基于行为的面谈技巧-天能集团
行为化面试问题、测评目的及测评要素-王胜军之军临天下
测评能力行为化面试问题、测评目的及测评要素-王胜军客户服务影响他人的能力适应能力团队意识沟通技能销售技巧、能力No 1.说一个你曾经干了些份外工作的经历。
你为什么要承担那么多的份外工作？No 2. 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别重要。
No 3.你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？No 4.在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？No 5.讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。
No 6.工作中使你最满意的地方是什么？No 7.在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？No 8.你认为工作中什么被视为是危险的情况？No 9. 你最后一次违反规定是什么时候？No 10.若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？No 11.哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？No 12.为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？No 1.请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？No 2. 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事情继续做下去。
No 3.在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？No 4.若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？如果会的话，你该怎样做？No 5.请分享一次你的正直受到挑战的经历。
No 6.公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？No 7.讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（如：说某批货已发，其实订单还在办公桌上），你会怎么办？No 8.你的同事曾经给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你认为你的老板也应该知道这件事，你是如何处理的？No 9. 请讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老板却拒绝了。
典型性行为面试问题
举个例子 ，说明你 在某一情况下是如 何以身作则 ，用榜 样的力量领导他人 的 。你做了什么， 别人有什么反应？
过去六个月中 ，你做 出的最艰难的决定是 什么？
你是否曾经得向同事 或团队“推销 ”一个 想法？你是怎么做的？ 结果如何？
聆听要点 → 能够深思熟虑， 拥有强烈的主人翁意识 。 真正的领导者不会试图把 责任归咎于别人 ， 而是考 虑自己可以采取什么不同 的做法 。
5 个问题助您识别
文化贡献度
最常用问题
12345
在一份工作中 ，对 你而言最重要的三 个因素是什么？
请举例说明你在上周
工作中感到最满意、 最有活力、最有效率 的一个时刻 。当时你 在做什么？
讲一个简历上没有 列出 ，但最为有趣 的个人特点或经历。
是什么因素会让你选 择我们公司 ，而不是 其他公司？
聆听要点 → 懂得如何委派 工作 ， 推动成功 。善于分 清主次的候选人 ， 会清楚 地表达截止期限和工作期 望。
聆听要点 → 仔细考虑如何利 用时间 ， 在匆忙赶工和完美
主义之间找到良好的平衡 。
帮助每一位候选人发挥最 佳水平
有些候选人只是比其他人更擅长面试 。但 这并不一定意味着他们就是职位的理想人 选。
聆听要点 →
采取灵活态 自己从 (好的和坏的) 经 验中学到的东西 。
文化贡献度高的人才 ， 具有在 拥有包容性文化的公司，员工平均创造营
30 收可比其他公司最多高出
4
%。
公司中取得杰出业绩的潜力。
候选人应该从根本上认同面试公司 的使命和核心价值观 。 但是合适 人选 ，并不意味着就要千人一面。
这就是为什么许多用人经理不再评估“文化 契合度 ”，而是看重候选人是否具有“文化 贡献度 ”——不仅能维护公司现有文化，而 且能帮助公司文化发展和成长。
天能集团企业文化手册(精编版)
动力之源天能集团企业文化手册一、前言天行健能无限天能集团董事长、党委书记张天任天，苍穹浩渺，宽博辽阔，壮美绝俗，至高无上，为一切生命所仰赖。
能，宇宙运动能量之所在，人类活动能力之所系，为大千世界不可或缺。
天赐能源。
《论语》云：“天何言哉，四时行焉，百物生焉”。
自从盘古开天地，天即以其博大的胸怀和无限的热情，日复一日、年复一年为地球提供源源不断、万世不竭的能量，荡涤污浊且净化为蓝天白云，洗尽铅华不尘不染，给予人类持之恒久的温润与安恬、活力与生机，万物在天的润养和庇荫下,吸其能量，生生不息，代代传承了无尽的生命。
正因天尽其所能，惠泽万物，造福人类，却又不求索取，其自身也得到亘古的存在。
天行有常。
日月交替，普照众生，昼夜不辍，运转不止，默默地燃烧且更新着，亿万年不曾爽约。
星辰浩瀚，法度分明，顺轨而行，不偏不倚，带来春夏秋冬四季轮回，带来万事万物欣欣向荣，从不为世俗的纷杂所动摇。
天任能者。
先哲又云：“有物先天地，能为万象主”。
能源，是人类生存和经济社会发展的基本条件。
随着全球经济的发展，对能源的需求日益扩大，传统的石化能源正面临短缺甚至枯竭的危机，并带来严重环境污染和气候异常。
能源供应不足已成为全球经济发展的瓶颈，这直接导致了加速开发与应用新型能源的需求。
而蓄电池作为能源家族中的重要成员，将大大减轻人类对化石资源的依赖，在全球经济和人类生活中发挥着越重要的作用，因而成为业界和科技界研究的热门课题。
