关于企业集团财务管理与控制的思考
加强企业集团财务管理工作的思考及建议
好 的薪酬 管理秩 序 另外 。 炭企业集 团要不 断加 煤
中国 炭 业 ２１ １ 煤 工 ０１２ ２ ／ ９
重。 关联 方交易是 否公允 已成为 企业 的债 权人 、
股东 和其他企 业 日益关 注的 问题 从 目前 运行
监督 全过 程 我 国煤炭 企业集 团虽 均拥有 自身 的系列 管理 制度 ． 仍 有不 完 善之 处 ， 现 在 ： 但 体
一
情况看 ．一些 煤炭企 业集 团关 联方交 易政 策执
一
之间、 事证 之 间 、 证 之 间 ， 证 之 间 、 账 之 间 、 证 账 账 账 表 之 间记 录 的经 济 业务 的内在 联 系符 合 实 际 ． 以真实反 映经 营状况 。 企业 财务 负责人 。 应严 守职
是 在预算 管控 和资 金使用 上 ．煤炭 企业 集 Байду номын сангаас
团应依 据 “ 以收抵支 、 收后支 、 先 自求平 衡 、 略有 盈 业 道 德 ． 守 “ 坚 诚实 守 信 ， 操守 为 重 ” 的工作 作 风 ， 在 严格按 会计 准 余” “ 和 四保 四不保 ” 的原则 ． 权衡 资金 轻重 缓急 和 实 事求是 ． 财务管 理 中遵 纪守 法 ． Ｚ ｍ Ｒｌ ∽ Ｚ ｍ Ｚ 芷 业 管 理 ｜ Ｍｍ
ｚ
ＲＩｍ ∽
ｚ
ｍ 企 业 管 理 ｚ一
加强企业集团财务管理工作的思考及建议 赫
文／ 春 霞 王
财务 管理 是煤 炭企业 管理 的核心 企业 的 企 业 加 强 职 工福 利 费财 务 管 理 的通 知 》 财 企 （
企业集团内部财务管理与控制探析
（ ） 资 产 管 理 与 控 制 ２
面的会计信息进行分析
我 国很 多 、集 团 的管 理 层 简 单 认为 【 ｋ 企 Ｊ 的 会 计 上 作 只 是 核 算 收 入 、 成 本 费 用 、利 润 ７纳 税 所 得 ，而 对 资 产 的 管 缺 支 乏 科 学 性 的 解 ，也 就 更 无 法 从 系统 的 角 度 对 整 个 集 『 仃 内部 财 务 管 与 控 制 。 刑进 （ 集团内资源配置不合理 ， 四） 未形成协同 效应和规模优势 企业集团的基本优势存干协 同效应和 规 馍 经 济 。 为 ｒ发 挥 这 个 优 势 ，集 团 在 组 建 和 发 展 中 ，卡 据 经 营 目ｆ 和 发 展 战 艮 示 ， 略 ，对 内部 资 源 进 行 整 合 ，以 保 持 资 源 配 置 的 较 佳状 态 。而 我 国的 企 业 集 网 ，很 少 在组 建 及 以 后 的 发展 中进 行 资 产重 组 ， 因 而 很 难 形 成 同效 应 ，住 住 出现 “ 模 不 规 经 济 ” 的症 状 。 （ ）信息 系统 不完善 ，财务信 息虚假 五 现 代 企 业 坪 沦认 为 ，信 息 小 对 称 以 Ｉ 乏 由 此 引起 的对 内部 人 监 控 的 『睢 足 内 部 人 木 ］ 取 得事 实控 制权 的根 本 原 因之 ・ 企 业 。存 集 中 ，多 层 次 的 企 业 结 ｛ 本 来 就 拉 长 １ ＝ ｛ ！ Ｊ ｒ 信 息 的 传递 行 程 ， 完 善 的 管 理 体 制 进 增 大 ｒ信 、 似 的 能性 。儿 乎 无 一 家 集 官虚 刚 不存 信 息 系统 的重 大 缺 陷 ，如 财 务 会 计 制度 不统 一 、多 种 会 计 政 策 并 存 等 。 此 外 ，多 数 企 业 的 财 务 报 告 水 分 很 大 ，帐 外 帐 和假 报 表 也 屡 见不 鲜 。这 种 信 息状 况 使 财务 控 制 失 厶了 依 据 。 由此 ｕ 见 ， 实将 财 务 管理 与控 制 摆 』 切 在企业集团管理的重要地位 ，尽 决提 高企 业 集 团 的 财 水 下 已是 当 务 之 急 。
浅析企业集团内部的财务控制和监督
浅析企业集团内部的财务控制和监督一、引言企业集团作为一种常见的组织形式，在现代经济中起着重要的作用。
财务控制和监督是企业集团内部管理的重要组成部分，对于确保集团内部财务活动的合规性、监控风险和实现财务目标具有重要意义。
本文将从财务控制和监督的概念、原则和方法等方面，对企业集团内部的财务控制和监督进行浅析。
二、财务控制的概念和原则财务控制是指企业通过一系列管理措施和制度，对财务活动进行计划、组织、指导和控制的过程。
财务控制的主要目标是保证企业财务活动的规范性、合规性和效益性。
2.1 财务控制的概念财务控制是指通过财务管理手段，对企业财务活动进行识别、测量、评估、监督和控制的过程。
它包括财务目标的设定、财务预算的编制、财务制度的建立、预警机制的建立等内容。
2.2 财务控制的原则财务控制的原则是指财务控制活动应遵循的基本准则和规范。
常见的财务控制原则包括： - 自主性原则：企业应依法独立进行财务控制活动，保证财务活动的真实、准确和完整。
- 决策性原则：财务控制应依据决策需求，提供与决策相适应的财务信息和报告。
- 监督性原则：财务控制应具有监督作用，对企业各级部门和人员的财务活动进行监督和评估。
- 效益性原则：财务控制应着重追求财务活动的效益，实现财务目标。
三、财务监督的概念和方法财务监督是指在财务控制的基础上，通过一系列监督手段和方法对财务活动进行监控和评估。
财务监督的目标是确保财务活动的合规性和风险控制。
3.1 财务监督的概念财务监督是指在财务控制的基础上，通过建立监督体系，对企业的财务活动进行监督、评估和反馈的过程。
财务监督的内容包括对企业的财务制度、财务报告和财务风险等方面的监督。
