销售经理的管人理事
如何做好一个销售管理员
如何做好一个销售管理员如何做好一个销售管理员?管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。
“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队;“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。
如何做好一个销售管理员(1)要对自己的行业特征及工作本性十分了解，并且要具有实际服装销售经验服装销售工作是既现实又要求甚多的工作。
身为艾上乐品服装销售主管要是没有实力是无法勉强在其位置上工作的。
主管的作风及领导方式各有不同，但却不能没有实力。
在服装销售领域，实力是法宝。
(2)要有自信心却又不狂妄自大在做服装销售培训课程中发现因为有些服装销售主管都有过自己的丰功伟绩，但却因此而目中元人，骄傲自满，因而引起部属的不满或不服。
(3)要有主见和决断力很多情况下服装销售团队培训时都会说到这样一个现象。
服装销售团队有时常常会有一些急迫的事要服装销售主管立即作出决定。
那么这时服装销售主管要有勇气下决定，不可退缩或拖延。
善于推托的主管会让人觉得怕事或无能，同时也会丧失领导者的魅力。
(4)要能够为部属争取应有的权益通常情况下，服装销售部门的人员常常会和财务、运输等部门的人员在立场及看法上有不同的意见。
因为业务性质不同，常常会导致服装销售人员和后勤人员的冲突。
尤其当服装销售受到波折时，比如遇到后勤人员对服装销售人员加以批评或指责，这对服装销售人员将会是一个极大的打击，这时服装销售人员常常会希望他的主管能主持公道或出口气。
作为主管，这时要能够查明事实，如果确定属下是对的，就要替他争取权益，不能为避免得罪别人而丁事。
主管能为部属谋益，属下才肯替主管拼搏，"士为知己者死"，这是服装销售管理培训很简单的道理。
(5)勇于承担责任多数人都是被动而情绪化的，而且都有逃避困难和责任的倾向，这是一个事实。
但服装销售管理人员要与众不同，勇于承担责任，不把自己的错失推卸给下属或客观环境，必要时承担下属的无心之过。
区域经理具备的基本能力
区域经理具备的基本能力随着市场经济的深入发展，营销已深入社会各行各业，如今言必谈“营销”。
越来越多的行业、组织在构建自己的营销网络，越来越多的销售区域经理加入到营销人的行列。
从事营销工作十余年来，深深感到一个科学的营销组织结构设置的重要性，而其中人的问题，高素质营销队伍的建设显得尤为重要，特别是市场一线销售区域经理的基础素质，对完成公司销售目标有直接的意义，对培养企业核心竞争力至关重要。
一个优秀的区域销售经理必须具备四大基础能力，即：营销策划能力、渠道拓展能力、团队领导能力、公共关系能力。
一、营销策划能力作为一名优秀的销售区域经理，首先要具备优秀的营销策划能力。
营销是围绕目标消费者的需求为中心的销售服务体系。
销售区域经理首先是一个宏观构想者，一个战略规划者，其次是公司营销战略与区域特色结合的执行者，站在一个城市、省区、大区的战略高度，“胸有成竹，运筹帷幄”。
中国市场之大、之复杂，不是一个公司市场战略部门能面面俱到，销售执行过程中，需要销售区域经理结合本地特色科学处理相关的营销问题，研究、调整营销策略。
销售区域经理应该是一个民俗文化专家、商圈研究专家、地理通，了解行政区划沿革，了解政经大事。
销售区域经理是公司决策的前哨站，一个有思维的区域经理必须具备优秀的营销策划品质，而不是一个简单的销售执行者。
从品牌战略、产品研发、传播手段等方面要有清醒的认识与了解，当年三株公司曾提出必须取得公司初级企划员资格才能担任营销子公司经理职务，体现了营销队伍建设与营销管理的远见，高素质的营销队伍成就当年的营销神话。
二、渠道拓展能力销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。
销售区域经理在市场一线的主要任务就是疏通渠道，把产品摆在消费者面前。
中国市场的复杂性，各地市场发育的不平衡，决定了销售渠道建设的本地化思考，而不是千篇一律。
无论大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖店直营制等等，必须结合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰当的渠道拓展机制，这样才能把市场做深、做细、做透。
(修改版)分公司经理管理中存在的问题
附件1分公司经理管理中存在的问题在知识经济时代，管理是什么？管理就是管人理事。
有人说管理是科学，也是艺术。
从管理的“管人”方面说，必须讲究艺术，因人而异；而从管理的“理事”方面说，必须讲究科学，遵循一定的规律；“管人理事”的工作中心是人，以人为本，开发人、培养人、调动人的积极性去做好事情。
“管人理事”的工作重心是做事，是管制、约束、监督人。
所以说，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制，就是通过他人的工作达到自己（组织）的目标。
所以说，作为管理者，分公司经理最基本的职责和使命就是管理人、管好人。
分公司经理只有充分发挥出自身的管理职能，有效管理团队中的每个人，才能积极发挥团队的力量，才能更好地决胜市场。
但是，现在我们分公司经理这支重要的管理队伍，管理能力和管理素质极其缺失，大多数人不懂管理不会管理不去管理，很多人在管理中的缺陷和弊病明显凸现，管理没力度、没方法、没行动、没措施、没风格。
在管人上，你们所管理的分公司人员毫无斗志，更无激情，严重缺乏责任心，站没站相，坐没坐相，就跟社会上的闲散游民一样！你们不能通过管理手段打造出一只纪律严明、销售过硬、保障有力、作风硬朗、思想顽强的销售队伍。
在理事上，你们缺乏足够的耐心，也不够细心，而且没有恒心，工作与管理毫无计划和章法！办起事来一塌糊涂，盯得不细、管得不严、抓得不紧。
分公司经理在管理中存在的种种问题，已经令很多分公司陷入了因管理不力造成的萎靡漩涡。
你们现在迫切需要看清自己在管理上所犯的错误，明确的看到自身存在的缺点，要不然你们是不会对自己有一个正确的评价和一个客观的认识。
第一部分：分公司经理在管理工作中存在几大类误区、危害及改正的方法。
一、分公司经理不能正确定位自己领导者的身份，不能以身作则，自身素质不够。
问题与现象：现在很多分公司经理都是刚刚或者第一次坐上管理者位置，对自己的认识和定位始终没有转变过来，不能清楚地认识到自己已经是一个团队的当家人，承担着整个团队的责任和利益，遇到问题和冲突时总是从个人利益出发，没有一个团队领导者应有的高度和立场。
如何做一名合格的销售经理
如何做一名合格的销售经理一、有思想，头脑始终保持清醒销售经理必须始终保持头脑清醒，因为市场瞬息万变，不能有丝毫的懈怠。
应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。
在营销工作中，我们每个人都会碰到多个问题，而且很多时候是集中爆发的。
一些销售经理遇到单一问题知道怎样去解决，可是问题集中起来了心就乱了，所以他们整天都叫忙，最后却什么都没有忙出来，什么也没有忙好。
这不是一个优秀的销售经理应有的水平。
