浅析平衡计分卡在国内企业的运用
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浅析平衡计分卡在国内企业的运用
摘 要：平衡计分卡问世以来，已经为许多国际知名企业所运用，并取得了良好的效果。
但是当国内企业引入这一工具时，却发现问题很多，失败者不占少数。本文对平衡计分卡
在国内外运用结果的差异产生的原因进行了分析，并以现实案例进一步诠释了国内企业运
用平衡计分卡效果不佳的原因。
1 引言
20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究
所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全
新的组织绩效管理方法——平衡计分卡。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量
过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方
法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投
资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角
度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么 内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么 使命与战略目标
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的
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平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所
以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
自从1992年平衡计分卡问世后，它的创始人罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士
就不断与很多国际知名公司展开合作，并取得了良好的效果。调查显示，在《财富》杂志
公布的世界1000强公司中，当前已有超过70%的公司采用了平衡计分卡系统。
2 平衡计分卡“水土不服”的原因分析
中国引入平衡计分卡已十余载，并且宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不
断运用平衡计分卡取得突破性业绩，但不幸的是成功的仅仅占少数。据调查：大多数中国
企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？其中到底存在什么问题？以下几个
方面的中西方管理差异，也许能说明为什么平衡计分卡的本土化效果不佳。
¾ 发展阶段带来的管理基础差异
西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多
宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。与之相比，国
内企业在这方面严重不足。
首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部
机遇、拓展市场方面，因此企业的管理基础比较薄弱，很多企业没有明确过企业的远景和
使命，没有科学的制定企业发展的战略和规划，绩效管理的实施也不到位。其次，平衡计
分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分
卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。
¾ 企业管理风格的差异
西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细
化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。国内企业也逐步意识到制
度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵
守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。
企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。平衡
计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理
念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。
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¾ 引入平衡计分卡的目标
在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方
面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。国内在
这方面存在较大的不足。首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。其次，
一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥
平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突
破性的成果。相反，在运行过程中会出现大量博弈，导致企业管理资源内耗严重。
¾ 推进方式
引入平衡计分卡的目标不同，导致企业的推进方式存在差异。大多数西方企业将平
衡计分卡作为一个战略管理工具，因此企业最高领导必然是这项工具强有力的支持者和推
动者，会积极全程参与项目的过程。国内很多企业高层领导还没有完成角色转换，仍忙于
市场开发等事务性工作或者忙于内部救火，没有认识到战略管理和系统管理的重要作用。
有的国内企业是将平衡计分卡作为考核工具引入的，因此领导为平衡计分卡工具提供的支
持有限，时间投入也不够充分。
在实施和运用过程遇到困难时缺乏高层理解、支持和推动，是造成国内平衡计分卡
运用困局的重要原因之一。这就很容易理解为什么在国内，通常是人力资源部或者经营管
理部牵头推动项目实施，而在国外通常是高层管理人员来推动的。
3 案例分析
近期，笔者正在为北京一家军工企业转制而成的高新技术企业做管理咨询项目，由
于该企业转制时间不长，业务发展速度很快，所以尽管企业近两年一直
在摸索如何提升内部管理，但企业在战略规划、项目运营、组织架构以及人力资源等方面
的问题还是比较明显的。
在项目过程中，该企业的一把手提出要在公司内部运用平衡计分卡。很明显，这位
一把手本身也一直在学习管理方面的理论，当他第一次见到平衡计分卡，发现它帮助很多
很多国外知名企业实现了飞跃，感觉它是一个如此系统甚至于完美的工具，便“爱上”了
它。但到底平衡积分卡能否马上运用于这个企业内呢？经过对平衡积分卡这个工具更深层
