方针管理培训课件

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1.3 方针管理与目标管理
目标管理是由彼得·德鲁克所提出的管理方法，是以行动科学为基 础，社会心理学为背景，以自主性地设定目标，然后出于自愿地产生达 成目标的动机为重要手段。
比较项目 发展背景 公司战略 方针管理 基于目标管理与PDCA 战略明确 行动方针明确 3~5年一般不变 KPI明确 上下共同制定，全员参与 目标管理 Peter Drucker 战略明确 无行动方针 目标较稳定，但也可能随时调整 KPI明确 自上而下居多，关键人参与 对过程关注不够，强调结果 无方针指导，命令式 达成性不稳定 需要通过HR辅助等
设定战略主题时，一般是应用交叉SWOT分析，抽出可能的战略课题。 交叉SWOT分析所明确的各项课题，并非全部皆作为经营战略，必须要以 重点指向的概念，将课题中实现经营愿景所不可或缺的课题，依优先顺 序，选取重要者为战略主题。 一般必须先确认所抽出的战略课题之间不会有矛盾，如果发现存在 矛盾时，先排除存在矛盾的课题，最后再导引出战略主题。
愿景（例）
1、实现世界NO.1的品质。（3年） 2、提供能扩大顾客的革新制品。 3、成为员工对工作充满荣誉感的公司。 4、实现NO.1的市场占有率。 5、创造可贡献丰富生活文化的高品质且又美好的产品。 6、达到实现ROA 10%以上的企业价值。（5年）
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创业者 长期的体会
经营理念 利害关系者的期待
• 消费者获得便宜的价格、 优良的品质、迅速的交货 • 缴纳政府的租税 • 金融机构的利息 • 土地、建筑物的租金 • 股东的分红 • 员工的薪资、奖金、福利 • 经营者的报酬 创业者对企业的 经营目的、存在 意义、存在理由 或使命等价值观 的表现
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平衡计分卡方针管理（BSCPM）就是应用平衡计分卡，将公司理念、 愿景具体展开到年度KPI目标值；将年度KPI目标值连贯到年度方针，制 定总经理年度方针；将总经理年度方针具体展开到部门、专业、班组， 并进行方针管理的实施、诊断。
BSCPM可以说是融合平衡计分卡与传统方针管理的优点，各取所长所 建构出来的方针管理模式。
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3.2 提出经营愿景
经营愿景就是企业要实现经营者所描绘出的、可能的将来景象，也 可以说是在经营理念中，以要努力达成的将来景象为焦点，加以明确表 示出来的内容。 经营理念与经营愿景经常会被混淆，其实经营理念是组织体长期具 有的创业者的价值观。 经营愿景虽然是经营者所描绘的公司的将来景象，但必须要获得有 利害关系者的支持，同时要能激发公司全员的主管能动性，须具备公司 全员共同的基本方向与价值。
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2.3 平衡计分卡方针管理的特点
思考模式
应用SWOT分析、3C分析、标杆管理手法使思考发挥更大效果。
表现模式
应用财务、顾客、过程、人才四构面的图表来表现。
因果关系模式
应用“战略构图”表现出四个构面中所出现的项目之间的因果关系。
整体观察模式
应用四个构面，把握经营全貌，形成能观察整体的作业。
境 劣势（W）
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3.4 经营战略的检讨
企业为能积极的应对并适应外部环境所产生的各种机会及危机，所要采 取的行动对策就是经营战略。
为达成企业之最终目的，把各要素活动组合起来的活动 战略（Strategy） 。 What的问题 （为达成战争的目的，指定出战斗所要使用的方法。） 战术（Tactics） How的问题 为使每个要素之活动切实有效地实施所做的计划。 （在战斗时，指定出确实能发挥战斗力的方法。）
3.7 战略构图
战略构图就是要检讨战略目标时，将SWOT分析所抽出的战略主题， 依财务、顾客、过程、人才四个构面来分类，并以四段配置方式，检讨 实现愿景时应实施哪些战略目标。 战略构图就是将各关键成功因素的因果关系明确，并合理地将战略 目标间的因果关系表示出来的构图。
股东
财务构面
• 利益提高 • 低成本 • 扩大营业额 顾客
外
改善劣势 转变为机会 利用市场机会，若比竞 争企业劣势时，是无法 赢得竞争的，必须设定 改善劣势的经营课题。
加强优势 增大落差，降低威胁
部
环
利用市场机会，若比竞 争企业劣势时，是无法 赢得竞争的，必须设定 改善劣势的经营课题。
部
环
境 威胁（T）
回避劣势受到威胁时的危机 市场的威胁刚好冲击到自己公司的劣势时， 可以说是最大的危机，必须想办法设定改善 劣势或自市场撤退的回避危机的经营课题 更多课件请访问
3.3 SWOT分析
这应该是 不会输的 优势 这应该是 机会，但 也不一定
优势 （S） Stength
这里是弱 点，必须 设法增强
机会 （O） Opportunity 威胁 （T） Threat
这里有些不安 ，可能会受到 打击
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劣势 （W） Weakness
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D P 日常管理 C A
领先
改善
D P 日常管理 C A
ห้องสมุดไป่ตู้
