行为面谈技巧
辅导面谈的三大核心技巧
辅导面谈的三大核心技巧包括：
倾听技巧：在面谈过程中，辅导员应积极倾听学生的表达，理解学生的情感和需求。
要注意保持耐心和关注，不要打断学生的发言，而是通过点头、微笑等方式鼓励学生继续表达。
同时，辅导员还应适时地回应学生的发言，表达自己的理解和支持。
提问技巧：辅导员在面谈中应善于运用提问技巧，引导学生深入思考和表达。
可以提出开放式问题，让学生自由发挥，也可以提出针对性问题，引导学生关注特定方面。
此外，辅导员还可以通过追问、反问等方式，帮助学生更深入地了解自己的问题和需求。
引导技巧：在面谈中，辅导员应积极引导学生思考并寻找解决问题的方法。
可以通过提供案例、分享经验等方式，帮助学生拓展思路，找到适合自己的解决方案。
同时，辅导员还应给予学生积极的鼓励和支持，增强学生的自信心和行动力。
总之，在辅导面谈中，辅导员应注重倾听、提问和引导三大核心技巧的运用，以帮助学生更好地了解自己的问题和需求，并找到适合自己的解决方法。
[求职职场]行为事件面试方法
![[求职职场]行为事件面试方法](https://img.taocdn.com/s3/m/5e66d54a178884868762caaedd3383c4bb4cb4e2.png)
行为事件面试方法对于HR来说，通过短短1个小时，甚至可能不到一小时时间的面试，就要判断候选人是否有与工作岗位相匹配的胜任力，动机，潜力，以及是否能在工作岗位成功，可谓一项极有挑战的工作。
一次错误的招聘，给公司和候选人都会带来不可估量的损失。
一位不合适的候选人，不仅是对HR招聘、面试成本的浪费，后期也会造成公司业务受阻。
而行为面试法，能通过挖掘应聘者过去的经历，来预测其未来的工作表现，是较为准确和有效的结构化面试方法中的一种。
它可以在短时间内全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果，因而被越来越多的面试人员所应用。
行为面试法- 基本步骤 -简单来说，行为面试法，就是收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动，基于候选人对以往工作事件的描述，运用素质模型来评价其在以往工作中表现的素质，以此推测其在今后工作中的行为表现。
行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释：约3min这个步骤的目的，是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快。
为使候选人更愿意分享自己的真实经历，面试官应向候选人强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责：约5min面试官所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”……这些问题只是举例。
提问的重点是，面试官需要通过适当的旁敲侧击，请候选人详细描述自己过去的日常工作，以便从具体细节中作出进一步的判断。
面试官在这一步骤的主要目的，除了弄清对方的工作职责外，更主要的是从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
具体的行为事件访问让考生开始讲叙关键事件，事件应包含但不限于以下几方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
BBI行为面试法
为高质量完成工作愿意付出额外努力
体现良好的职业态度，恪尽职守
主动学习 主动学习 主动学习
1 2 3
学习是生活中的习惯/为提升专业技能而学习 虚心求教或自发地学习 能分析和总结工作，不断提升工作技能和效率。/ 乐于学习新知识、接触新事物。 清晰自身定位和优劣势，制定具体的个人发展计 划，寻求自我完善和突破。 在组织内乐于与他人分享和交流，积极引领和营 造组织内的学习氛围 体现一个具体的改进事例。 规范流程，改进工作行为。 对工作结果严格要求，以持续改进作为工作惯例 体现持续改进的工作态度 不断设定更高目标，持续改进以追求不断的超越
漏斗技巧
告诉我
举出实例 为什么 如何 你是否…
行为面试回答的关键点
• 关键一：阐述明确
- 注意非行为特征的描述
• 关键二：阐述完整 - 注意事件描述完整性-STAR • 关键三：证据确凿 - 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述 - 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 - 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 - 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 - 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 - 应该、我会、我想、愿意、将、可能等
行为面试法（BBI）
2013.04
行为面试法
行为面试法（Behavior Based Interview, BBI）是通过要求面试对象描述其过 去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测其将来的行为。说和做是 截然不同的两回事。
面试准备
• • • • • • 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
行为事件访谈法实例剖析
从过去看未来——BEI(行为事件访谈法)实例剖析招聘2010-06-24 16:43:11 阅读231 评论0 字号：大中小订阅行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。
行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。