次的认识和思考，发现答案是否定的。原因在于：
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第一，该企业本身的管理基础相对薄弱，没有成熟的战略规范体系，绩效管理系统
尚未建立。而平衡计分卡的是一个战略执行的工具，它的功能是帮助企业建立一个战略绩
效管理系统，把个人绩效、组织绩效和战略规划融合起来，促进企业战略的实现。所以当
企业没有成熟的战略规划和绩效管理系统情况下，平衡计分卡的运用是没有方向的，也是
没有基础的。
第二，该企业虽然一直在致力于提升内部管理，完善制度体系。但是经过对企业深
入的了解后发现，很多企业现有的制度、流程在实践过程中并没有被很好的执行，很多问
题都是由领导拍脑袋，很多冲突都无法有效解决。而平衡计分卡本身就是体系化、制度化
的战略绩效管理系统，必然在很多方面不能为企业很好的接受和推行。
所以，尽管该企业的一把手会亲自来推行平衡计分卡，把它当做一个战略执行工具
来看待（且不论最后是否能以战略执行工具实施），由于目前企业“虚不胜补”，所以不建
议企业马上运用平衡计分卡。
4 总结
因此，国内企业在推进平衡计分卡运用的时候，不能完全照搬西方的管理工具，而
要在遵循平衡计分卡基本管理理念的基础上，进行本土化的创新和运用。随着国内企业不
断发展，通过对平衡积分卡不断的适应和修正，相信会有越来越多的中国企业找到属于自
己的“完美”的平衡积分卡。
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浅析平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用
时代经贸 ２０１ ３年１月 总第２６５期
浅析平衡计分卡在Ａ人寿 上海分公司绩－２ｋ管理的运用
韩磊 罗 芳
（上海理工大学管理学院，上海２０００９３）
【摘要】随着科技的发展和竞争的加剧，人才成为各大公司不可或缺的战略资源。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热
题。随着绩效管理在公司内部发挥日益重要的作用，完善绩效管理成为企业吸引人才的一种有效手段。本文从绩效管理的概念入手，以Ａ人寿上海分公司个险渠
道绩效管理为例，分析现状存在的问题和弊端，通过制定和完善平衡计分卡的运用，提出相关的建议。
【关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，
要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发
展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服
务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实
现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。 保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，２０１１ 年，中国保险市场实现保费收入１．４３万亿元人民币，保险公司总资
产达到５．９７７亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着 举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的
财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反 映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借
鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理， 激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Ｐｅｔｅｒｓｏｎ￣－￣［１
Ｔｒａｃｙ（１９７９）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。 他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样
一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开
发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关 键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
平衡计分卡的内容及其应用
摘要：随着市场经济的持续现代化开展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡〔 〕是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。?哈佛商业评论?将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡〔一〕 管政
一、平衡计分卡的相关概念
工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存开展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续开展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速开展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不管是制造业还是效劳业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、效劳、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国?财富?杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经开展成为全面的战略管理模式。
1． 传统绩效评价体系的特点
传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标〔如利润、投资报酬率等等〕。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系〞。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。
平衡计分卡在企业中的应用
浅议平衡计分卡在企业中的应用
摘要：传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。企业一定时期的经营业绩不仅仅表现为财务和经济指标，更是企业整个经营管理规划过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的有效改进，是一个对企业经营业绩进行综合规划管理及考核评价的系统。本文通过对平衡计分卡的意义及其平衡作用的介绍，讨论了平衡计分卡的优缺点，论述了企业在应用中设定平衡计分卡的思路。
关键词：平衡计分卡 业绩评价 应用
