销售项目管理LTC PPT
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项目性销售管理教材(PPT 69页)
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
设置壁垒
技术壁垒 对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分
商务壁垒 -根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 -对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高 分值
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
建立信任
组织信任
是否有实力 是否有品牌 是否有相关成功案例 是否能提供更多价值
项目性销售 ●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和决策组织复杂 ●信息不透明
一般大客户销售 ●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和决策组织简单 ●信息比较透明
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系
农夫模式
–坚守大客户市场，对大
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
教练的三大作用
通风报信 暗中支持 出谋划策
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
教练帮助我们的四大理由 1 与销售人员投缘 2 认可我们的品牌与产品
3 利益驱动
4
与竞争对手敌对
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
什么是需求？
现状 期望
满意 现状
期望
3 无法控制局面 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签
单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
项目性销售过程与结果的关系
重要结论：
1）失败的项目往往是在项目进行到一定 阶段时已经注定要失败 2）不控制过程，就不会有好的结果
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
对项目性销售管理方式认识的三个阶段
5%
25% 50% 80% 95% 100%
设置壁垒
技术壁垒 对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分
商务壁垒 -根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 -对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高 分值
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
建立信任
组织信任
是否有实力 是否有品牌 是否有相关成功案例 是否能提供更多价值
项目性销售 ●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和决策组织复杂 ●信息不透明
一般大客户销售 ●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和决策组织简单 ●信息比较透明
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系
农夫模式
–坚守大客户市场，对大
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
教练的三大作用
通风报信 暗中支持 出谋划策
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
教练帮助我们的四大理由 1 与销售人员投缘 2 认可我们的品牌与产品
3 利益驱动
4
与竞争对手敌对
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
什么是需求？
现状 期望
满意 现状
期望
3 无法控制局面 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签
单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