这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。
1、行为事件面试的前提在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。
否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
2、行为事件面试方法的优点与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。
而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。
针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。
传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。
准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。
真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
基于行为事件面谈技术的面试提问方式
管理视角・ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ面试是企业借助面试主考官个人观察和个人评价的结果直接获取应聘者相关信息的主要手段，它是企业招聘的重要内容。
而面试主考官作为面试的召集人和主持人，其所提的问题与提问的方式、技巧决定了从应聘人那里得到什么类型和多少数量的信息，而这些信息往往又是面试有效与否的依据。
因此，作为一个面试的主考官，其提问的方法、技巧非常重要。
如果仅仅运用传统面谈技术，主考官很可能捕捉不到真正有效的信息。
而行为事件面谈是工作能力评估的重要方法，运用行为事件面谈技术进行面试，对于预测应聘者以后的工作行为和绩效表现提供了充分的信息，克服了传统面谈技术中存在的一些问题。
一、案例某企业在一次销售经理的招聘中。
主考官：谈谈你是如何进行管理的？（传统面谈技术）应聘者：我的管理风格是参与式管理。
我愿意和属下一起讨论、分享资讯与资源，乐于听取属下的意见和建议。
主考官：请您列举一些实例来说明你奉行的参与式管理。
（行为事件面谈技术）应聘者：在前不久，我原来所在的企业销售量直线下滑，我把所有的销售数据分区整理出来，带着资料到实地调查，然后迅速召开一个检讨会议，我告诉所有的分区经理说：“数字会说话，业绩真是太糟糕了，这些状况一定要改善，否则下一次我开会的时候，就会有人消失不见了。
现在发球权在你们身上，就看你们怎么做了。
”主考官：这就是你所谓参与式管理的案例吗？应聘者：是的，没错，我召开了会议，并且在会议上提供了与会人员充分的资讯，同时也要求他们应该善尽责任来检讨改进。
二、案例分析很明显，这位应聘者的管理方法并不是参与式的，而是以恫吓的方式来让属下臣服。
该面试者的实际表现和他所描述的是不一致的。
要深入地了解应聘者，在面试短短的几十分钟中是很难做到的，但正是这几十分钟，企业决定了录取者。
作为一个面试的主考官，与应聘者交谈的焦点应放在和工作相关的经历和岗位所需的知识、技能，以及应聘者本人的个性特点上。
而传统的面谈往往注重的是应聘者临场的表现，通过应聘者当时的行为表现去预测其将来的工作行为与绩效。
面谈技巧中不友好的有哪些
面谈技巧中不友好的有哪些
面谈过程中可能存在的不友好行为包括：
1. 打断对方发言：在面谈中，如果一方频繁打断对方的发言，会给对方一种不被尊重的感觉，也会破坏沟通效果。
2. 贬低对方的观点或表现：表达对方的观点或表现持否定态度，指责对方或以嘲讽的方式表达反对意见，会导致对方感到不友好和尴尬。
3. 挑刺或挖苦对方：当一方刻意寻找对方的缺点或弱点，并以讽刺或挖苦的方式提及，会使对方感到受伤和不舒服。
4. 不尊重对方的感受或情绪：在面谈中，如果一方无视对方的感受或情绪，不给予理解和支持，会让对方觉得不受重视和不友好。
5. 不注重身体语言和表情：面谈中，如果一方不注重身体语言和表情，例如眼神不接触、乱皱眉头等，也可能给对方一种不友好的印象。
6. 好为人师或指手画脚：在面谈中，如果一方过度指导或指使对方，甚至对对方的决策、选择表示置疑，会让对方感到压力和不友好。
7. 不给予对方足够的时间和机会表达观点：面谈中，如果一方不给对方足够的
时间和机会表达自己的观点和想法，会让对方感到被忽视和不友好。
以上是面谈中可能存在的一些不友好行为，对于面试者而言，应该尽量避免这些行为，保持礼貌、尊重和善意的沟通方式。
幼儿园教师谈话谈心记录-幼儿园教师面谈
幼儿园教师谈话谈心记录-幼儿园教师面谈引言概述:幼儿园教师面谈是一项重要的教育工作，通过面谈，教师可以与家长交流孩子的学习情况、行为习惯和成长发展等方面的问题。
在面谈中，教师需要做到准确记录、细致观察和有效沟通，以促进孩子的全面发展。
本文将从四个方面详细阐述幼儿园教师面谈的重要性和具体内容。
一、面谈前的准备工作1.1 确定面谈目的：在面谈前，教师需要明确面谈的目的，例如了解孩子的学习情况、探讨孩子的行为问题或者与家长共同制定孩子的成长目标等。
1.2 收集相关资料：教师在面谈前需要收集孩子的学习记录、作品展示、行为观察等资料，以便更好地了解孩子的发展情况。
1.3 制定面谈计划：教师应该制定面谈的时间、地点和流程，并提前通知家长，确保双方都能够充分准备。
二、面谈内容的具体安排2.1 学习情况的交流：教师应该向家长详细介绍孩子在学校的学习情况，包括学习的兴趣、学习的能力和存在的问题等，并与家长共同探讨如何帮助孩子提高学习成绩。
2.2 行为习惯的评估：教师需要向家长反馈孩子在学校的行为表现，包括孩子的纪律意识、团队合作能力和与他人的相处方式等，以便家长能够更好地引导孩子的行为习惯。
2.3 成长目标的制定：教师和家长可以共同讨论孩子的成长目标，制定合理的目标，并制定相应的计划和措施，以促进孩子的全面发展。