方（ 针改 管革 理）
改善
稳定
D D P 日常管理 C A P 日常管理 C A
方（ 针改 管革 理）
改善
改善
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1.2 方针管理的目的
利用全员参加的经营、实现上级的方针。 采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 使各阶层目标方向明确。 尊重个人之自主性，及创造性之发挥。
3.3.1 3C分析
顾客（Customer）
充分了解市场
机会与威胁
自己公司 （Company）
优势与劣势
竞争企业 （Competitor）
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3.3.2 交叉SWOT分析
机会（O）
以优势为武器设定能使市场的 机会发挥最大效果的经营课题。
优势（S） 内
目标设定
对达成目标的过程 花很多时间关注过程 对人性的尊重 目标的达成性 人才的培养 全员参与，充分尊重员工的智慧 达成性稳定、高 从过程中培养出优秀人才
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1.4 方针管理与日常管理
日常管理就是要使各部门所划分的职责能有效的 执行，转动日常业务的PDCA管理循环，在C-A的管理 阶段只能够提高日常业务水准的管理方式。 日常管理是维持现状的管理水准与通过管理提升 业务水准的管理活动。 方针管理是针对经营上的重要问题，应用解决问 题或课题改革等方式，打破现状来提升水准的改革活 动。 方针管理或日常改善活动所获得的改革、改善的 结果，一般是采取标准化与再发防止措施，再纳入日 常业务中。
1.1 何谓方针管理
企业为能有效发挥经营业绩，经营者须依据公司经营理念与中长期 经营计划，制订能达成品质、利益、生产量等经营目标的新年度的总经 理年度方针，并将方针确实展开至各部门、各单位，使公司内所有成员 朝一致的方向来努力，有计划的进行改善、改革活动，以期有效达成经 营目标；同时通过公司全员的努力，能改善企业体制的管理活动。
明确经营理念 经营愿景的提出
SWOT分析
经营战略的检讨 战略主题的决定 战略构图的绘制 经营战略目标的制订
3C分析
中长期经营计划的检讨
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3.1 经营理念的产生
企业本身的生产发展
• • • • • • 企业的安定性 成长与收益 需要的创造 品质 服务 商品的革新
方针管理
Hoshin Kanri
2012年1月
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目录
1. 方针管理的概念 2. 应用平衡计分卡的方针管理 3. 经营战略目标的制订 4. 年度KPI目标值决定 5. 总经理年度方针的制订 6. 年度方针的展开 7. 案例学习
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财 务 人才构面 非 财 务 股东
财务构面
顾客 愿景 战略 顾客构面
员工
关系 企业
过程构面
人才、过程、顾 客、财务四个构面 互相结合，并保持 顾客、股东、员工、 关系企业的平衡， 对各KPI的目标值进 行业绩评价，能有 效达成愿景。
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内部
外部
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2.2 何谓平衡计分卡方针管理
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方针管理与日常管理的差异
经营管理
方针管理 突破性改革活动 战略性 问题、课题解决
日常管理
业务性质 目 的 活动范围 业务指示 主要实践活动
• • • • • • • • • •
维实性日常活动 日常性 职责业务的执行
全公司
总经理年度方针 • • • • • • • • • • 经营理念 愿景 战略课题、目标 KPI 总经理年度方针 方针展开 方针管理指标 方针的实施 方针实施项目 方针诊断
各部门（单位）
业务规范 组织 任务 职责划分 权限 作业标准 部门管理指标 管理基准 实绩管理 应急措施 再发防止措施
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2.1 何谓平衡计分卡
平衡计分卡是将经营者所思考的愿景（战略），以人才、过程、顾客、 财务四个构面来掌握，并有效地展开到各部门，使愿景转化为具体的 KPI（关键绩效指标），与各部门的日常业务互相结合。不但能表现出 经营管理的课题，还是对利害关系者说明战略的有力道具。
对话与沟通模式
方针开展时，上级与下级须开诚布公，以对话沟通达成共识。
全员经营模式
尊重负责人自主性思考，鼓励个人发挥创造力，使全公司员工参与改 善、改革活动，为公司经营做出贡献。
增强企业体制模式
方针的制定、展开、实施过程中强调：发掘经营管理的问题与课题； 重点指向；重视过程；重视计划；全员有体系指向的原则，不但达成 经营目的，同时也增强企业体制。
中期经营计划（例）
项目 损益计划 营业额 营业成本 营业总利益 营业费用 一般管理费 营业利益 营业外损益 税前利益 税后利益 年 （本年度实绩） （千元） （%） 年计划 （第1年） （千元） （%） 年计划 （第2年） （千元） （%） 年计划 （第3年） （千元） （%）