项目性销售过程与结果的关系
重要结论：
1）失败的项目往往是在项目进行到一定 阶段时已经注定要失败 2）不控制过程，就不会有好的结果
IMSC--专注成就专业,实效提升业绩!
对项目性销售管理方式认识的三个阶段
5%
25% 50% 80% 95% 100%
销售项目管理LTC
内部资料 注意保密 14
各角色职责 —— 项目高管
项目高管是特定项目的公司高级主管领 导，主要负责：
1. 负责高层客户交流； 2. 参与项目决策评审； 3. 负责项目资源协调与重大问题处理
内部资料 注意保密 15
各角色职责 —— 项目负责人
项目负责人是销售项目签单以及项目成本、进度和质量的第 一责任人，负责项目线索到项目验收全过程管理：
产品开发 生产备货 工程准备
开工 准备 情况 检查
与客户召 开开工会
设备到货验 设备安装
收
调试
工程实施阶段
软件调测
系统测试
项目初验
项目回款
试运行维护
项目终验
项目运维及结项阶段
尾款回收
项目总结
项目绩效考核
内部资料 注意保密 6
销售项目流程各阶段的输入与输出
销售线索
团队任命书 营销计划 交流纪要 可行性分析报告 立项评审报告
内部资料 注意保密 21
各角色职责 —— 供应链经理
供应链经理对项目营销提供支撑，对项目交付的全过程物料供应 承担全责。
1. 投标阶段，与客户或项目团队成员沟通，根据不同的项目交付场景，设计有竞争 力的、低成本的供应解决方案，并负责监控执行效果；
1. 负责项目组的筹建，组织项目策划、招投标、合同签订、交付计划制定， 管理项目成本、项目资源、项目进度和工程质量等；
2. 设定并审核项目预算，对项目利润率负责； 3. 维护客户关系，组织协调客户与公司沟通交流； 4. 作为项目领导与管理层进行问题沟通； 5. 管理技术和商务风险，及时解决项目冲突； 6. 全流程过程协调，调动一切可利用资源保证项目的顺利实施和目标的实
管理线索
销售项目管理LTC精选_2022年学习资料
从线索到现金回款的销售项目管理全流程-立项决策-标前决策-评审-中标快策-运维决策-项目发现及-项目策划投标-项目实施-项目运维及-预立项-及立项-及合同签订-结项-A-4-△-预立项评审-标前评审-合同评审： 计划评审-雾求评审-设计评审-内部验收-利润核算-1交付计划-1.项目运维-1.预立项申请-1.项目分析会 1.标书分析-1.项目启动-2研发计划-!-3采购计划-2.项目结项-2.定级沟通-2.商务交流-2.标前 备-2.项目计划-4制造计划-3.财务核算-3预立项评审-3技术交流-3.标前评审-3.项目执行-5工程安 计划-6付款计划-4.项目建档-4.立项审批-4.投标-4.项目监控-5.投标文件澄清-5.项目收尾-6. 同谈判-7.合同签订
销售项目管理LTC最新销售项目管理LTC精选
目录-一：销售项目管理流程和关键活动分析-二：销售项目的分级及各角色职责-三：销售项目监控及体系-客户管理-市场管理-销售管理-服务管理-划-流程架构-CRM--需求 理--产品规划及产品策略--LTC-新产品市场-客户关系管-需求管理流-理流程-规划流程-开发及策划-销售 目管理-服务及交付-信息收集-需求收集-商业模式-产品定位-线索收集-体系设计-服务策划-关键活动-客户规 -需求分析-客户群规划-产品卖点-标前评审-客户开拓-产品推广策略-服务开发-招投标-客户维护-需求分发品定价策略-项目实施及交付-服务交付：-g-职位-职位活动-活动归类-库1-库2-库3-推行-支撑制度-推 节奏及绩效评估
目录-一：销售项目管理流程和关键动分析-二：销售项目的分级及各角色职责-三：销售项目监控及预警分析
项目分级的要素-1.产品维度；-2.客户维度；-3.收入维度-4.技术验证维度-5.阻拦对手维度-6.管理 度-7.资金维度
销售项目管理LTC
监控与调整
在实施过程中，企业对LTC方案进行持续监控和调整，确保方案的有 效性和适应性。
成果展示及价值体现
销售流程优化
通过LTC方案的实施，企业成功优化了销 售流程，缩短了销售周期，提高了销售效
率。
市场份额增加
凭借优化的销售流程和高效的客户服务， 企业在市场竞争中脱颖而出，成功扩大了
市场份额。
客户满意度提升
3
客户需求调研
通过问卷调查、访谈等方式，了解目标客户的需 求和期望，为产品设计和销售策略提供依据。
产品定位与竞争策略
产品定位
根据市场需求和竞争对手情况，明确产品的 目标市场、目标客户群体和产品特点，为产 品设计和开发提供指导。
竞争策略制定
结合产品定位和市场分析结果，制定相应的竞争策 略，如差异化竞争、成本领先等。
LTC在销售项目中应用
市场营销环节
LTC在市场营销环节中的应用主要体现在市场调研、目标 客户群体划分、营销策略制定等方面，有助于提高市场营 销的针对性和有效性。
交付环节