优秀的销售经理在行动上可以忙起来，但是心理上一定要闲，这样我们才有精力去想一些问题，能够发现问题，找出问题的根源，并找到解决问题的关键和策略。
必须学会跳出问题来全面看待问题的能力。
同时，脑始终保持清醒，也有助于更好的管人、理事，真正将区域内的营销工作做到面面俱到。
第二，销售经理必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。
第三：有抱负，永葆激情与活力,心态正常."态度决定一切"，激情就是一种态度，而且是营销人员最宝贵、最重要的一种态度。
"人生最大的乐趣在于实现自我"，一个没有追求的人的一生是毫无意义的。
拼杀在一线市场的销售经理同样需要有自己的抱负，一旦没有抱负，没有好胜的心态，那么，这个销售经理就很难在激烈的竞争中赢得市场，同时也不会把激战商场当作一种人生乐趣，最终只能被竞争所累，被市场所淘汰。
树立目标，一定要量力而行，不能太超前，当然更不能落后，把握好一个尺度，这对销售经理后期成长是非常有益的。
第四：卓越的组织协调能力市场营销是最锻炼人的一门艺术，因为我们在做市场时，不仅需要掌握营销知识，而且需要掌握相当的财务知识、人力资源管理知识、企业管理知识…这些知识都极大的提升了我们营销人员的综合素质。
必须具有卓越的组织协调能力。
必须学会整合各方面资源，在时间、空间、物料、人员一定的情况下，充分组合并有效协调，使之发挥最大的功效。
尝试杜绝说"不可能"，在现有条件下，将各方面资源整合利用，获取最大收益，这是对销售经理的一大要求。
岗位工作职责分析表（三篇）
岗位工作职责分析表岗位名称：销售经理岗位职责：1. 制定销售策略和计划，根据市场需求和公司目标制定销售目标，并制定相应的销售计划。
确保销售目标的实现。
2. 组建销售团队，制定团队目标和个人销售目标，指导团队成员的销售活动。
负责团队绩效的考核和激励。
3. 开展市场调研，了解客户需求和竞争对手情况，根据市场情况调整销售策略和计划，以提高产品销售额和市场份额。
4. 维护和发展客户关系，与客户进行沟通和洽谈，了解客户需求并提供满足客户需求的解决方案。
跟进销售机会，促成销售成交。
5. 负责销售合同的签订和履行，确保合同的执行和收款情况。
处理客户投诉和纠纷，维护公司的声誉和客户满意度。
6. 定期汇报销售情况和市场动态，向上级领导提供销售报告和分析。
参与制定销售政策和策略，提出改进销售工作的建议。
7. 开拓新市场和客户，寻找新的销售机会。
参与销售推广活动和展览会，扩大公司的市场影响力和知名度。
8. 关注行业动态和竞争对手的动态，了解市场趋势和变化，及时调整销售策略和计划。
提升销售技巧和销售团队的专业能力。
9. 管理销售过程中的数据和信息，建立销售数据库和客户档案。
分析销售数据，制定销售分析报告，跟踪和评估销售绩效。
10. 协助上级领导完成其他销售相关工作，包括市场营销活动的规划和执行，销售政策和规章制度的制定和修改等。
岗位要求：1. 本科及以上学历，市场营销或相关专业优先。
2. 具备良好的销售技巧和沟通能力，能够熟练运用销售技巧进行市场洽谈和销售谈判。
3. 具备较强的市场分析和竞争分析能力，能够准确把握市场需求和竞争态势。
4. 具备团队协作精神和领导能力，能够带领团队达成销售目标。
5. 具备较强的抗压能力和适应能力，能够应对市场竞争和销售压力。
6. 具备较强的计划和组织能力，能够制定合理的销售计划和组织销售活动。
7. 熟练使用办公软件和销售管理软件。
8. 具备较强的学习能力和自我提升能力，能够持续学习和掌握行业动态和销售新技巧。
“管人、理事”才是管理,两者都很重要
“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。
原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。
可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。
而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。
就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。
于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。
这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。
可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。
我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。
“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。
当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。
”这位老总疑惑地说。
我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。
您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。
”人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。
如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。
什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。
经销商老板应该忙什么？
为经销 商 光低 头走 路是不 可以韵
更多的 还
要抬头 看路． 比如 当上 了 一定规 模的经 销商 还仍然 习惯于 既当老 板 又 当业务经 理 还 当 司机 以及搬 运工 这种 ‘ 口位一 体 的定位售潜 力 更
现在 有很多经 销商老板 额几 千 万 做， 发展 期的经 销商 是在摆 脱了生存期的 围 几个亿 都达 到 了 年销 售 这时 候的 经
有厦时 的跟 上来 如 果从外 面高薪 聘请吧
地树立下属 权威． 此外 经销商 还要善于 理事 所谓 理事 就 是抓 大放 小 做老板 自己应该 做 的事 比 如 老板应 该多思考 战略方 向的事情
如何 更好地 去规划 自己企业 的未来 ．事业群 组
仅要付出很 高的代价 而且说旬 心里话 自己还 真的放 心不 下 可如何 才能有 效地予 以平衡 和 协调呢’ 时只有一十可行的方 法 那就是把 团 逮 队的建 设提 上日程 通 过不断而 且持续 提升 员 工的能 力 弥补 由于市场 的快速 增长带 来的 短 板效 应．这个 时候 经销商要 做的 就 是要 扮
立 内 导师 制度 部 地去 帮扶下属
让有能力的 主管 经 理更 好
并对其 进行考 核奖 惩 形成 一
总之 经销商 老板只有 明白自 该做 什么
