国泰君安绩效管理
国泰君安证券股份有限公司岗位管理试行办法
国泰君安证券股份有限公司岗位管理试行办法2007年7月目录第一章总则 (3)第二章岗位体系组成 (3)第三章岗位设置与定编的原则 (4)第四章岗位设置和编制的调整 (4)第五章岗位说明书 (5)第六章岗位评估 (6)第七章员工岗位聘用管理 (7)第八章储备发展岗的岗位管理 (9)第九章附则 (10)第一章总则第一条为落实精细化管理、合理设计岗位，加强岗位的动态管理，特制定本办法。
第二条本办法不含上级党委管辖以及由公司党委管辖的报上级党委备案的岗位。
第三条人力资源总部根据公司授权，负责岗位体系的日常管理，各单位参与岗位设计与管理。
第四条岗位序列是公司职位体系的组成部分，公司的职位体系由行政职级序列和岗位序列组成。
本办法适用岗位序列。
第二章岗位体系组成第五条岗位是人力资源管理的基础，是组织的基础组成部分，公司根据岗位任职资格对员工进行岗位聘任。
根据工作性质和特点，公司岗位划分为十六类序列，分别是管理（包括党工团、纪检监察）、投资银行、销售、投资/交易、研发、风控、技术、财务、市场/客服、运营、人力资源、审计、行政、公共事务、操作、储备发展。
上述序列划分是为便于岗位管理和人才培养，明确员工职业发展阶梯，引导员工走多元化职业发展道路，各序列岗位之间只表明工作分工不同。
公司鼓励员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照岗位的任职资格条件竞争上岗，实现在不同岗位序列之间的转换。
第三章岗位设置与定编的原则第六条岗位设置原则。
岗位设置围绕公司业务发展战略和组织架构对各部门的职责和定位进行，并遵循以下原则：（一）因事设岗原则：“因事设岗、按岗定人”，按照各部门职责范围划定岗位，而不是因人设岗。
（二）职责丰富化原则：公司专业序列岗位职责不宜过细，应强调职责弹性，为职责发挥留有创新余地，使岗位设置能够适应公司职能变化，并为在岗人员能力发展预留空间。
（三）一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
上市公司绩效管理实施方案
上市公司绩效管理实施方案绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程。
下面给大家分享一些关于上市公司绩效管理实施方案5篇，希望能够对大家有所帮助。
上市公司绩效管理实施方案（篇1）一、指导思想根据文件精神和本校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘用制和岗位管理为重点，科学安排，建立符合本校实际的分配激励机制，调动广大教职工工作积极性。
二、分配原则1、贯彻按劳分配、效率优先，兼顾公平的分配原则。
对教师工作量、岗位职责和工作业绩进行考核，适当拉开分配距离，向一线教师、骨干教师岗位及成绩突出的教师倾斜，充分体现多劳多得、优绩优酬的分配原则。
2、统筹兼顾学校内部各类人员绩效工资的分配关系，科学安排，建构符合我校实际的分配激励机制。
3、坚持“公开、公平、公正”的原则。
绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正，确保安定、稳定，构建和谐校园。
三、领导机构学校成立绩效工资分配工作领导小组，小组成员由校领导、中层干部、工会及其他教师代表组成，负责对教师工作量、管理岗位职责、工作业绩的考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地发放。
四、发放对象本校在编在岗教师。
五、工资构成根据现行有关政策，教师新增工资性津补贴中月人均400元作为绩效工资。
由工作量(任务)补贴、管理岗位(责任)补贴、业绩奖励三个部分构成。
其中工作量补贴占60%，管理岗位(责任)补贴占20%，业绩奖励占20%。
六、分配额度及办法(一)工作量(任务)补贴的分配：该项目的总金额为：400元某人数某60%某6个月1、出勤补贴：实行每天签到制，出满勤者每月补贴80元/人。
迟到、早退一次扣5元，病假、事假(法定假日除外)每节分别扣5元、10元，旷课每节扣20元;学校规定的活动(政治、业务学习，学校、教研组会议，教研活动及其它集体活动等)，迟到、早退扣5元，病假、事假分别扣5元、10元每缺席1次扣10元;导护迟到或早退(含人在校而不在岗)一次扣20元，请假一次扣20元，缺岗一天扣50元，并负当天该岗的一切责任(一天按上、下午二次计算)。
国泰君安证券股份有限公司绩效管理体系培训(ppt74张)
绩效管理体系培训
2001安达信公司版权所有
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目录
1. 绩效管理培训的目的
2. 安达信绩效管理体系介绍
3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环
平衡分数卡 绩效指标体系
2001安达信公司版权所有
2
培训目的
交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念 通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与 模型 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩 效指标
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平衡分数卡－四个方面的关系
财务方面
高盈利
充足的现金流量
客户市场方面
满意的客户
内部管理方面 高效率的产品开发
高质量的管理体系
高效果的经营活动
员工/学习方面
团队建设
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提高员工劳动生产力
高素质的队伍
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平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
国泰君安
财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？
实际发生值
数据来源
财务表现 利润收入率
净资产收益率
公司
关键客户实现的收入比重 股票承销业务的市场占有率
客户市场
股票、基金交易量的市场占有率
人员发展 员工流动率
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平衡分数卡的概念
2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了
平衡分数卡的方法来控制企业的绩效
资料来源：Gartner Group Inc.