三、面谈中的技巧和方法3.1 倾听和理解：教师在面谈中应该倾听家长的意见和关切，理解家长对孩子的期望和需求，并在此基础上提出合理的建议和解决方案。
3.2 积极反馈和鼓励：教师应该及时给予家长正面的反馈和鼓励，肯定孩子在学习和成长过程中的努力和进步，以增强孩子和家长的积极性和自信心。
3.3 沟通和合作：教师和家长应该保持良好的沟通和合作关系，共同关注孩子的成长，及时交流和解决问题，以促进孩子的全面发展。
四、面谈后的跟进工作4.1 面谈记录的整理：教师应该及时整理面谈记录，将面谈内容和结果进行归纳和总结，以备后续的工作参考。
行为面试法star与实例
行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性.“S”是situation,情景;“T”是target,目标;“A”是action,行动;“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情.先问情景situation:“以前是在什么情况下做这件事的”然后问目标target:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么”接下来问行action:“你为了做这件事情采取了哪些行动”最后问结果result.提问的问题如：这件事情发生在什么时候您当时是怎样思考的为此您采取了什么措施来解决这个问题这一类型的问题,考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息.还有一类型的题目是：您目前的职务或头衔是什么您向谁汇报工作你的直接领导是谁谁向您汇报工作您的直接下属有少在不同时期您的工作主要任务和职责是什么这些问题是为了考察考生在归纳主要职责上是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断.其他的问题有：针对行为的情境和任务部分提问.如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等.针对行为的结果提问.如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等.针对最成功之处提问.如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等.对最失败之处提问.常用的提问包括：“在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等.考生讲述关键事件,应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望；在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么.这是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不是考生想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许你还是没有弄清楚究竟要表达什么问题.在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况.而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价.首先要了解应聘者工作业绩取得的背景SITUATION.通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关.其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务TASK,每项任务的具体内容是什么样的.通过这些可以了解应聘者的和经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位.再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动ACTION,即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成的.这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式.最后,才来关注结果RESULT,每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么.这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责招聘到合适的人才,也是对应聘者负责帮助他尽可能地展现自我,推销自我,获得一个双赢的局面2步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息.建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型.A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,针对总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解.访谈中发现,公司人力资源管理不是很规范,集团和分子公司基本都是在独立操作,很多资源不能达到有效共享.在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要是晋升渠道单一,和人员发展意识相当薄弱.所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障.此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力. 最后,咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级.