种有 效的传 帮带制 度 麦 当劳就是 因为建 立了 内部 导师制 度 而推 进团队梯 队建设 良性运 转 的 这 样做 韵结果 是 麦 当劳从不为某 一个 或 几个员工 的离职 而忧心 忡忡 这 种制 度本身 让 优秀 的员工 不断地 被 ‘ 生产 出来 ．因此 着市 场竞争 的激烈 随
我认 为 草创 期的经 销商 应 该属于业 务 型的。为 什么这样说 呢， 万丈 高楼平地起 呀 一 切 都要从 头 开始 工 商 税 务等 手续 的办 理 产品 与厂家的 选择 台 作后 与厂家 的磨合与 协 调 小 圃队的 组建 办公与仓 库的租 赁 运 输 新客户的开发 等等 经销商 需 要做好两方面 的 工作 一 是自己 做 要 个好教 练 帮 助下属去 做提 升 同时 也 可 以外 请专家 讲师来 帮助 自 己教 练下属 但经 销
销售团队易出现的管理问题分析及解决办法
销售团队易出现的管理问题分析及解决办法周潇隆面对市场营销这个大课题，我们往往把它看成是战略问题，套上了至高无上的思想光环，但是营销战略的成败关键在于具体战役和战术。
我们必须看到市场营销的整体性、连贯性和秩序性，其理论的基石是团队组织与管理的实践平台。
当大家都把目光都聚焦在“金点子”、“营销大师”、“策划案”、“专业咨询”上时，往往忽略了销售团队的存在和基础管理的完善，让销售过程的组织与管理变成了最薄弱的环节，使很好的营销策略流于形式，达不到预期的目标。
笔者结合实际工作经验将销售团队组织管理过程中易出现的问题进行分析和归纳，并提出一些改进意见，供大家参考。
问题1：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。
管理分析：管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了管理并不是一成不变或等同于机械流程。
没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。
当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。
针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。
解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。
其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。
最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多的去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。
当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。
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销售经理的管人理事管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。
“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。
作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？下面，笔者结合自身工作经验谈一下自己的看法。
销售经理如何管人销售经理如何管人因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。
许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。
笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。
那么，如何去成就一个团队呢？1. 树立个人威信，提高团队向心力要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。
我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。
但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。
那么管理者如何树立自己的个人威信呢？（1）增强个人魅力一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。
所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。
（2）树立你的专家品牌形象我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。
但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。
你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。
（3）掌握好管理的分寸感作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。
比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接电话的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。
原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。
2.完善的管理制度和严格的执行话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。
如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。
作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。
制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。
有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。
在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。
3.管理者首先要做一名合格的销售教练有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。
一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。
“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。
许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。
所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。
作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。