3.2 财务监督的方法财务监督方法是指实施财务监督活动的具体手段和方式。
常见的财务监督方法包括： - 内部审计：企业内部通过建立审计机构和程序，对财务活动进行独立的审计和评估。
- 外部审计：由独立的审计机构对企业财务活动进行审计和评估，确保财务报告的真实性和合规性。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团公司在市场经济条件下发挥着越来越重要的作用。
国有企业集团公司财务管理是一个关乎企业生存和发展的重要问题，财务集中化管理是国有企业集团公司财务管理的一个重要方面。
本文将从财务集中化管理的概念、意义、实施方法和问题等方面进行探讨和思考。
一、财务集中化管理的概念财务集中化管理是指国有企业集团公司在保持各成员企业独立法人地位的前提下，通过制定一套统一的财务管理制度和规定，将集团内各成员企业的财务活动集中进行管理和控制，达到优化资源配置、降低成本、提高效率、增强企业整体实力和竞争力的一种管理模式。
财务集中化管理的基本特点包括：一是强调整合和协调，通过整合和协调集团内各成员企业的财务资源和活动，实现财务资源的最优配置；二是实行统一规划和控制，通过统一规划和控制集团内各成员企业的财务活动，提高管理效率和水平；三是强调信息共享和透明度，通过建立统一的财务信息系统，实现信息共享和透明化管理；四是注重风险防范和控制，通过建立统一的风险管理机制，加强风险防范和控制。
财务集中化管理对国有企业集团公司具有重要的意义。
财务集中化管理有利于优化资源配置，通过整合和统一管理财务资源，实现资源配置的最优化和集团整体效益的最大化。
财务集中化管理有利于降低成本，通过规模经济和集中采购等方式，实现成本的降低和效益的提高。
财务集中化管理有利于提高效率，通过统一规划和控制财务活动，提高管理效率和水平，加强内部协作和协调。
财务集中化管理有利于增强整体实力和竞争力，通过集中管理和控制，增强企业整体实力和竞争力，提高企业的抗风险能力和市场竞争力。
实施财务集中化管理，需要从以下几个方面着手：一是建立健全的财务管理制度和规定，通过建立一套统一的财务管理制度和规定，统一财务会计核算、财务报表编制、财务预算管理等，实现财务管理的集中化和规范化。
二是建立完善的财务信息系统，通过建立统一的财务信息系统，实现财务信息的共享和透明化管理，提高管理效率和质量。
对企业集团实施财务集中管理的思考
（） 务集 中管 理 是 实现 企 业 集 团 发 展 １财 战 略 的 重 要 基 础 。 业 集 团 经 营 战 略 和 规 企 划 的 实 现 ， 要 各 个 子 系 统 包 括 所 属 企 业 需 的 科研 、 产 、 营 、 理 等 系 统 的 有 力 支 生 经 管 撑 ， 这 些 系 统 中如 果 财 务 系统 反 应 不 及 在 时 、 应 不 统一 协 调 ， 将 对 经营 战略 和 规 反 那 划 的有 效 执 行 产 生 根 本性 的 影 响 ， 施 财 实 务 集 中 管 理 将 使 企业 集 团的 战 略 规 划 得 到 最 有 力 的 支 持 ， 力地 促 进 集 团 的 全 面 统 有 管 理 ， 集 团 的 各 个 子ＴＣＮ ＬＧ Ｃ ＮＥ ＥＨ００ Ｙ． Ｅ
皿圆
对 企 业 集 团 实 施 财 务 集 中管 理 的思 考
周 亚 忠
（ 林省 四平市 水利局 水政 水资 源办公 室 吉林 四平 １ ６ ０ ） 吉 ０ ０ ３ 摘 要 ： 着市 场 经济 的发展 ， 国企业 的 集 团化发展 趋 势 日益 加 强。 比于 单一 企业 ， 业 集 团在 管理 的 广度 方 面大 大拓 宽 ， 管 随 我 相 企 在 理 的深入 方 面却 有所 减弱 ， 就对 企业 集 团的管理能 力提 出 了更 高的要求 。 这 而建 立财 务的集 中管理 正是加 强财 务苴管 、 剞财 务风险 ． 控 促进 集 团公 司稳 步健康 发展 的有 力手段 。 本文从 企业 集 团实施财 务集 中管理 的必要性 入手 ， 实现 财务 集 中管 理的 条件及措 施进行 了 对
构 调整 。 适应 财 务 集 中管 理 ， 业 集 团 的 术 建 立 计 算 机 网络 系 统 ， 下 属 公 司 的财 为 企 将 组 织 结 构 也 要 做 出 相 应 改 变 。 团总 部 可 务 信 息 及 时 反 馈 到 公 司 总 部 ， 高 会 计 信 集 提 在 集 团公 司董事 会 下分设 战 略发展 委 员 息质量 。
企业集团财务管理
企业集团财务管理企业集团财务管理是指通过有效地管理和控制集团内部的财务活动，以实现组织的财务目标和利润最大化。
这是一个复杂的过程，需要综合考虑组织的财务战略、预算管控、财务风险管理等方面的因素。
首先，在企业集团财务管理中，制定财务战略是至关重要的。
财务战略可以为企业集团提供长期的财务规划和目标，确保组织在不同市场环境下都能够取得稳定的财务增长。
这需要识别和评估内外部的财务机会和威胁，并制定相应的战略来提高财务绩效。
其次，在财务管理过程中，预算管理是一项核心任务。
通过有效地配置和管理资源，企业集团可以实现财务目标的达成。
预算管理涉及到预算的制定、执行和监控。
预算的制定需要基于组织的目标和策略，并考虑到市场环境和内部资源的分配。
预算的执行需要确保各项预算目标的落实，及时调整和管理预算使用。
预算的监控则需要进行定期的财务分析，以评估实际运营绩效与预算目标的差距，并采取相应的措施进行调整。
第三，在企业集团财务管理中，财务风险管理是非常重要的。
财务风险包括市场风险、信用风险、汇率风险等。