建立面试题库做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提,咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库,每条素质有4～8个相关面试题目.针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：●请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时,你是如何处理分歧的●请讲一个这样的经历：为了完成某项工作,你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点,你是怎样应对这个问题的●介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作,分析问题后,你是怎样说怎样做的当时员工有怎样的反应你所做的对其行为有何影响发问结合追问获取真实信息在明确了素质要项,设计好面试题目之后,就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节.在这一过程中,面试官要注意围绕“STAR”的四个方面,明确自己所需要的信息,有目的地进行针对性提问,根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息,若有遗漏,要及时进行追问. 另外,行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位,所以在面试过程中,获得有效的真实信息非常重要,这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件.所以,确保应聘者提供的事件信息真实有效,就成了追问的另一目的.要通过得到更多、更详细的信息,来保证应聘者回答的真实性,因为所得到的结果越具体,说明事件越真实,做出的评价也就越准确. 总之,面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”,事件的背景、任务、行动,以及结果都很清楚,而且行动必须符合背景和任务,且保证其确实对所达成的结果具有贡献.同时,在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作,而不是笼统的“我们”.下面是A集团面试过程中,面试官所进行的提问与追问示例之一,同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理. 面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法,当时你是如何处理你们之间的分歧的注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察应聘者B：提到这个问题,让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份,我们公司开高层会议.当时公司业务正处于不断拓展中,我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者.这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题,有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准.公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度,所以,这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意,有的甚至就因为这个跳槽.注：以上是描述背景S 这问题总得解决吧,所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理.注：这是在描述任务T当时几乎其他所有人都不支持我这么做,他们反对我,觉得各城市的自行管理,正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合,而且这事儿一直以来也没出现什么大问题,没有费力解决的必要.但是我认为,这终究还是存在问题的,所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证,得出基于企业未来战略发展,集中管理势在必行的观点.然后,经过充分的纵向和横向沟通,注：以上是描述行动A最后还是得到了公司的大力支持.注：以上是描述结果R 面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的,那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面同时做了哪些具体工作怎么做的注：以上是对行动A的追问应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告.首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的,实行集中化管理能带来的优势,简单说来比如：首先有利于信息共享,进行优势资源整合；其次,公司人力资源管理15%～20%是管理性活动,80%～85%是操作性活动,从公司未来战略发展来看,未来战略性管理活动会增加,集中管理有利于发挥集体效应；最后,招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理.3问题请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事.