LTC在交付环节中的应用涉及订单管理、生产排程、物流 配送等方面，确保产品按时按质交付给客户。
销售环节
LTC在销售环节中的应用包括销售线索管理、销售机会识 别、销售预测等方面，有助于提高销售效率和成功率。
通过团队建设活动、培训和激励 机制，增强团队凝聚力和协作能 力。
进度监控与调整措施
制定进度计划
根据项目目标和资源情况，制定详细的项目进度 计划，明确关键节点和里程碑。
监控项目进度
通过定期收集进度数据、评估项目状态，及时发 现进度偏差并采取相应措施。
调整进度计划
根据项目实际情况，适时调整进度计划，重新分 配资源或优化工作流程，确保项目按时完成。
在实施过程中，企业对LTC方案进行持续监控和调整，确保方案的有 效性和适应性。
成果展示及价值体现
销售流程优化
通过LTC方案的实施，企业成功优化了销 售流程，缩短了销售周期，提高了销售效
率。
市场份额增加
凭借优化的销售流程和高效的客户服务， 企业在市场竞争中脱颖而出，成功扩大了
市场份额。
客户满意度提升
3
客户需求调研
通过问卷调查、访谈等方式，了解目标客户的需 求和期望，为产品设计和销售策略提供依据。
产品定位与竞争策略
产品定位
根据市场需求和竞争对手情况，明确产品的 目标市场、目标客户群体和产品特点，为产 品设计和开发提供指导。
竞争策略制定
结合产品定位和市场分析结果，制定相应的竞争策 略，如差异化竞争、成本领先等。
LTC在销售项目中应用
市场营销环节
LTC在市场营销环节中的应用主要体现在市场调研、目标 客户群体划分、营销策略制定等方面，有助于提高市场营 销的针对性和有效性。
交付环节
LTC在交付环节中的应用涉及订单管理、生产排程、物流 配送等方面，确保产品按时按质交付给客户。
销售环节
LTC在销售环节中的应用包括销售线索管理、销售机会识 别、销售预测等方面，有助于提高销售效率和成功率。
通过团队建设活动、培训和激励 机制，增强团队凝聚力和协作能 力。
进度监控与调整措施
制定进度计划
根据项目目标和资源情况，制定详细的项目进度 计划，明确关键节点和里程碑。
监控项目进度
通过定期收集进度数据、评估项目状态，及时发 现进度偏差并采取相应措施。
调整进度计划
根据项目实际情况，适时调整进度计划，重新分 配资源或优化工作流程，确保项目按时完成。
LTC概述(基础介绍)_20120613
ATB/ATC决策
合同激活
ATB/ATC阶段
代表处/系统部SDT团队
投标经理/合同商务经理
代表处合同商务经理
合同商务经理
创建投标书/销售合同
代表处SDT团队
ATI决策
①
②
①代表处CC3创建/更新机会点②销售业务经理复核立项信息③相应SDT决策机会点等级（项目级别和资源）
③
代表处CC3
ATI阶段
④
SR
负责技术和服务解决方案
客户技术和服务解决方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量以及提升竞争力制定满足客户需求的恰当方案，引导客户接受我方方案确保解决方案与华为产品/服务组合和战略保持协同准备报价清单，识别解决方案风险以及风险规避措施负责与客户共同解决有关技术与服务方案的问题支持客户关系的维护
主要变化
AR, SR, FR的具体职责及关键变化点
AR
负责总体客户关系和盈利性销售
客户关系负责建立并维护客户关系管理客户在各种机会点活动中的期望盈利性销售驱动盈利性销售，确保合同成功 负责财务概算和预测、定价策略、融资策略、条款及相关风险识别制定合同谈判策略，并主导合同谈判确保交易和PO签署、回款以及尾款回款
④
⑤
⑥
④完成四专业评审（可向上级评审人求助），必要时启动商务测算，进行盈利分析，为项目决策提供依据⑤代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT⑥代表处SDT进行项目决策，发现/商务或条款等超代表处授权，请求升级到大T系统部SDT决策，升级前代表处SDT需要给出决策意见-。⑦大T系统部SDT团队参考代表处SDT意见，以及相关部门评审意见等支撑材料，给出最终决策意见
ATI
Authorize to Invest
合同激活
ATB/ATC阶段
代表处/系统部SDT团队
投标经理/合同商务经理
代表处合同商务经理
合同商务经理
创建投标书/销售合同
代表处SDT团队
ATI决策
①
②
①代表处CC3创建/更新机会点②销售业务经理复核立项信息③相应SDT决策机会点等级（项目级别和资源）
③
代表处CC3
ATI阶段
④
SR
负责技术和服务解决方案
客户技术和服务解决方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量以及提升竞争力制定满足客户需求的恰当方案，引导客户接受我方方案确保解决方案与华为产品/服务组合和战略保持协同准备报价清单，识别解决方案风险以及风险规避措施负责与客户共同解决有关技术与服务方案的问题支持客户关系的维护