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
国泰君安期货-量化专题报告-CTA策略组合管理制度研究之一-资金与策略管理
国泰君安期货-量化专题报告-CTA策略组合管理制度研究之一-资金与策略管理一、背景随着期货市场的不断发展和投资者对市场的认知程度不断提高，越来越多的投资者开始采用CTA策略组合投资。
CTA是指Commodity Trading Advisors（商品交易顾问），是一种利用计算机程序自动交易各种期货品种的投资策略。
CTA策略组合是指将各种CTA策略进行组合投资，并且通过配置不同比例的资金来实现资产管理。
二、资金管理CTA策略组合管理的第一步是资金管理。
资金管理旨在控制风险，避免过度投资或投资不足，从而平衡资金利润和风险。
首先需要确定总资产量和可用资金量，然后根据投资者风险承受能力和CTA策略的风险指标，确定不同CTA策略的比例配置。
此外，不同的CTA策略可能需要不同的资金规模，需要根据实际情况进行调整。
三、策略管理CTA策略组合管理的第二步是策略管理。
策略管理旨在确定使用哪些CTA策略、如何配置比例和实现再平衡。
首先需要根据历史数据和前瞻性分析，选择具有稳定收益和低风险的CTA策略。
然后需要将不同策略进行组合，以达到风险分散和收益平衡的效果。
在策略管理过程中，需要借助投资绩效评价管理系统和投资风险控制系统进行评估和控制。
四、风险管理CTA策略组合管理的第三步是风险管理。
风险管理旨在控制投资中所涉及的风险，避免损失和降低波动性。
首先需要进行监测和调整资金和策略管理，及时进行再平衡和削减亏损的头寸。
其次，需要建立风险控制系统，设定风险警戒线和止损线，实时监测持仓风险，及时止损，避免进一步损失。
五、结论CTA策略组合管理需要结合资金管理、策略管理和风险管理，以达到资产管理的目的。
各方面要素的配合和运用将有助于实现资产在可控风险范围内的增值，同时避免因操作失误或市场变化导致的亏损。
去年，国泰君安期货参加了中国期货协会主办的CTA策略大赛并获得第二名的好成绩，这说明了该公司在CTA策略组合方法上的专业性和实践能力。
国泰君安组织架构
国泰君安组织架构
国泰君安证券有限责任公司的组织架构如下：
1. 董事会：负责公司的决策，并监督公司的运营和管理。
2. 监事会：独立监督公司的内部控制、财务报告的真实性和合法性、以及公司的经营活动是否符合法律法规、公司章程以及股东大会的决议。
3. 总裁办公室：负责公司总裁的日常事务和工作协调。
4. 业务部门：包括投资银行部、资产管理部、财富管理部、证券交易部、研究部等，负责公司的业务开展和实施。
5. 后勤部门：包括人力资源部、财务部、法务部、审计部、信息技术部等，负责公司的内部管理和支持。
6. 分支机构：包括总部、各地营业部、开放式基金管理公司、期货公司、海外业务部门等，负责公司在各地区和各领域的业务开展。
以上是国泰君安证券有限责任公司的主要组织架构，具体实现方式可能会有所不同，还需要根据具体情况进行调整和完善。
课件安达信为国泰君安做的KPI绩效指标体系方法提案
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
课件安达信为国泰君安做的KPI绩效 指标体系方法提案
平衡分数卡的概念
2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效
q 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效
q 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。
课件安达信为国泰君安做的KPI绩效 指标体系方法提案
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不 利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：
Ø 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些 部门和分支机构的职责不够明确
Ø 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 Ø 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩
信息技术平台的应用
✓ 绩效管理体系对于日常管理性而导致实施不成功
✓ 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会
•绩效评估 •系统
•决策支持 系统
•建立目标和评估体系
•策略
•计划和执行
•监督和评估
“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。
国泰君安员工合同
合同编号：_______甲方（用人单位）：国泰君安证券股份有限公司地址： [具体地址]法定代表人： [法定代表人姓名]乙方（劳动者）： [员工姓名]身份证号码： [身份证号码]性别： [性别]出生日期： [出生日期]住址： [住址]一、劳动合同期限1. 本合同期限自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止，共计_______年_______个月。
2. 乙方在合同期内达到法定退休年龄或合同约定的终止条件时，劳动合同终止。
3. 如双方同意，合同期限可以延长，但延长期限不得超过_______年。
二、工作内容和工作地点1. 乙方同意在甲方指定的地点从事证券业务相关工作，具体岗位为：[具体岗位名称]。
2. 乙方应按照甲方的要求完成工作任务，服从甲方的管理。
三、工作时间和休息休假1. 乙方实行标准工作时间制度，每日工作时间为_______小时，每周工作时间为_______小时。
2. 乙方享有国家法定节假日、年休假、婚假、产假、丧假等休假权利。
四、劳动报酬1. 乙方工资结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资等。
2. 基本工资按月支付，每月_______日为工资支付日。
3. 绩效工资根据乙方的工作表现和公司业绩情况按月或季度进行考核发放。
五、社会保险和福利1. 甲方依法为乙方缴纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
2. 甲方按照国家规定和公司制度为乙方提供相应的福利待遇。
六、劳动保护和劳动条件1. 甲方应提供符合国家规定的劳动保护设施，保障乙方的人身安全和健康。
2. 乙方应遵守甲方的工作纪律和操作规程，确保工作安全。
七、劳动合同的解除和终止1. 双方协商一致，可以解除劳动合同。
2. 乙方有以下情形之一的，甲方可以解除劳动合同：（1）在试用期内被证明不符合录用条件的；（2）严重违反甲方规章制度的；（3）严重失职，营私舞弊，给甲方造成重大损害的；（4）被依法追究刑事责任的。
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愿景与战略
内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？
运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门
营业部
财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？
启动实现绩效标准的行动
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
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企业愿景
公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务
企业使命
绩效管理循环
(1) 设定绩效目标
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
确认绩效障碍
学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？
针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现