现代企业由于所有权与经营权的分离，企业所有者为了维护自己的权益，普遍采取对企业经营者的经营绩效进行评价，以适应越来越激烈的市场竞争和更有效的执行股东的发展战略要求， 因此企业需要建立一套相对全面和准确的业绩评价体系。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将企业实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立起联系的框架。企业一定时期的经营业绩不仅仅表现为财务和经济指标，更是企业整个经营管理规划过程的结果，平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的有效改进，是一个对企业经营业绩进行综合规划管理及考核评价的系统。
一、平衡计分卡概述
1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》，在企业管理中引入了“平衡计分卡”的概念。平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部运营流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合经营业绩。财务、客户、内部运营流程和学习与成长四个维度均由企业愿景与战略转化而来，每个维度下所列示的目的、指标、指标值和措施，是愿景与战略转化的四个阶段。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度，将企业的战略目标落实为可操作的衡量指标及目标值的一种新型绩效管理体系。企业设计平衡计分卡的目的就是要建立以“战略制导”的绩效管理系统，以保证企业战略目标得到有效的执行。因此人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。
平衡计分卡在我国企业中的应用研究
SocialScienceForum社科论坛
1引言
随着经济的全球化发展、科技的进步以及时代的发展和
变迁，任何企业要想在激烈的竞争环境中稳步发展，建立一
个与企业战略目标相互作用的管理体系尤为重要。平衡计分
卡作为一个能够根据企业的战略目标进行绩效管理的有效
工具，自诞生以来，受到了国内外企业的青睐。许多国外企业
都成功地使用了平衡计分卡，我国也有不少企业引进了平衡
计分卡，然而多数企业使用的成效并不明显。2平衡计分卡的相关概念
平衡计分卡是一种绩效衡量方法，也是一种战略管理工
具。它从客户、财务、内部流程、学习与成长4个维度，将组织
的战略目标划分成具体的、可操作的各种绩效衡量指标。例
如，在客户方面，企业的管理者可先确认目标市场与客户，接
着将该目标转化成一组指标，包括市场份额，客户满意度、顾
客获得率、顾客留住率，等等。平衡计分卡的设计目的就是要
建立以“战略目标”为主导的绩效管理系统，进而保证企业的战略能够得到有效的落实。它将企业绩效考核由以往的仅仅
依靠对收益的考核提升到企业整体业务管理水平上考核，对
企业在组织运作、业务流程及资源分配等方面加强管理，制
定最优战略目标具有重大意义[1]。
3平衡计分卡在乐百氏集团实施的案例分析
乐百氏集团的前身为广东今日集团，创办于1989年，正
式成立于1992年10月。1999年8月，集团管理中心从中山迁
到广州。1999年10月，今日集团更名乐百氏集团。广东乐百氏
集团是全国著名的大型食品饮料企业，是中国饮料工业十强
企业之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多
的经国家商标局认定的“驰名商标”。1999年，乐百氏的销售收
入达到了23亿元，于2000年被法国达能集团收购。但从2000
年开始，乐百氏的市场占有率开始下降，并存在继续下降的趋
势，于是在普华永道的推荐下，引入了平衡计分卡。
乐百氏于2000年8月进行了组织结构的调整，包括部
门重组和职责的重新划分。之后与普华永道公司协商和沟通
平衡计分卡在企业管理的应用研究
平衡计分卡在企业管理的应用研究
1. 引言
1.1 研究背景
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种多维度的绩效管理工具，自问世以来受到了企业界的广泛关注和应用。在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高管理水平，实现战略目标，实现持续发展。传统的财务绩效评估体系往往无法全面、准确地反映企业的整体状况和战略执行情况，因此需要更加科学、全面的管理工具来辅助企业管理者进行决策制定和执行。
在这样的背景下，平衡计分卡应运而生，通过建立多维度的绩效评估体系，将财务、客户、内部业务流程和学习与成长等不同维度的指标结合起来，帮助企业全面衡量自身的绩效，促进战略的制定和执行。因此，研究平衡计分卡在企业管理中的应用，对于提高企业管理水平、实现战略目标具有重要的意义。本文旨在探讨平衡计分卡的概念、发展历程，以及在企业战略管理、绩效评估、资源管理和员工激励方面的应用，从而深入剖析平衡计分卡在企业管理中的作用与意义。
1.2 研究意义
平衡计分卡的引入不仅可以帮助企业管理者全面、客观地评估企业的绩效表现，更能够帮助企业建立一套完整的业绩评估体系，促进企业各项经营活动的协调和一体化发展。通过平衡计分卡的运用，企业能够更好地解决传统财务指标难以涵盖的管理问题，实现企业整体绩效的可持续提升。
研究平衡计分卡在企业管理中的应用具有重要意义。通过深入研究平衡计分卡的概念、发展及在企业管理各方面的应用，可以为企业提供更为科学、全面的管理思路和方法，帮助企业更好地应对市场竞争和变革，实现可持续发展。
2. 正文
2.1 平衡计分卡的概念及发展
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种全面衡量企业绩效的管理工具。其概念最初是从对企业内部业绩评估的角度出发，但随着时间的推移，逐渐发展为一种综合性的管理系统。
平衡计分卡
平衡计分卡在我国有效运用的探析
平衡计分卡(BSC Balanced Scorecard)作为企业业绩评价法之一,于20世纪90年代在美国兴起,并得到迅速推广应用,特别是在欧美发达国家,其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱动发挥作用的。它们之间的因果关系展现了组织的战略轨迹,即实现业绩考核——业绩改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标,又包含非财务指标来补充单一的财务指标,并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略,是对它自上而下进行分解的结果,这样,在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架,同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法,使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。平衡记分卡的管理理论形成至今已有10余年了,相对来说比较成熟。在中国企业运用也有三四年的时间,大家开始对平衡计分卡从理论到实践都有了一个初步的认识。但不可否认的是,虽有少数企业运用得较为成功,大部分企业运用平衡计分卡却是失败的。论文在总结国外对平衡计分卡研究的基础上,针对目前我国运用的现状,从大多数企业运用失败的根源入手,以这些根源为基础对我国如何有效推行平衡计分卡进行探讨,以期对平衡计分卡在中国企业的运用起到一定的指导作用。一、主要内容及观点