主要变化
AR, SR, FR的具体职责及关键变化点
AR
负责总体客户关系和盈利性销售
客户关系负责建立并维护客户关系管理客户在各种机会点活动中的期望盈利性销售驱动盈利性销售，确保合同成功 负责财务概算和预测、定价策略、融资策略、条款及相关风险识别制定合同谈判策略，并主导合同谈判确保交易和PO签署、回款以及尾款回款
④
⑤
⑥
④完成四专业评审（可向上级评审人求助），必要时启动商务测算，进行盈利分析，为项目决策提供依据⑤代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT⑥代表处SDT进行项目决策，发现/商务或条款等超代表处授权，请求升级到大T系统部SDT决策，升级前代表处SDT需要给出决策意见-。⑦大T系统部SDT团队参考代表处SDT意见，以及相关部门评审意见等支撑材料，给出最终决策意见
ATI
Authorize to Invest
LTC概述(基础介绍) ppt课件
注1： *按内控要求的关键控制点（即KCP）包括上述的销售决策点、专业/综合评审点和质量风险控制点 注2：ATES为下一阶段推行内容
LTC ML MO MCE CC3
Lead to Cash Manage Lead Manage Opportunity Manage Contract Execution Customer Centric 3
基于系统部 的“铁三角”
方 服 解 案 务 经 决 经 解 理 方 理 决 案
客 户 经 理
交 务 付 经 和 理 服
XX系统部
1. CC3原则上来自于系 统部铁三角; 只有对 于某些无法对应到现 有系统部的项目， CC3会来自于代表处 或地区部的业务平台 2. 视具体项目而定，可 能出现由系统部铁三 角的一员担任多个 CC3角色的情况
Supporting
LTC流程架构及S1 V1R1推行重点
战略 执行 管理线索 制定 战略规划 制定 业务计划 管理机会点 管理合同执行 使能 管理合同生命周期 管理项目 持续改进 管理授权和行权 管理项目群 管理 运营
业务政策和规则
管理客户群
注：LTC V1R1落地的内容
Page 3 Page 3
交付与履行工作组 （FR）
项目支撑工作组
客户工作组 融资工作组 商务工作组
注： 1. CC3是各工作组的组长（见图中标注），同时也是项目核心组成员 2. 各工作组的具体组成成员可参见《销售项目组任命》发文
Page 15
CC3关键交互角色及职责简介
Sponsor 即as-is中的“顾问”。利用自身的 经验，对项目的总体方向、节奏把 握、关键资源的协调和配置等提供 策略指导 Owner 对项目成败负责。参与项目的日常 运作，参与项目分析会，进行重要 策略决策、重大问题解决、高层拜 访、资源调配、一线跑动支持等 项目组组长 Project Director (PD) 负责项目的日常运作管理, 对《ATx 报告》的质量、合同质量（商务、 回款、解决方案竞争力等）和项目 信息安全负责。 解决方案/服务交付/商法/财经投标责任人 Solution/Delivery/Commercial/ Financing Bid Responsible 组织所属模块的投标专业评审 投标责任人 Bid Responsible 组织投标综合评审，总成投标书，对项目 投标质量负责 专业评审人 Functional Reviewer 为总体方案/投标书/合同（包括变更）提 供专业评审意见 综合评审人 Comprehensive Reviewer 综合评审总体方案/投标书/合同（包括变 更），为决策提供建议 评审与决策组织人 Review and Decision-Making Organizer 组织投标决策、合同评审和签约决策，及 合同变更决策
LTC ML MO MCE CC3
Lead to Cash Manage Lead Manage Opportunity Manage Contract Execution Customer Centric 3
基于系统部 的“铁三角”
方 服 解 案 务 经 决 经 解 理 方 理 决 案
客 户 经 理
交 务 付 经 和 理 服
XX系统部
1. CC3原则上来自于系 统部铁三角; 只有对 于某些无法对应到现 有系统部的项目， CC3会来自于代表处 或地区部的业务平台 2. 视具体项目而定，可 能出现由系统部铁三 角的一员担任多个 CC3角色的情况
Supporting
LTC流程架构及S1 V1R1推行重点
战略 执行 管理线索 制定 战略规划 制定 业务计划 管理机会点 管理合同执行 使能 管理合同生命周期 管理项目 持续改进 管理授权和行权 管理项目群 管理 运营
业务政策和规则
管理客户群
注：LTC V1R1落地的内容
Page 3 Page 3
交付与履行工作组 （FR）
项目支撑工作组
