运用平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织评估和监控其战略目标的实现情况。
它通过将战略目标分解为不同的维度，并为每个维度定义关键绩效指标，来帮助组织衡量其绩效和进展。
下面是平衡计分卡的一般方法：
1.确定战略目标：首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具有明确的可衡量性。
2.确定维度：根据战略目标，组织需要确定适当的维度，以确保所有重要的影响因素都被考虑到。
常见的维度包括财务、客户、内部业务过程和学习与发展。
3.定义关键绩效指标：对于每个维度，组织需要选择合适的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量该维度的绩效，并与战略目标相关。
例如，对于客户维度，关键绩效指标可能包括客户满意度、市场份额等。
4.设定目标与权重：为每个关键绩效指标设定具体的目标，并为每个维度分配适当的权重。
这样可以帮助组织在不同维度之间实现平衡，并确保关注到所有重要的方面。
5.收集数据和监控绩效：组织需要定期收集与关键绩效指标相关的数据，并对其
进行监控和分析。
这样可以帮助组织了解其绩效状况，并及时采取必要的措施。
6.采取行动：根据收集到的绩效数据，组织需要采取相应的行动来改进其绩效。
这可能包括制定和实施改进计划、调整组织策略等。
7.持续改进：平衡计分卡是一个持续改进的过程。
组织需要定期评估其绩效管理系统，并根据需要进行修正和改进，以确保其与组织的战略目标和实际情况相一致。
通过以上方法，组织可以有效地使用平衡计分卡来衡量和改进其绩效，从而实现战略目标的成功实现。
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效和进展。
它可以帮助组织将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并从多个角度评估组织的表现。
平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，他们在1992年的一篇论文中首次提出了平衡计分卡的概念，并在1996年的著作《转化战略为行动》中对其进行了详细阐述。
平衡计分卡将组织的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度覆盖了组织的各个方面，可以帮助组织从不同的角度审视自身的表现。
财务维度主要关注组织的财务绩效，包括利润、收入增长、成本控制等指标；客户维度主要关注组织与客户的关系，包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标；内部业务流程维度主要关注组织的核心业务流程，包括生产效率、质量控制、交付时间等指标；学习与成长维度主要关注组织的能力和资源，包括员工培训、创新能力、知识管理等指标。
在使用平衡计分卡的方法时，通常需要按照以下步骤进行：1. 制定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，能够指导组织的发展方向。
2. 确定关键绩效指标（KPI）：接下来，组织需要确定每个战略目标的关键绩效指标，即能够反映目标实现情况的具体指标。
这些指标应该能够量化、可衡量和与战略目标相关联，是评估组织表现的关键依据。
3. 设定目标值：对于每个关键绩效指标，组织需要设定目标值，即期望达到的标准。
这些目标值应该具有挑战性和可实现性，能够激励组织成员努力工作。
4. 制定行动计划：为了实现战略目标和关键绩效指标，组织需要制定具体的行动计划，并分配责任人和资源。
这些行动计划应该与战略目标相一致，能够有针对性地推动组织的发展。
5. 定期监测和评估：持续监测和评估是平衡计分卡的重要环节。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
平衡计分卡方法的基本内容
平衡计分卡方法的基本内容包括四个方面：财务、客户、内部业务过程、学习和成长。
1. 财务方面：财务指标通常与企业的盈利能力、运营效率和财务状况有关，用来反映企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
2. 客户方面：客户指标关注的是客户满意度、客户保持率、客户获得率等，反映了企业如何满足客户的需要和期望，以及在目标市场中创造和保持客户的能力。
3. 内部业务过程：此方面的指标关注的是企业的运营效率和创新能力的提升，包括交货期、产品质量、生产周期等，反映企业如何优化内部业务过程以提供价值给客户。
4. 学习和成长：此方面的指标关注的是员工的素质、员工满意度、员工培训和技能等，反映了企业如何培养和保留高素质的员工，以及如何促进员工的职业发展。
使用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 根据实际情况选择合适的指标，避免过度追求某些指标而牺牲其他重要方面。
2. 需要为员工提供培训和技能提升机会，以提高员工的工作能力和素质。
平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，通过四个方面的指标将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，帮助企业更好地实现战略目标。
平衡计分卡绩效考核方法
平衡计分卡绩效考核方法平衡计分卡可有意思啦。
它可不只是简单地看一个方面，就像咱们看人不能只看脸一样。
它从四个大的方面来考察呢。
一个是财务方面。
这就好比是看咱们这个小家或者一个公司的钱袋子。
比如说，公司的利润有没有增长呀，成本有没有控制住啊。
就像咱自己过日子，每个月工资多少，花了多少，还能存下多少，这都是财务的事儿。
对于公司来说，要是财务指标不好，那可就像房子的地基没打牢呢。
再说说客户方面。
这就是在看咱们有多招人喜欢啦。
客户满意不满意，客户有没有增加，客户的忠诚度高不高。
就像咱开个小饭馆，客人吃了觉得不好吃，下次不来了，那可不行。
要是能让顾客吃完了还想带朋友来，这就是客户方面做得棒。
还有内部流程方面。
这就像是咱家里的各种规矩和做事的步骤。
公司里的话，产品生产的流程顺不顺呀，服务的流程有没有漏洞。
比如说，一个电商公司，从顾客下单到收到货这个过程，中间每个环节都得安排得明明白白的，要是包裹老是发错，那就是内部流程有问题啦。
最后是学习与成长方面。
这就像是咱们人要不断进步一样。
公司的员工有没有得到培训，有没有新的知识和技能。
就像咱自己也得不断学习新东西，不然就跟不上时代啦。
对于公司来说，员工要是不进步，那公司也很难有新的发展。
平衡计分卡把这四个方面都综合起来看，就很全面。
不会像有些考核方法，只盯着钱或者只看客户，它是让整个公司像一个健康的人一样，各个部分都协调发展。
而且呢，这个方法能让公司里的每个员工都清楚自己的工作是怎么和这四个方面挂钩的。
这样大家就不会盲目干活，都知道自己的努力是为了让公司在这几个重要的方面变得更好。
不过呢，这个平衡计分卡也不是完美无缺的。
它在实施的时候可能会有点复杂，要收集很多数据，还要把这些数据合理地分到这四个方面里。
但是总体来说，它还是一个很有创意、很实用的绩效考核方法啦。
宝子们，现在是不是对这个平衡计分卡有点感觉了呢 。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
创新管理方式推行平衡计分卡管理
创新管理方式推行平衡计分卡管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断创新和改进管理方式，以保持竞争优势。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）管理是一种有效的管理工具，它能够帮助企业实现战略目标，并确保各方面绩效的平衡发展。