企业集团需要制定有效的风险管理策略，以降低财务风险对组织的影响。
这包括对风险进行评估和识别、制定风险管理策略、建立风险监控和控制机制等。
此外，企业集团还可以考虑购买保险等金融工具来减少财务风险的影响。
在企业集团财务管理中，财务报告的编制和分析也是非常重要的环节。
财务报告为企业集团的股东、投资者和其他利益相关者提供了关于组织财务状况和经营绩效的重要信息。
企业集团需要按照国际财务报告准则制定财务报告，并通过财务指标的分析来评估组织的财务绩效和健康状况。
财务报告的及时准确性对于企业集团的经营决策和资本市场的信任和认可至关重要。
综上所述，企业集团财务管理是一项复杂而重要的任务。
通过制定财务战略、预算管理、财务风险管理和财务报告的编制与分析，企业集团可以最大程度地实现财务目标和利润最大化。
在实践中，企业集团应根据自身的情况，制定相应的财务管理策略，并不断优化和调整以适应不断变化的市场环境。
企业集团财务管理问题及对策
企业集团财务管理问题及对策摘要：本文通过对我国企业集团财务管理现状的分析，认为主要存在集权与分权处理不当、资金管理混乱、财务信息系统利用率低、绩效考核不完善以及缺乏约束和激励机制等四个主要问题。
为了解决这些问题，本文从建立全面预算、普及财务信息系统运用、完善绩效考核以及约束和激励机制等方面提出了相应的对策，希望能够产生一定的理论价值和实践意义。
关键词：企业集团集团财务管理中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2013）06-0194-011企业集团财务管理存在的问题1.1集权与分权处理不当目前我国企业集团财务管理在处理集权与分权的关系上存在两种很不好的现象：一是过度集权、统一领导、绝对化。
集团总部事无巨细，很多本应该由子公司决策的事情也要插手控制，这一方面造成了效率的低下，并且由于信息在传递过程中容易出现偏误和滞后，因此会使得最终决策出现差错或者丧失最佳时机；另一方面也会极大挫伤下属企业的积极性，并且容易出现责任不清互相推诿的情况，不利于集团的稳定和持久发展；二是过度分权。
母公司将一些原属于自己决策的事情交由子公司，从而使得子公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，很容易导致母公司对其丧失控制权，为各种违规行为开启了方便之门。
同时，由于缺乏对子公司的有效控制，子公司之间会形成大大小小的山头，相互之间恶意竞争，各自为政，追求局部利益的最大化，很难产生协同合作效应，从而损害了集团的整体利益。
并且由于对子公司的生产经营情况不甚了解，子公司存在隐瞒或虚报利润的现象，从而使得母公司对自身情况作出错误判断并进而作出更加错误的决策。
1.2资金管理混乱目前企业集团在资金管理上存在管理方式落后，手段单一的的问题。
主要表现在以下方面：一是子公司在银行多头开户，资金比较分散，很难集中管理，统一调配；二是资金利用效率低下，很多子公司盲目投资，造成巨额亏损甚至引发了法律纠纷，影响了集团的整体声誉，不利于集团的品牌建设；三是对资金的监控集中于事后审计，缺乏事前预测、事中监督，并且由于内审部门与被审计成员一般处于同一层次，使得审计往往流于形式；四是资金沉淀现象严重。
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析企业集团化财务管理是指一家企业在多个业务单位之间进行财务管理的模式。
这种模式的出现是为了更好地实现资源共享、风险分散和效益最大化。
企业集团化财务管理也存在一些问题，下面将对其问题进行分析，并给出相应的建议。
一、问题分析1. 财务信息沟通不畅在企业集团化财务管理模式中，集团总部需要掌握各个子公司的财务信息，以便进行有效的决策和资源配置。
由于各个子公司的财务信息系统不同，导致财务信息的沟通不畅，总部难以获得准确和及时的财务信息。
2. 财务体系不统一企业集团化财务管理模式中，各个子公司往往拥有独立的财务体系，导致财务数据的统一性和可比性较差。
这不仅给总部的财务分析和决策带来困扰，也增加了财务人员的工作难度和工作量。
3. 资金调度困难企业集团化财务管理模式下，不同子公司之间的资金流动需要进行协调和调度。
由于各个子公司的独立性较强，导致资金调度困难，甚至出现资金困扰、资金占用等问题。
4. 风险控制不到位企业集团化财务管理模式下，集团总部需要对所属子公司的风险进行控制。
由于财务信息的不畅和财务体系的不统一，导致风险控制不到位，增加了集团总部的风险管理压力。
二、建议为了实现财务信息的共享和沟通，集团总部可以引入先进的财务管理信息系统，对各个子公司的财务信息进行统一管理和汇总，以便及时了解各个子公司的财务状况。
可以建立财务信息共享的平台，方便各个子公司之间的财务信息交流和共享。
为了提高财务数据的统一性和可比性，集团总部可以制定统一的财务体系标准，要求各个子公司在财务管理方面遵循相同的原则和规范。
需要加强对各个子公司的财务管理培训，提高财务人员的专业素质和工作水平，以确保财务数据的准确性和规范性。
为了解决资金调度困难的问题，集团总部可以建立统一的资金调度平台，对各个子公司的资金进行集中管理和调度。
需要制定明确的资金调度规则和程序，并建立相应的监控机制，以确保资金的合理利用和调度的顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于企业集团财务管理与控制的思考
目录
一、企业集团财务管理的内涵 (1)
二、目前我国企业集团财务管理存在的问题 (1)
（一）集团内部产权结构不够清晰 (1)
（二）集团预算管理困难 (1)
（三）集团资金管理松散 (2)
三、财务控制模式的选择 (3)
（一）企业集团财务控制模式 (3)
（二）我国企业集团财务控制的基本取向 (4)
（三）折中型模式下需注意的几个问题 (5)
关于企业集团财务管理与控制的思考
主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。
(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。
(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。
(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。
在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。
主要涉及三方面内容：(1) 在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。
子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。
(2) 分权制不等于对子公司的所有权利都下放。
为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。
(3) 子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。
集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。
其内容为：(1) 集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。
(2) 根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。
(3) 子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。
(4) 财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
（二）我国企业集团财务控制的基本取向
财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。
财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。
基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。
影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。
在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。
根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良2000)。
强调董事会在现代企业财务控制中的主体地第一，从企业集团类型看。
我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。
对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。
因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。
第二，从集权与分权角度看。
企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。
我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
第三，从母公司的管理能力看。
母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。
如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。
折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。
因此，这一模式适合我国当前现实。
2、控制方式——激励机制与约束手段的统一
为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。
激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。
约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响
（三）折中型模式下需注意的几个问题
1、控制主体——集团董事会
根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。
代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。
但代理关系的确立必然招致代理成本。
这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层代理关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。
在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。