客户工作组 融资工作组 商务工作组
注： 1. CC3是各工作组的组长（见图中标注），同时也是项目核心组成员 2. 各工作组的具体组成成员可参见《销售项目组任命》发文
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CC3关键交互角色及职责简介
Sponsor 即as-is中的“顾问”。利用自身的 经验，对项目的总体方向、节奏把 握、关键资源的协调和配置等提供 策略指导 Owner 对项目成败负责。参与项目的日常 运作，参与项目分析会，进行重要 策略决策、重大问题解决、高层拜 访、资源调配、一线跑动支持等 项目组组长 Project Director (PD) 负责项目的日常运作管理, 对《ATx 报告》的质量、合同质量（商务、 回款、解决方案竞争力等）和项目 信息安全负责。 解决方案/服务交付/商法/财经投标责任人 Solution/Delivery/Commercial/ Financing Bid Responsible 组织所属模块的投标专业评审 投标责任人 Bid Responsible 组织投标综合评审，总成投标书，对项目 投标质量负责 专业评审人 Functional Reviewer 为总体方案/投标书/合同（包括变更）提 供专业评审意见 综合评审人 Comprehensive Reviewer 综合评审总体方案/投标书/合同（包括变 更），为决策提供建议 评审与决策组织人 Review and Decision-Making Organizer 组织投标决策、合同评审和签约决策，及 合同变更决策
LTC流程概述正式ppt课件
使用者/地方 业主单位
1、深度拜访地方业主 客户，获取相关竞情信
息
2、邀请地方业主客户 到公司参观/组织专题推
广会。
3、获取地方业主决策 人支持，获取地方业主
单位专家支持。
4、获取地方除业主单 位外的其他影响者的支
持。
34
验证机会点阶段管理-项目 章程
明确项目奖金（签订奖）分配方案： 项目奖金由项目经理按照项目团队成员对项目贡献的大小 拟定分配方案。 项目立项时，由项目经理初步确定项目奖金分配方案，项 目发起人审定，国内营销中心总经理批准；中标项目复盘时， 项目经理需拟定最终项目奖金分配方案，项目发起人审定， 国内营销中心总经理批准后提交财务备案。
销售管道
机
会
点
线索
申 报
机会点
立 项 申 请 评
及
估
评
估
引
导
立项
客 户 阶
合同/订单
履 约
段
现金
VS
扩大销售管道喇叭口
16
管理线索阶段—线索分类
冷线索
温线索
热线索
客户需求迫切性较 低
没有成熟的设计方 案
客户内部意见有较 大分歧
6M或更长时间内 不会进入执行采购 程序
客户有一定的需求 迫切性
特定客户 客户具备潜在的购买意愿 我公司具有潜在的参与可能
客户已进入执行购买流程 客户有明确的投资计划与预算 我公司可参与
15
管理线索阶段
管理线索的价值是什么？
线索是机会点的源泉，更是合同/订单的源泉，要想对客户不断地销售、 销售得更多，必须重视源头的管理线索，扩大销售管道的喇叭口。
4
《销售项目管理》课件
项目管理的沟通和决策
强调沟通在项目管理中的重要性，并介绍如何进行有效的决策。
销售项目管理的关键技术Fra bibliotek项目风险管理探讨如何识别、评估 和应对销售项目中的 风险，以最大程度地 减少不确定性。
项目成本管理
介绍项目成本管理的 基本原理，包括成本 估算和成本控制。
项目时间管理
讨论如何制定合理的 项目时间计划，并有 效地管理项目进度。
项目质量管理
强调如何确保销售项 目交付的质量满足客 户要求和组织标准。
销售项目管理实践案例分享
以质量为中心的销售项目 管理
以时间为中心的销售项目 管理
分享一个成功的销售项目案例， 重点强调质量控制和客户满意度。
介绍一个销售项目管理中有效利 用时间资源的案例。
以成本为中心的销售项目 管理
分享一个关于如何控制销售项目 成本的实例。
《销售项目管理》PPT课件
# 销售项目管理PPT课件大纲 ## 第一部分：销售项目管理基础 - 概述销售项目管理 - 销售项目管理的价值和意义 - 销售项目管理的主要内容 ## 第二部分：销售项目管理的流程和方法 - 销售和项目管理流程的关系 - 销售项目管理的阶段和方法 - 销售项目管理的绩效管理 ## 第三部分：项目管理团队建设 - 项目管理人员的能力要求 - 项目管理团队的搭建和管理 - 项目管理的沟通和决策 ## 第四部分：销售项目管理的关键技术 - 项目风险管理 - 项目成本管理
销售项目管理基础
1 概述销售项目管理
了解销售项目管理的起源和基本概念，以及其在组织中的作用。
2 价值和意义
探讨销售项目管理的重要性，以及它对组织业绩的影响。
3 主要内容
介绍销售项目管理的核心内容，包括销售策略、项目规划和执行。