追问：1这件事发生在什么时候---------------------S2你要从事的工作任务是什么--------------T3接到任务后你怎么办-----------------------A4你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识------深层次了解5你在这个过程中遇见困难了吗-------------------顺便了解坚韧性6你最后完成任务的情况如何--------------R4总结STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”,就是多问过去,少问将来,从过去的行为中判断是否是真实的,有效的,而不是应聘者的夸夸其谈.通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和泛泛.而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、特点等与工作有关的方面.STAR原则能帮我们解决上述问题.。
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三级问题 三级问题
三级问题
针对二级问题的回答提出有 关 当时你做了一些什么？么 ？ 针对二级问题的回答提出有 通过这个事情你学到了什 针对二级问题的回答 关“什么”等问题。 提 出 有 关 通 过 这 个 事 情 你 学 到 了 什 么 ？ “什么”等问题。 你是怎样说服其他部门接受 “什么”等问题。 你这个方法的？
控制好主线，保持高度的注意力、理解。 不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲有趣
的故事。
对任何引起疑惑的内容，要求对方即时澄清说明。 保持目光接触 - 表示你感兴趣。 间中点点头 - 表示你在留心聆听。 鼓励对方继续说下去 - 用“我明白”、“我理解”、
“唔”、“对”等字眼。
潜在素质的构成
Structure of potential Competency
胜任素质- 成功的必要条件
Competency : Targets for Success
各项素质的组成 competency Structure 知识/ 技能 / 特质 Knowledge Areas / Skills/ Personality
以才能要素为基础的 行为面试技巧
你今天会是哪种人？
Volunteer 志愿者
Vocationer
Hostage
度假者
人质
您对面试的看法
您认为，做面试官容易吗？
诸葛亮
魏延 马稷
您对面试的看法
您觉得面试官最像以下哪个职业？
A. 审判官
B. 中央电视台人物专访主持人 C. 算命先生 D. 气象预测专家
练习一：角色扮演 开场白和主要背景回顾
第三步：行为事例回顾
团队精神：
坦诚的沟通: •你如何与难 相处的客户进 行沟通？请举 例。 •试谈你在说 服别人接受你 的观点时所做 的努力？请举 例。
•当加班时间和私人 时间发生冲突（例 如：上课时间）时， 你怎样处理？
完整、真实
•请谈谈与其他部门 之间一次最成功或 最失败的合作经历。
详细记录应聘者的回答
单元六 人才识别与选拔
Module 6 Talent Selection
人才的界定与选拔 Identify and Select Talent
有效的人才选拔系统 Effective selection system
潜在素质的构成 Structure of potential competency 素质与行为事例 Competency and STARs 动力适合度 Motivation fit
◆站在公司整体思考问题，不仅协调资源解决本 部门的关键问题，而且积极配合其它部门的工作 开展
◆经常能如期完成预定的工作和目标
一般员工期望的行为表现
合理争取者 ◆深入分析并发挥手头资源的最大成效， 高效完成工作任务
◆合理争取必需资源，发挥资源最大价值
以才能要素为基础的行为面试
Competency-based Behavior Interview (CBI)
练习四：角色扮演
行为事例回顾
第四步：附加信息询问
提出面试最后的问题： “您还有什么别的优势但我们却未谈及的？” 给应征者提问的机会。
提供一些有关公司及该职位方面的信息。
推销 公司
进一步 观察
第五步：结束面试
解释在招聘程序中的下一步 不要许诺你不能确认的事情 向应聘者致谢
人才选拔模式 Talent selection Funnel 面试技巧 Interview techniques
有效的人才选拔系统 Effective Selection System
准确 Accuracy
公平 Equity 相互认可 Buy-in
不同层次管理人员的能力侧重 Different Mgt Skills Requirement
具体职务活动/具体职务学识与技能 的例子/ 具体职务的动力内容描述 Job-specific activities / examples / facets description
行为分类练习(附行为事例） Behavior Categorization Exercise
阅读行为事例，根据首页所列的各项能力，把他们分类。 Read each behavioral example and categorize it into one of the target dimensions listed on the front page of the handout 在第二栏写上你认为行为事例所反映的能力。 Write the dimension name in the box next to the behavioral example 在第三栏指出事例能否正面/有效地表现应聘者的能力。 Determine whether the example reflects effective or ineffective behavior relative to what’s required in the target job, write a “+” for effective or “-”for ineffective.