通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。
：知人善任合理的授权：4.合理的授权某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。
这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。
试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。
管理者要学会合理的放权。
（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。
对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。
（2）管理要有层次感。
不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。
你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。
（3）放权之后要有监控。
职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。
有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。
激发员工潜能：激发员工潜能正确激励：5.正确激励工潜能员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。
作为销售管理者，如何激励员工？（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。
这是员工激励的基础。
（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。
薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。
如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。
（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。
塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。
6.管理者还要成为沟通的高手我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。
这其中最大的原因是沟通工作没有做好。
那么我们该如何沟通呢？（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，并对目标达成的过程也一一分解，让部属一目了然。
（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。
（3）效果评价与奖惩。
管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。
总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。
沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。
销售经理如何理事销售经理如何理事管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的销售目标。
人的问题解决了，管理者如何“理事”呢？1.销售管理的目标管理销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。
销售目标管理主要包括以下步骤：(1)确定销售目标(2)分解销售目标(3)签订销售目标责任书(4)审核、审批销售目标(5)评估检讨销售目标(6)考核销售目标所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
2.销售管理的过程管理过程做得好，结果自然好。
营销是有因有果的行为。
过程管理直接决定销售目标的达成。
那么我们如何进行销售的过程管理呢？（1）合理利用报表等管理工具。
有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。
这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。
我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。
但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。
（2）利用电话、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。
及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。
（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。
作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。
巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。
3.销售管理的问题管理“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。
也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。
销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。
作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。
发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。
可能一个问题解决掉，新的问题马上产生，管理者就是在不断地解决问题的过程中将企业的管理推向进步。
销售经理要养成良好的工作习惯上面，我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。
作为销售管理者，为了更好地管人和理事，还要养成良好的工作习惯：1.养成每天写工作日记的习惯，对每天的工作进行计划和总结。
这不仅仅有利于你的管人理事，还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。
2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。
3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。
4.每天试图寻找部门管理和工作中的问题，并想办法尽快解决问题。