作为中国新能源动力电池的龙头企业，天能电池的产品隐藏在人类生活和国民经济的多个领域，从电动自行车、电动汽车，到太阳能发电站、风能发电站，从民用产品到工业、军事、科考、航天领域……仿佛空气般流淌在人们身边，无形却无比重要，看不见，却能享受到它给我们的生活、我们的社会带来的多姿多彩。
天人合一。
在自然界中，天地人三者是相应的。
《庄子·达生》曰：“天地者，万物之父母也。
”《易经》中强调三者之道，将天、地、人并立起来，并将人放在中心地位，这就说明人的地位之重要。
浙江天能集团有限公司组织手册
浙江天能集团有限公司组织手册职位说明书使用指南 (3)第一部分组织结构设计 (8)一、组织结构设计的理论 (8)二、天能集团组织架构图 (10)天能集团组织架构图 (10)总部机构要紧职能说明 (10)第二部分天能集团公司治理结构 (13)一、股东会 (13)股东会职责 (13)股东会议事规则 (14)二、董事会 (17)董事会职责 (17)董事会议事规则 (19)董事会战略委员会实施细则 (27)董事会提名委员会实施细则 (30)董事会审计委员会实施细则 (33)董事会薪酬与考核委员会实施细则 (36)董事长职位说明书 (40)二、监事会 (43)监事会职责范畴 (43)监事会议事规则 (44)监事会主席职位说明书 (49)监事会委员职位说明书 (52)第三部分天能集团总部岗位职责 (55)一、经营领导团队 (55)经营领导团队职责范畴 (55)总裁职位说明书 (57)财务副总裁职位说明书 (61)业务监控副总裁职位说明书 (65)人力资源副总裁职位说明书 (69)战略投资副总裁职位说明书 (72)二、纪律检查委员会 (75)纪律检查委员会职责范畴 (75)纪律检查委员会主任职位说明书 (76)纪律检查委员会委员职位说明书 (78)三、总裁办公室 (80)总裁办公室职责范畴 (80)总裁办公室主任职位说明书 (82)总裁秘书职位说明书 (85)行政经理职位说明书 (88)法律经理职位说明书 (91)企划经理职位说明书 (93)档案治理员职位说明书 (97)文员职位说明书 (99)四、财务审计中心 (101)财务审计中心职责范畴 (101)财务审计中心总监职位说明书 (103)财务经理职位说明书 (107)审计经理职位说明书 (111)资金经理职位说明书 (114)总账会计职位说明书....................................................................................... 错误!未定义书签。
天能集团《供应链管理及高级谈判技巧》课后考试
天能集团《供应链管理及高级谈判技巧》课后考试您的姓名： [填空题] *_________________________________1. 公司要新购一台机器，假定各家设备技术性能均符合要求并在相同水平线，收到如下3家报价，公司财务规定ROI按照5年计算。
该设备在下单后的制作周期6个月，物流及安装调试6个月。
供应商A：机器设备总价：500万，要求付款比例：合同签订后50%，设备交付前20%，设备验收后20%，质保期1年后10%；供应商B：机器设备总结：508万，要求付款比例：合同签订后50%，设备交付前20%，设备验收后20%，质保期1年后10%。
领导要求3小时后汇报报价分析和决策建议。
如下哪些工作是正确的工作方法： [单选题] *a. 报价比较清晰，结合净现值等计算，显然供应商A的报价比较好。
另外，开展工作要快，切忌拖拖拉拉。
在领导要求的时间之前去找领导汇报。
汇报基调是：建议选择供应商A。
b. 报价不清晰，而且不可能3小时内解决好，向领导申请汇报延期到次日下午。
(正确答案)2. 制定全球采购策略时不太需要考虑如下哪个因素： [单选题] *a. 关税税率b. 语言及文化差异c. 物流成本和时间d. 库存水平(正确答案)3. 与供应商进行谈判，如下哪个场合最有利于你？ [单选题] *a. 我方办公室(正确答案)b. 对方办公室c. 咖啡厅d. 酒店4. 策略采购(sourcing)与运作采购(buying)的工作区分不包括如下哪个？ [单选题] *a. 策略采购需要更拥有谈判技能b. 策略采购需要全局视野c. 策略采购需要与内部部门，要善于沟通(正确答案)d. 策略采购需要更懂公司战略5、简答题供应商销售经理李小雪，正在采购总监刘总办公室，当着刘总面和采购员老王哭的眼泪汪汪。
主要意思是本次降本要求太高，如果自己答应这个降价要求，回去就会被老板娘开除。
作为老王，应该怎么做？ [填空题] *_________________________________。
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
2
3
4
5
6
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8
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
沟通技巧--STAR行为面试法【范本模板】
沟通技巧-—STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的. STAR 模型：情境(S）—描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标（T）—描述在那种情境下要实现的目标是什么;行动(A）—描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果（R）—描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1。
“我会”2.“一般来说、通常”3。
“我们、我的小组、我所属的部门”候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:（1）含糊事例。
如“我时常花时间了解客户经理需求,而且客户经理也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊,对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述.ϖ(2）主观事例。
如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为,也就不能推测候选人是否有这方面的能力.ϖ（3)道理事例。