完整
行为事例的组成元素 - STAR模式
Situation / Target 情况/目标
Specific Action 行动
Result 结果
真实
假行为事例（假星一族）
模糊之星（含糊其词） 就是应聘者侃侃而谈，却没有具 体说明实际行动 意见之星（主观意见） 就是应聘者只谈自己的信念、判 断和观点，但这只是他对事件的 看法或感受，而非行动 理论之星（理论回答） 即应聘者常用“如果”、“一般 情况下”等词来表达他打算做但 尚未做到的事情，这也不属于真 正的行为事例
专业技能 Functional Skills 17.9% 22.8% 50.3% 人际技能 Interpersonal Skills 39.4% 42.4% 37.7% 抽象思维能 力 Conceptual 42.7% Skills 34.8% 12.0%
高层管理 Senior Mgt 中层管理 Middle Mgt 基层管理 Junior Mgt
评估技巧
每次只评估一个候选人
逐项才能要素进行评分
记录下行为个案，包括主线、重点、
完整的行为细节
作出决定
面试前的准备工作
运用职位说明书 简历阅读 十分钟准备： 回顾职位说明书、简历、提问的问题等 注意形象 准备简历、白纸、笔 5分钟充电
面试中的其他重要事项 —— 倾听 / 理解
评
估
对才能要素评分的技巧 是客观评估的结果，而非主观判断
可 评 估 信 息
可评估
清晰的个人行为（是“我”）
过往的事实（非“假设”） 完整的情形 细节
信息
不可评估
评 估
才能要素
评估误区
像我 晕轮效应 相比错误 首因和近因效应 雇佣压力 “坏事传千里”效应
Take Notes （记录） Get Specific Answer （寻求细节信息） Allow Silence （运用沉默） Contrary Evidence （反面证据、对比）
Maintain Control （保持控制、引导）
出色的面试官
仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉
谈论轻松的话题以让应聘者放松（如天气，交通等）。
对面试的目的进行解释： 为了彼此有所了解。 帮助公司作出公平的聘用决定。 告知应征者我们在面试过程中有可能为了细节而打断其 谈话,及面试是保密的。
第二步：主要背景回顾
教育背景
职业发展历程（晋升、获奖）
职位情况（汇报关系、组织架构） 主要工作职责（各部分比重） 离职原因 求职动机
常见问题及应对方法
6. 应聘者出于保密的需要回避或拒绝你所提出 的问题。 7. 应聘者一时无法想起特定的事件。 8. 你问的问题比较复杂，令应聘者不知如何应答。 9. 你过早地探寻细节而抓不住事件的主线。
练习三：案例分析
某个应聘者到某企业面试的时候，面试官问了三个 问题。 请问：（1） 这位面试官是想了解应聘者哪些方面 的能力？ （2） 你认为这样的问题问得怎样？可以获 得他想要的真实完整的信息吗？ （3） 如果你认为这些问题需要改善，你会 如何去提问？
这件事最后的结果是怎样的？ 通过这件事你学到了什么？
多米诺式提问方法
运用6W3H ——
Who Whom When How
How much
How many
What
where
Why
多米诺式提问方法
避免使用
封闭性问题 你是否……
引导性问题
多重选择性问题 双重性问题 假定问题
我希望你喜欢去做……
面试中的其他重要事项 —— 控制面试速度
避免泛泛而谈的问题 总结性问话 运用肢体语言
More Than A Gut Feeling
Analyze Job Skills （工作分析） Ask Open-ended Question （开放式问题）
Establish Rapport （建立融洽的氛围）
你是因为工资问题，还是因为感到 厌倦？ 你认为产生问题的原因是什么？你 考虑了怎样的解决方法？ 如果现在你面对一个难缠的顾客， 你将会怎样去应付？
多米诺式提问方法
引导“不可预见的走势”
常见问题及应对方法
1. 应聘者避实就虚大谈工作的道理，或谈论假想 的情况。 2. 应聘者在谈话中将“自己”与“团体”混淆了， 例如：“我们当时是这样做的”。 3. 应聘者谈论与事件无关的话题。 4. 应聘者在很快说出了大量信息，或说了大量分散 的信息。 5. 应聘者在面试过程中感到紧张不安。