强调沟通在项目管理中的重要性，并介绍如何进行有效的决策。
销售项目管理的关键技术Fra bibliotek项目风险管理探讨如何识别、评估 和应对销售项目中的 风险，以最大程度地 减少不确定性。
项目成本管理
介绍项目成本管理的 基本原理，包括成本 估算和成本控制。
项目时间管理
讨论如何制定合理的 项目时间计划，并有 效地管理项目进度。
项目质量管理
强调如何确保销售项 目交付的质量满足客 户要求和组织标准。
销售项目管理实践案例分享
以质量为中心的销售项目 管理
以时间为中心的销售项目 管理
分享一个成功的销售项目案例， 重点强调质量控制和客户满意度。
介绍一个销售项目管理中有效利 用时间资源的案例。
以成本为中心的销售项目 管理
分享一个关于如何控制销售项目 成本的实例。
《销售项目管理》PPT课件
# 销售项目管理PPT课件大纲 ## 第一部分：销售项目管理基础 - 概述销售项目管理 - 销售项目管理的价值和意义 - 销售项目管理的主要内容 ## 第二部分：销售项目管理的流程和方法 - 销售和项目管理流程的关系 - 销售项目管理的阶段和方法 - 销售项目管理的绩效管理 ## 第三部分：项目管理团队建设 - 项目管理人员的能力要求 - 项目管理团队的搭建和管理 - 项目管理的沟通和决策 ## 第四部分：销售项目管理的关键技术 - 项目风险管理 - 项目成本管理
销售项目管理基础
1 概述销售项目管理
了解销售项目管理的起源和基本概念，以及其在组织中的作用。
2 价值和意义
探讨销售项目管理的重要性，以及它对组织业绩的影响。
3 主要内容
介绍销售项目管理的核心内容，包括销售策略、项目规划和执行。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
同
1.预立项申请 2.定级沟通 3.预立项评审 4.项目建档
市场经理
预立项评审
立项评审
1.项目分析会 2.商务交流 3.技术交流 4.立项审批
谈判 商务
客户经理 融资
协调 投标
项目 经理
标前评审
1.标书分析 2.标前准备 3.标前评审 4.投标 5.投标文件澄清 6.合同谈判 7.合同签订
产品开发
SE/产品经理 解决方案开发
管理机会点
管理决策链
标前 引导
制定 并提决策 评审
标前决策 评审
管理合 同PO 接受和 确认
中标决策 评审
项目项策目划策划 及立及项立项
招投标 及合同签订
管理合同执行
管理交付 管理开票和回款 管理合同/PO变更 管理风险和争议
项目实施
运维决策 评审
项目运维及 结项
关闭和 评价合
销售项目分级原则
级别
A （公司
级）
定义
特征（满足其中之一即可） 举例
监控部门
✓ 对公司中长期发 展有影响的战略 性项目
✓ 追求市场份额和 影响力
✓ 不一定追求利润
✓ 重要新产品布局前三单 ✓ 重点客户组织的探索性试点
项目 ✓ 重点行业、客户的前三单 ✓ 跨子公司\产出单元子公司
项目 ✓ 需要跨区域资源调度
项目分级的要素
• 产品维度； • 客户维度； • 收入维度 • 技术验证维度 • 阻拦对手维度 • 管理维度 • 资金维度
销售项目分级原则
不同的大区可以根据具体情况制定不同 的项目分级实施细则。
项目分级需考虑客户特征（是否前三 单）、产品特征（是否前三单）、技术 特征（是否核心技术突破）、项目规模、 利润情况、现金流占用等维度进行综合 评估。
项目发现及预立项阶段
机会点评估 预立项申请
项目定级 沟通
预立项决策 评审
项目建档
组建项目 营销团队
制定营销 计划
商务交流
项目策划及立项阶段
技术交流
技术、商务、采购及 客户关系需求分析
项目可行性 分析
立项决策 评审
投标及合同签订阶段
标书分析 标书制作
标前决策 评审
投标
投标文件 澄清
合同谈 判
合同拟定
合同评审
……
······
销售项目管理
线索收集 标前评审 招投标
项目实施及交付 ……
······
支撑制度 推行节奏及绩效评估
服务及交付 流程
服务策划 服务开发 服务交付·
……·
······
从线索到现金回款的销售项目管理全流程
立项决策 评审
标前决策 中标决策
评审
评审
项目发现及 预立项
项目策划 及立项
招投标 及合同签订
体 系 关键活动
设
计
职位 活动归类
信息收集 客户规划 客户开拓 客户维护
……
职位活动 库1
体系 推行 支撑 及评
估
需求管理流 程
需求收集 需求分析 需求分发
……
职位活动 库2
规划流程
商业模式 客户群规划 产品规划
……
职位活动 库3
新产品市场 开发及策划
流程
产品定位 产品卖点 产品推广策略 产品定价策略
✓ 中 国 电 信 、 联 通 IP RAN集采前三单
✓ 国际大T首次突破 ✓ E4项目
公司销售项 目管理部
决策层面 公司决策层
B （大区
级）
✓ 对各大区中长期 ✓ 在公司主推的产品项目
✓ 运营商常规集采