如“要筹备一个支公司,首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……"。
“会"是用得最多的词,它说明候选人的论述是基于某种理论或假设.但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状.ϖ HR 的提问方式如下：(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判"、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。
（2)起点4，针对行为的结果提问。
管理层找员工谈话技巧
管理层找员工谈话技巧
管理层在与员工进行谈话时，可以采用以下技巧：
1. 倾听：在谈话过程中，要全神贯注地倾听员工的意见、看法和问题。
展示出尊重和关注员工意见的态度。
2. 开放性问题：使用开放性问题来促进员工的参与和思考，而不是简单地提出肯定或否定性问题。
开放性问题可以激发员工的创造性思维和表达能力。
3. 积极反馈：在谈话中，及时给予员工积极的反馈和认可，鼓励和激励他们继续努力。
4. 清晰明确：在表达自己的意见和期望时，要尽量使用清晰明确的语言，避免模糊和含混的表达，以免引起误解和矛盾。
5. 沟通技巧：在谈话中运用有效的沟通技巧，如善于倾听、重复确认对方的观点、使用非指责性语言等，以保持谈话的和谐和有效进行。
6. 以身作则：作为管理层要以身作则，展示出良好的沟通和谈话技巧，以激发员工的学习和模仿。
7. 尊重个人差异：要尊重员工的个人差异和独特性，充分考虑他们的背景和情境来进行有效的谈话。
8. 私下交谈：对于一些敏感或私人问题，应该选择合适的时机
进行私下交谈，以减少尴尬和不必要的压力。
9. 建立信任：通过与员工建立良好的信任关系，让他们感觉到可以真诚地表达自己的想法和意见，从而更有效地进行谈话。
10. 反思与改进：每次与员工谈话后，管理层应该对谈话的效果进行反思和评估，找出不足之处，并不断改进自己的谈话技巧。
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— 请举出一个事例说明，你是如何解决难题的。 — 请告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？
＠行为事例的问题（√）
— 我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？ — 你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作， 是你最难作出的决定吗？
不要问
— 你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？ — 今年内你最难作出的决定是什么？
追问
- 获得事件的细节 - 把握求职者在该事件中的角色 - 使求职者活灵活现地讲述自己的经历
结束面试
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以行为事例分析法招聘合适人
行为事例的STAR模型（行为事例的重要元素）
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基于行为的面谈技巧
顾长春 2013年11月23日
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以行为事例分析法招聘合适人
杰克·韦尔奇
找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概
率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。
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发问的技巧
切入：提问与某一项能力相关联的具体真实行为
可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 20/80原则(自己占20%，对方占80)
目的
注意事项
事件结构
获得行为事例的难处：多数应征者要么 对当时的情况简单描述一下，要么给出 几个与个性特征有关的词汇，或者对自 己的工作技能进行泛泛地描述。 引导其按事件发生的时间顺序来报告 一 旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请其 提供详细的资料 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上
–描述的是过去的行为 –对行为描述的要具体 –目的是通过其描述的行为来了解其素质特
注意：行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他/她所具有的与工作有关的 胜任力做出评价即可。
依据行为事例的好处
–减少对应征者工作经验的误解 –避免受主观影响你对应征者的评价 –避免应征者提供含糊空泛的资料
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推荐
面试（非行为性） 资料来源：Spencer, Competence at work
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0.23
0.05-0.19
以行为事例分析法招聘合适人
概念
概念一：是通过要求应征者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试 对象各方面素质特征的方法。 概念一：从应征者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将应征者表 现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据二者的 匹配程度做出甄选决策。
深层探究：善用连续性&延展性的问题(剥洋葱理论-直捣核心）
– –