第一章:平衡计分卡的基本原理及其运用条件。
分为三部分进行阐述,首先,追溯业绩评价理论的来源,并对其近年的发展进行相应的探讨。谈到工业社会向信息社会的转变给企业组织的方方面面所带来的深刻变化,包括组织机构的经营方式,管理方式,市场的运作模式等。传统的绩效测评指标所带有的静止性、单一性和被动性,使其不能全面的、动态的反映经营管理过程中存在的问题,更不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合,从而要求全新的,符合发展需要的业绩评价体系。其次,阐述平衡计分卡理论引入的原因,从公司经营绩效体系面临的尴尬和无形资产是超额利润的源泉两方面进行探讨,进一步引出平衡计分卡(BSC)的基本原理。最后,提出平衡计分卡应用的适用条件,为发挥平衡计分卡应有的作用创造必要的前提条件。
采用平衡计分卡的中国企业案例
采用平衡计分卡的中国企业案例
以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：
1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。
2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。
3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。
4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。
5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。
6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。
浅谈平衡计分卡在企业管理中的应用
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浅谈平衡计分卡在企业管理中的应用
作者：杨书现
来源：《都市家教·上半月》2013年第03期
平衡计分卡（简称BSC），由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿创立出的一种全新绩效管理方法。是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。
一、平衡计分卡的基本原理及主要特点
（1）以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
（2）为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它从多个角度来考察组织的成功与否，包括客户、财务、学习与成长、内部流程等方面。通过平衡计分卡，组织能够确定重要的关键绩效指标，监测组织整体绩效及每个部分的绩效，以便及时采取改进措施，提升公司整体业绩。万科公司是一家拥有着42年历史的中国房地产开发企业，它成功地应用了平衡计分卡，实现了在业内的领先地位。本文将探讨平衡计分卡在万科公司的应用及其中所蕴含的启示。
一、万科公司的平衡计分卡管理模式
万科公司在应用平衡计分卡时，将其定位于为实现企业愿景和战略指引而服务。公司分别从客户、财务、内部流程和学习与成长这四个角度出发，建立了完整的平衡计分卡体系，包含以下4个方面的重要绩效指标。
（1）客户角度：万科公司侧重于提高客户满意度，为此制定了一系列的指标，包括客户满意度率、客户投诉率、客户重复购买率等等。
（2）财务角度：万科公司注重经济效益，它通过财务报表、收入、业绩增长等指标对公司的财务绩效进行监测与评价。 （3）内部流程角度：万科公司重视内部流程的优化，以提高效率、降低成本为目标，建立了一套完善的内部流程管理机制，包含区域开发流程、产品开发流程、销售流程等等。
（4）学习与成长角度：建设人才发展体系，是万科公司实现可持续发展的重要手段之一。万科公司注重人才的培养与知识管理，以提高员工的学习能力和应对未来的战略指南。
以上四个角度构成了万科公司的平衡计分卡体系，通过制定指标、收集数据、并制定计划与执行方案等，全面展现公司绩效状况，并制定相应的解决方案。
二、应用平衡计分卡的意义
通过应用平衡计分卡，万科公司可以更加全面地了解公司的运营状况，有助于公司战略目标的制定，并为其提供战略指引。同时，通过对于各项指标的监测，公司能够提高整体绩效以及各部门的绩效状况，有助于各部门之间的协调与统筹。
1.为企业战略指导提供支持
平衡计分卡及其在国内企业应用的意义
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平衡计分卡及其在国内企业应用的意义
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摘要：平衡计分卡是一种全新的绩效评价体系．其在美国和欧洲企
业的应用取得了很大的成功，但国内企业应用较少，本文主要阐述平衡
计分卡的概念及国内企业在战略管理中引入平衡计分卡的意义。
关键词：平衡计分卡绩效考评战略管理
卡普兰和诺顿在１９９２年１月一２月的《哈佛商业评论》上，发表了
名为《平衡计分卡：以测评推动绩效》的文章，提出了具有里程碑意义的
平衡计分卡模型。标志着平衡计分卡进入理论研究阶段。平衡计分卡打
破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法．而是在财务指标的基
础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学
习成长，它是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
一、平衡计分卡的构成要素
在将平衡计分卡的指标体系引入到企业战略管理当中的时候．曾
一度出现了多种运行模式，但是平衡计分卡的几个要素基本上是固定
不变的。在通常情况下，都是从下面几个层次来反映的。
（一）四个堆度 维度就是基于平衡计分卡战略管理的最基本要素。通常情况下是
对公司的股东及其债权人进行分析时加以确定，平衡计分卡分为财务、
顾客、内部运营和学习发展四个层次。
（二）战＿‘日标
平衡计分卡的战略目标是在企业整个日常管理重点当中分化出来 的一些有针对性的战略目标，这样可以保证在整个计划实施当中重点
突出。
（三）抽标震柏标值 指标是指在对战略目标进行分析的时候所推导出来一个或者多个
用来评价战略指标的实现程度。而指标值就是一个指标在数量上的具
体反映。同时也是反映一项指标实现程度的客观衡量。
（四）具体的行动计划
具体的行动计划是指针对所选定的指标如何实现而进行的具体规
划，他是将一系列为实现战略目标而定的具体行动加以规划，让其具有
条理性。
四维度指平衡计分卡是什么？战略目标说明要干什么？指标及指标
值指怎么衡量？具体行动计划指该怎么做？四个要素都是相互联系、相