经营目标有影响 ✓ 涉及产品的结构或功能的少 ✓ 省 内 改 变 黏 性 产 品
的战略项目
许变动，不涉及产品的底层 地盘格局的项目
销售项目实施分级管理
公司总部级 项目管理部门
A级 项目
一级管理
销售平台 项目管理部门
省办级项目管理 部门
B级B级项项目 目
C级项目
二级管理 三级管理
公司级销售项目管理部门负责A级项目管理； 大区级项目管理部门负责B级项目管理及A级项目支持； 省办级项目管理部门负责C级项目管理及A、B级项目支持。
✓ 对利润有要求， 改动
同时兼顾市场份
额
销售平台项 目管理部门
大区领导层
C （省办
级）
✓ 必须对利润有要 求
✓ 省办自己可以独立完成的项 目
✓ 常规扩容项目
省办项目管 省办主任
理部门
销售项目组织:（A级项目：重要项目）
项目高管 （公司主管领导）
合同签 订
交底 会
制造发货及工程准备阶段
组建 项目 交付 团队
制定项目交付计划
制定研发 制定生产 制定工程
计划
计划 实施计划
制定采购 制定物流 制定回款
计划
计划
计划
交付计划 评审
项目实施准备
解决方案 设计
采购执行
物流运输
产品开发 生产备货 工程准备
开工 准备 情况 检查
与客户召 开开工会
设备到货验 设备安装
销售项目管理LTC
目录
一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析
营销管理体系建设的层次及内容
体
系 子体系 规 划 流程架构
营销管理体系
客户管理
市场管理
销售管理
服务管理
CRM---需求管理---产品规划及产品策略---LTC
流程
客户关系管 理流程
合同评审
计划评审 需求评审 设计评审 内部验收 利润核算
1.项目启动 2.项目计划 3.项目执行 4.项目监控 5.项目收尾
1.项目运维 2.项目结项 3.财务核算
谈判
商务
客户经理
协调
投标
回款
采购 供应链
交付 合同管理
交付经理
项目 经理
产品/解决方 案经理
销售项目流程一级活动图
销售线索收 集
获得销售 机会点
收
调试
工程实施阶段
软件调测
系统测试
项目初验
项目回款
试运行维护
项目终验
项目运维及结项阶段
尾款回收
项目总结
项目绩效考核
销售项目流程各阶段的输入与输出
项目发现 及预立项
阶段
项目策划 及立项阶
段
投标及合 同签订阶
段
制造发货 及工程准
备阶段
工程实施 阶段
项目运维 及结项阶
段
目录
一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析
项目实施
运维决策 评审
项目运维及 结项
预立项评审
立项评审 标前评审 合同评审
1.预立项申请 2.定级沟通 3.预立项评审 4.项目建档
1.项目分析会 2.商务交流 3.技术交流 4.立项审批
1.标书分析 2.标前准备 3.标前评审 4.投标 5.投标文件澄清 6.合同谈判 7.合同签订
计划评审 需求评审 设计评审 内部验收
1.项目启动 2.项目计划 3.项目执行 4.项目监控 5.项目收尾
（1）交付计划 （2）研发计划 （3）采购计划 （4）制造计划 （5）工程安装计划 （6）付款计划
……
利润核算
1.项目运维 2.项目结项 3.财务核算
从线索到回款的销售项目管理流程
管理线索
项项目目发发现现及及 预预立立项项
验证 机会 点
1.预立项申请 2.定级沟通 3.预立项评审 4.项目建档
市场经理
预立项评审
立项评审
1.项目分析会 2.商务交流 3.技术交流 4.立项审批
谈判 商务
客户经理 融资
协调 投标
项目 经理
标前评审
1.标书分析 2.标前准备 3.标前评审 4.投标 5.投标文件澄清 6.合同谈判 7.合同签订
产品开发
SE/产品经理 解决方案开发
管理机会点
管理决策链
标前 引导
制定 并提决策 评审
标前决策 评审
管理合 同PO 接受和 确认
中标决策 评审
项目项策目划策划 及立及项立项
招投标 及合同签订
管理合同执行
管理交付 管理开票和回款 管理合同/PO变更 管理风险和争议
项目实施
运维决策 评审
项目运维及 结项
关闭和 评价合
销售项目分级原则
级别
A （公司
级）
定义
特征（满足其中之一即可） 举例
监控部门
✓ 对公司中长期发 展有影响的战略 性项目
✓ 追求市场份额和 影响力
✓ 不一定追求利润
✓ 重要新产品布局前三单 ✓ 重点客户组织的探索性试点
项目 ✓ 重点行业、客户的前三单 ✓ 跨子公司\产出单元子公司
项目 ✓ 需要跨区域资源调度
项目分级的要素
• 产品维度； • 客户维度； • 收入维度 • 技术验证维度 • 阻拦对手维度 • 管理维度 • 资金维度
销售项目分级原则
不同的大区可以根据具体情况制定不同 的项目分级实施细则。
项目分级需考虑客户特征（是否前三 单）、产品特征（是否前三单）、技术 特征（是否核心技术突破）、项目规模、 利润情况、现金流占用等维度进行综合 评估。