本文将探讨创新管理方式推行平衡计分卡管理的重要性及实施方法。
一、创新管理方式对企业发展的重要性创新管理方式是企业在变化和不断发展的市场环境中取得成功的关键之一。
旧有的传统管理方式已经难以适应现代商业的快速发展和变化。
而创新的管理方式能够促进企业团队的沟通和协作，提高工作效率和绩效。
其次，创新管理方式可以帮助企业发现和应对市场变化。
当前市场的竞争异常激烈，消费者需求也在不断变化。
企业需要通过创新的管理方式，灵活调整战略，快速应对市场的变化，以取得竞争优势。
另外，创新管理方式能够激发员工的积极性和创造力。
员工是企业最重要的资源，他们的积极性和创造力直接关系到企业的创新和发展。
通过创新的管理方式，可以营造良好的工作氛围，激励员工的积极主动性，提高员工的满意度和工作效能。
二、平衡计分卡管理的概述及特点平衡计分卡管理是一种综合性的管理工具，它能够帮助企业量化目标，度量绩效，提高决策效果。
平衡计分卡管理主要包含四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。
首先，财务绩效维度对企业的经济目标进行量化衡量，包括盈利能力、资本利用率、市场份额等指标，为企业的财务决策提供依据和指导。
其次，顾客维度关注的是企业的客户价值和满意度，通过了解客户需求，提供高质量的产品和服务，以获取更多的市场份额。
再次，内部流程维度着重评估企业内部运营流程的效率和质量，如生产流程、营销流程、供应链等。
通过不断优化内部流程，提高效率和质量，进而提升企业整体竞争力。
最后，学习与成长维度关注的是组织和员工的学习和发展。
通过培训和创新激励机制等手段，激发员工的学习和成长潜力，提高员工的专业能力和创新能力。
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运用平衡计分卡方法1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。
他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。
通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。
很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。
一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。
另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。
至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。
到底哪里不对呢？问题与分析我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2. 没有具体的实施计划；3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6. 员工不知道他们哪些地方需要改变；7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到:1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素；2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。
指标包括：a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。
驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
b. 财务和非财务指标c. 内部和外部指标以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：财务角度1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。
新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。
他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。
结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。
客户角度1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。
他们对 "20/80"原则理解得很透彻。
因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。
管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。
2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。
内部流程角度1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。
新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。
2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
学习/成长角度1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。
第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。
2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。
从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。
战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。
但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。
平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。
部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。
这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。
绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。
绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标；5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。
许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。
然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
用IT系统辅助平衡计分卡平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。
由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。
公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。
该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。