公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣
汰，这样会使团队成员产生一种紧张感，工作更加积极努力，为企业创造最大的利益。

计算机技术发展一日千里，开发工具的不断升级，技术方案的不断更新和新技术产生都项目的开发带来了或多或少的困难。

因此，我们几乎每月都会对员工进行现场培训。

内容不仅涉及新技术的应用，新开发工具的使用，也包括一些比如职业规划方面的内容等等。

当然员工可以通过mysap中的自主学习或培训模块以e-learning的方式针对自己的工作性质选择不同的培训课程。

在IT项目以人力资源管理中，我们要清楚了解知识型员工的特点。

知识型员工往往注重自我价值的实现不愿受别人的束缚，因此，“管人”要向“管事”转变，充分体现他们的个人意愿。

因此，沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习，合作等成为知识型员工的管理法则。

该新区医院信息系统于2011年6月正式上线远行，状况良好，受到客户和有关部门的一致好评，项目满意度较高，重新回顾整个开发过程，我以为团队成员得到不仅仅是技术和经验，更多是信赖和友谊，但是在整个开发过程中，团队成员也经常为一些技术问题而争论，甚至发生矛盾。

在解决冲突方面，我始终处理得不够圆满，在沟通方面还是欠缺，在今天开发中我会不断地努力和提高。

毕竟，人力资源管理也是一门深奥的学问，它有待于我们去挖掘，研究和探索。