重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 手段 5W1H Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机
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基于行为的面谈技巧三
应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。 应聘人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的 事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围。
负面的例子：揭示相反实例的问题
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行为面试问题之两大忌
＠理论/假设性的问题（×） ＠行为事例的问题（√）
— 你为什么觉得自己擅长解决难题？ — 一般怎样寻找新客户？
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无效的行为事例－－常见的假行为事例（False STAR）
不完整的叙述 含糊的叙述 －－应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 例如：我加强了沟通，……；一般来说，我……
个人主观看法 －－应征者个人的信念、判断或观点 例如：我认为……
理论性或不切实际的叙述 －－应征者打算但未办到的事情
情况( Situation )或任务( Task ),即S、T －－为什么会发生?
行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R －－行动的成效
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原理
–从过往的经历中发现完整的行为事例预测应聘者未来的工作表现（能力）。
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组 织中发展采取的行为模式。
–说和做是截然不同的两码事，即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，
而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）
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主持行为面试的五个阶段
阶段
引言（寒暄） 提问
- 让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件 - 判断该事件是否符合要求 - 如不合乎要求，给求职者更换事件的机会 得到事件的整体轮廓 得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况 将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段 设计追问大纲 针对有关胜任力 让其先简单地描述关键 事件的概要
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直觉式 直觉式的面试
1. 不采用与工作相关的问题对求职 者进行结构化的面试，完全根据 求职者的反应而随意提出面试问 题
2. 主观标准对回答进行评价，总体 印象成为甄选决策的基本依据
交谈式的面试
1. 非结构化的，围绕工作经历和工 作技能展开
2. 随意交谈，事先无问题清单 3. 随意性取决于求职者做出的反应 以及主考对空缺职位的了解情况 4. 能让求职者感到放松，从而使其 透露出更多的有关信息，但对主 考的要求非常高
以行为事例分析法招聘合适人
策划组织能力
客户服务能力
应 征 者 资 料 类 型
工作教育履历 专业资格技能
沟通能力 解决问题能力
实际经验
兴趣期望
行为事例
技术专业能力 主动性 坚持能力 工作动力
应 征 者 的 各 项 能 力
行为事例分析法（示意图）－大客户部客户经理岗位
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程序式
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以行为事例分析法招聘合适人
各种测评方法的效度
测评方法 评价中心 面试（行为事件访谈） 工作样本测试 能力测试 人格测试 简历 R（相关系数） 0.65 0.48-0.61 0.54 0.53 0.39 0.38
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为 模式进行比较分析。
基于以下三个基本假设：
–人的行为是有规律的 –这些规律可以从他们过去的行为中总结出来 –这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用
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基于行为的面谈技巧二
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是 抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且 要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么 想的？” 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。
以人为导向
3. 反映主考本人对人和人性的基本 理念和信仰。最后的决策受微小 的细节的影响，如年龄、打扮等
以工作为导向 以行为为基础的面试
1. 结构化的，高度关注具体的工作 2. 针对具体的工作经历而提出有针 对性的、开放式的、没有固定答 案的问题
以特质为基础的面试
1. 测试适应性、创造性、内驱力等 个性特征 2. 高度结构化的面试项目，与个人 特性有关，很少涉及具体的与工 作有关的技能 3. 如辅之以个性测试，效果更好 4. 需要专业化训练