公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间
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平衡分数卡
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平衡分数卡 — 指标的权数
运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数
邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难
呼叫中心
客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例
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平衡分数卡－主要信息
每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成
每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的
描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
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目录
1. 绩效管理培训的目的
2. 安达信绩效管理体系介绍
3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环
平衡分数卡 绩效指标体系
3
我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法--平衡分数卡
公司内部
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分
根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度
避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他
分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性
以算术平均确定各绩 效评价指标的权数
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平衡分数卡 — 指标的权数
确定绩效评价指标大类的权数
指 标 大 类 A 指 标 大 类 B 指标1 权数1
指标大类A权数=
专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分
• 客户 • 营运 • 服务
企业使命
绩效管理循环
(4) 监控与评估
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
我们的工作方法
绩效管理方 案的设计
• 初步拟定的关键绩效指标 • 关键绩效指标特性测试 • 确定参考部门的平衡分数卡
绩效管理方案 的细化
• 逐步分解平衡分数卡 • 制定绩效管理的配套流程和 职责分配
方案实施
绩效管理的文化和信息技术环境
1
我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张
2
我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张
公司层平衡分数卡初稿 经确认的公司层平衡分数卡 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 经确认的各相关部门的平衡分数卡 相关表格 绩效管理手册 -
部 门 绩 效 考 核
和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 设计表格 准备手册 交付及最终确认
关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法
关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进
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企业愿景
公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务
企业使命
绩效管理循环
(2) 确认绩效障碍
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
• 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程
计划持续 时间
1天
工作成果
培训及相关培训资料
国泰君安项目小组的职责
配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 提供建议 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 提供建议 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计绩效管理相关表格 提供建议
2天 3天 10天 5天 5天 5天 4天
在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准
各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩 效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系
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企业愿景
公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务
企业使命
绩效管理循环
(3) 克服绩效障碍
部门关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
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平衡分数卡的分解
财务表现 利润增长率
财务表现 收入完成率 费用预算率
客户市场 经纪业务客户满意度
客户市场 公司客户满意度
公司
客户市场 客户投诉解决率
经纪业务总部
客户服务部
营业部
营业部
营业部
财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职
指 标 大 类 A
某绩效评价指标的权数＝
专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分
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对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的
调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
指标2 指标3 指标4
…... …... …... …...
权数2 权数3 权数4
…. …. …. ….
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平衡分数卡 — 指标的权数
在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数
绩效评价指标 指标1 指标2 指标3 … 总分 专家1 50 60 90 … 780 专家2 55 60 80 … 720 … … … … … … 总分 600 640 880 … 7500 解绩效管理实施中出现的问题与解决方案
信息技术平台的应用
绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会
策略
绩效评估 系统
建立目标和评估体系
计划和执行 关键绩效指标 绩效评估
学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？
分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现