项目发现及预立项阶段
机会点评估 预立项申请
项目定级 沟通
预立项决策 评审
项目建档
组建项目 营销团队
制定营销 计划
商务交流
项目策划及立项阶段
技术交流
技术、商务、采购及 客户关系需求分析
项目可行性 分析
立项决策 评审
投标及合同签订阶段
标书分析 标书制作
标前决策 评审
投标
投标文件 澄清
合同谈 判
合同拟定
合同评审
……
······
销售项目管理
线索收集 标前评审 招投标
项目实施及交付 ……
······
支撑制度 推行节奏及绩效评估
服务及交付 流程
服务策划 服务开发 服务交付·
……·
······
从线索到现金回款的销售项目管理全流程
立项决策 评审
标前决策 中标决策
评审
评审
项目发现及 预立项
项目策划 及立项
招投标 及合同签订
体 系 关键活动
设
计
职位 活动归类
信息收集 客户规划 客户开拓 客户维护
……
职位活动 库1
体系 推行 支撑 及评
估
需求管理流 程
需求收集 需求分析 需求分发
……
职位活动 库2
规划流程
商业模式 客户群规划 产品规划
……
职位活动 库3
新产品市场 开发及策划
流程
产品定位 产品卖点 产品推广策略 产品定价策略
✓ 中 国 电 信 、 联 通 IP RAN集采前三单
✓ 国际大T首次突破 ✓ E4项目
公司销售项 目管理部
决策层面 公司决策层
B （大区
级）
✓ 对各大区中长期 ✓ 在公司主推的产品项目
✓ 运营商常规集采
经营目标有影响 ✓ 涉及产品的结构或功能的少 ✓ 省 内 改 变 黏 性 产 品
的战略项目
许变动，不涉及产品的底层 地盘格局的项目
销售项目实施分级管理
公司总部级 项目管理部门
A级 项目
一级管理
销售平台 项目管理部门
省办级项目管理 部门
B级B级项项目 目
C级项目
二级管理 三级管理
公司级销售项目管理部门负责A级项目管理； 大区级项目管理部门负责B级项目管理及A级项目支持； 省办级项目管理部门负责C级项目管理及A、B级项目支持。
✓ 对利润有要求， 改动
同时兼顾市场份
额
销售平台项 目管理部门
大区领导层
C （省办
级）
✓ 必须对利润有要 求
✓ 省办自己可以独立完成的项 目
✓ 常规扩容项目
省办项目管 省办主任
理部门
销售项目组织:（A级项目：重要项目）
项目高管 （公司主管领导）
合同签 订
交底 会
制造发货及工程准备阶段
组建 项目 交付 团队
制定项目交付计划
制定研发 制定生产 制定工程
计划
计划 实施计划
制定采购 制定物流 制定回款
计划
计划
计划
交付计划 评审
项目实施准备
解决方案 设计
采购执行
物流运输
产品开发 生产备货 工程准备
开工 准备 情况 检查
与客户召 开开工会
设备到货验 设备安装
销售项目管理LTC
目录
一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析
营销管理体系建设的层次及内容
体
系 子体系 规 划 流程架构
营销管理体系
客户管理
市场管理
销售管理
服务管理
CRM---需求管理---产品规划及产品策略---LTC
流程
客户关系管 理流程
合同评审
计划评审 需求评审 设计评审 内部验收 利润核算
1.项目启动 2.项目计划 3.项目执行 4.项目监控 5.项目收尾
1.项目运维 2.项目结项 3.财务核算
谈判
商务
客户经理
协调
投标
回款
采购 供应链
交付 合同管理
交付经理
项目 经理
产品/解决方 案经理
销售项目流程一级活动图
销售线索收 集
获得销售 机会点
收
调试
工程实施阶段
软件调测
系统测试
项目初验
项目回款
试运行维护
项目终验
项目运维及结项阶段
尾款回收
项目总结
项目绩效考核
销售项目流程各阶段的输入与输出
项目发现 及预立项
阶段
项目策划 及立项阶
段
投标及合 同签订阶
段
制造发货 及工程准
备阶段
工程实施 阶段
项目运维 及结项阶
段
目录
一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析
项目实施
运维决策 评审
项目运维及 结项
预立项评审
立项评审 标前评审 合同评审
1.预立项申请 2.定级沟通 3.预立项评审 4.项目建档
1.项目分析会 2.商务交流 3.技术交流 4.立项审批
1.标书分析 2.标前准备 3.标前评审 4.投标 5.投标文件澄清 6.合同谈判 7.合同签订
计划评审 需求评审 设计评审 内部验收
1.项目启动 2.项目计划 3.项目执行 4.项目监控 5.项目收尾
（1）交付计划 （2）研发计划 （3）采购计划 （4）制造计划 （5）工程安装计划 （6）付款计划
……
利润核算
1.项目运维 2.项目结项 3.财务核算
从线索到回款的销售项目管理流程
管理线索
项项目目发发现现及及 预预立立项项
验证 机会 点