[精品WORD文档]如何使用平衡计分卡
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、背景介绍随着医疗行业的发展和人们对医疗服务质量的要求日益提高，如何衡量和改进医院的绩效成为了公立医院管理的重要问题。
平衡计分卡是一种有效的管理工具，可以帮助医院制定全面的绩效评估体系，促进医院的持续发展和进步。
二、平衡计分卡的定义平衡计分卡是一种管理工具，它通过制定几个关键绩效指标来评估组织的绩效表现，并从四个维度评估组织的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
1.确定四大维度的关键指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度下应该确定3-5个关键指标，使得指标充分涵盖该维度下的各个方面，既能够量化表现，又能够反映整体情况。
2.对每个指标的权重进行评估和分配。
首先，需要确定每个指标在整个平衡计分卡中的重要程度，再根据重要程度进行比例分配，使得每个指标的权重更加合理。
应该注意的是，权重评估需要参考该指标对应的维度权重和整个平衡计分卡的目标。
3.设定具体的目标和指标。
除了对整个平衡计分卡设定目标和指标之外，每个具体的指标也需要设定相应的目标和指标。
这些目标和指标应该明确、可衡量且能够实现。
为了达成目标，还需要设定相应的计划和措施，确保目标的实现。
4.设定具体的任务和责任人。
为了确保目标和指标的实现，需要为每个任务和指标设定具体的责任人，明确任务的分工和责任区域，确保责任人能够及时有效地完成任务。
5.制定具体的考核和奖励机制。
为了激励员工积极参与绩效评估，需要制定具体的考核和奖励机制，以激励员工不断提高自身能力和业绩质量，促进机构的发展和进步。
四、总结平衡计分卡是一种有效的管理工具，可以帮助公立医院制定全面的绩效评估体系，提升服务质量和效率。
在操作平衡计分卡时，需要充分考虑到绩效评估的全过程，从确定指标和权重到制定具体计划和考核奖励机制等，全面把握医院的发展现状和需求，以达到更好的效果。
简述实施平衡计分卡的步骤
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
怎样成功运用平衡计分卡
怎样成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在协助企业实现战略目标，并通过以客观的方式评估绩效，帮助企业做出战略决策。
平衡计分卡初始并不仅针对金融指标进行考核，也包括客户、内部流程、和学习与成长等非金融指标，为业务的长期成功提供了一个综合性的方法。
然而，成功地管理一个平衡计分卡需要一些关键的步骤：1. 定义关键绩效指标：企业需要确定哪些指标是最重要的，哪些是次要的。
为了避免信息过载以及监控太多指标造成的资源浪费，这些指标需要与企业的目标和愿景相符。
2. 设定目标：在选择关键绩效指标以后，企业需要设定每一个指标的目标和期限。
这些目标应该是可量化和可以为每一个员工明确的，这样各个部门就能更好地了解他们在实现企业战略方面的作用。
同时，这些目标和期限需要定期进行审查和更新，以确保它们保持在与企业战略目标相一致的轨道上。
3. 收集数据：收集数据是关键步骤，因为这样可以确保企业在监控绩效方面始终处于最前沿。
数据应该是可靠、准确和及时的。
以客户满意度为例，企业应该定期调查客户并收集反馈，以获得更好的数据。
如果数据不正确或者数据太旧，那么企业将很难快速决策。
4. 实行管理计划：与以上步骤并行，企业需将其平衡计分卡转化为管理计划。
这意味着需要为目标、指标和期限实现建立一个时间表，以及定义什么时候需要进行审查。
同时，这也需要指定负责人和监控者，以确保计划得到逐步推进并进行审查。
5. 进行分析：分析历史绩效数据是确保企业将来表现的好的关键之一。
通过分析数据，企业可以确定问题和机会所在，以便于推进计划。
同时，分析数据也能够提供深入理解，以便更快地发现趋势和问题，并采取相应措施以加以解决。
6. 适时调整：最后，企业需要定期监控其计划的结果，并通过适时调整业务实践以确保计划的成功。
例如，检测到客户满意度有所下降时，企业应该对产品或服务提出改进方案，以及相应的调整计划。
此外，企业需要随着时间的推移和业务发展而调整平衡计分卡，以将其与企业整体战略目标相匹配。
[平衡计分卡]如何运用平衡计分卡
![[平衡计分卡]如何运用平衡计分卡](https://img.taocdn.com/s3/m/2975dceaf46527d3250ce03c.png)
（平衡计分卡)如何运用平衡计分卡专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。
（3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。
（7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。
简述平衡计分卡的实施步骤
简述平衡计分卡的实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。
平衡计分卡主要由四个维度组成：1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。
2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉率等指标。
3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。
平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤：步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。
这些目标应该符合组织的愿景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。
制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。
步骤二：确定关键绩效指标在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。
这些指标应该能够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。
关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。
步骤三：设定目标值和权重对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。
权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。
步骤四：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。
行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。
步骤五：监控和评估绩效实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。
这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。
监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。
如何成功运用平衡计分卡
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。
它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。
一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。
二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。
KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。
KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。
三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。
这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。
目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。
四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。
行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。
五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。
所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。
监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。
如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。
六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。
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专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。
表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。
由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。
如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。
这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。
如美国Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。
从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如Metro Bank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如Metro Bank 指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。
具体处理流程如下图：☞定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
☞定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。
比如说表5中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。
此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
☞确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指标构成第一层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务60 利润与竞争者比较18.0 投资者报酬率与竞争者比较18.0 成本降低与计划比较18.0 新市场销售成长 3.0☞数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。
数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。
(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。
(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。
(3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。
最终得到如下计算结果表：☞数据的比较分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。
比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。
如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。
比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。
表8从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。
若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。
若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。
附：某企业实施平衡计分卡案例S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第一层指标值平衡计分卡值S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。
从图我们可以看出变动趋势。
另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。
也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。
假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。
如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。
对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键员工。
时间2001第四季度2002第一季度2002第二季度2002第三季度2002第四季度2003第一季度顾客满意度85.6% 86.6% 80.3% 82.1% 84.5% 87.6%Q企业2000年~2003年的数据如表5，可以从中看出相应的差异。
但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。
2000 2001 2002S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平衡计分卡总值1.1092 1.9966 1.182.773 1.5343.4385财务0.8648 1.5566 0.92 2.162 1.196 2.6808项目时间进度根据所做项目的情况，可大致估计实施进度，如下表6。
公司在实施平衡计分卡项目时，一方面可以成立项目团队自己做。
也可以借助一些有经验的知名度较高并且有平衡计分卡实施经验的咨询公司来做。
在数据处理模块可以安装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样可以减少计算量，并且可以随时进行评价。