管理案例分析第五章
管理沟通MBA 案例分析 第5章：面谈
案例：销售代表——马德乐
情景理解 问题诊断 设计可选方案 方案评估与决策 启迪
实施谈话指南
建立一个舒适的谈话气氛。 准备并开始引入话题和关键问题。 观察、评估和注意谈话者的语言和非语 言沟通 特别注意关键的话题和词语，以及谈话 的关键阶段。 根据谈话的实际进展改变谈话的策略和 方式。 尊重对方，保持谦和的态度。
谈话后的跟踪
明确双方各自的义务和责任 保持必要的联系，了解完成任务情况，或 行动改变情况。 提供事前所承诺的帮助。 定期检查，及时反馈。
面谈的特征
具有明确的目的。 需要进行周密的计划。 需要对谈话进行控制。 力求互动，双向沟通。 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备 面谈过程控制 面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。 收集必要的背景资料和数据。 设计关键的问题。 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、 双方的关系等。 主体分析，可信度、权威性、影响力等。 设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。 选择合适的谈话地点和时间
第5章：面谈
面谈的基本概念 面谈过程管理 面谈技巧
面谈的基本概念
面谈的目的 面谈的类型 面谈的特征
面谈的目的
交流信息 达成理解，接受他人意见 改变态度和行为 鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈 工作指导面谈，或培训面谈 表彰面谈 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 严肃纪律面谈 咨询面谈 离职面谈Fra bibliotek话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程 开始阶段 引入主题 深入主题 结 束
案例分析——挪威联合银行(第五章)
案例分析——挪威联合银行（第五章）1、从功能来看挪威联合银行使用的CRM系统有哪些？按照功能分类的方法，CRM应用系统分为运营型、分析型和协作型。
运营型CRM也称“前台”CRM，它包括与客户直接发生接触的各个方面。
这些互动可以看成是客户接触点。
分析型CRM，也称“后台”或“战略”CRM，是指理解发生在前台的客户活动。
它主要通过分析运营型CRM中获得的各种数据、为企业的经营、决策提供可靠的量化依据。
协作型CRM是指企业直接与客户互动一种状态，它能实现全方位地为客户交互服务和收集客户信息，形成多种客户交流渠道。
协作型强调的是交互性，它借助多元化、多渠道的沟通工具、让企业内部各个部门同客户一起完成某项活动。
CRM应用系统按照其功能和应用范围分成了三类，但在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把它们集成起来使用。
它侧重于功能的分类。
实际上，各种CRM产品并没有严格区分为运营型、分析型、协作型，而是多种CRM运用贯穿其中。
在CRM项目的运作中，运营型、分析型、协作型是相互补充的关系。
如果把CRM比作一个完整的人的话，运营型CRM是CRM的四肢，分析型是CRM的大脑和心脏，而协作型就是各个感觉器官。
案例中提到，挪威联合银行建立完整统一的客户视图，整合客户数据，并将客户视图扩展到不同的产品、营销渠道及客户的人口统计资料；跟踪客户行为。
银行通过系统为员工提供一种集中化的分析平台。
由此可见，银行这个系统是在理解发生在前台的客户活动，是一种运用CRM系统获取数据、整合数据，为银行经营、决策提供依据的CRM系统。
所以挪威联合银行使用了分析型的CRM系统。
案例中提到，挪威联合银行为客户提供自动化办理银行业务的方式；告知客户使用更适合的支付服务以节约成本等。
案例中的“自动化”、“支付服务”等，都可以看做是企业与客户直接发生接触的“接触点”。
从中可以看出，挪威联合银行使用了运营型的CRM系统。
由于在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把CRM的三类系统集成起来使用，所以在挪威联合银行使用的CRM系统中，应该也包含着协作型CRM系统的功能。
管理学引导案例
引导案例第一章引导性案例——问题的提出-------H电脑公司的总经理聘用H电脑公司是一家科技应用企业。
公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司总经理。
理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。
A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。
但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。
董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。
如何平衡，董事们提出了各自的想法。
董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。
董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。
董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。
现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。
董事S 的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
董事长H（领导层的权威）的看法：1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4、若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5、我的意见是设总经理，由我兼任。
设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。
通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。
H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。
电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充
电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充商标形成饱含战略变革故事商标是战略驱动的具体表现，从1984年创业至今，XXX 经历的5次商标变革体现了“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”、“国际化战略阶段”、“全球化品牌战略阶段”、“网络化战略阶段”五个发展战略阶段。
与其它企业分别制定企业战略和品牌战略不同的是，XXX采用了“品牌即战略”的战略路线。
七年一轮回，人体周身细胞更新需要七年，XXX也同样进行着七年一蜕变。
据介绍，在创立的前七年里，XXX设立了以创出冰箱第一品牌为目标的“名牌战略发展阶段”。
当时恰逢改革开放，XXX看准时机，于1985年引进德国“XXX”公司的技术和设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。
为了纪念这一历史性时刻，XXX采用了“琴岛-XXX”作为商标，并基于对冰箱装饰的考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物海尔兄弟图像商标。
由商标延伸外围产业，XXX又与动画制作公司联合出品了系列动画片《海尔兄弟》。
任何企业在草创阶段都不会轻而易举做到名声在外，但在当时，即使你不知道XXX冰箱，只要家里有个孩子，都会知道“XXX”这个名字。
《海尔兄弟》的故事内容涵盖了天文、地理、人文、常识等知识，定位于寓教于乐，奠定了XXX的智慧形象。
当年每晚六点等在电视机前的80后、90后如今多已成家立业，甚至为人父母，在选择家电时，只要提及“XXX”，他们的第一印象往往还是“智慧、智能”。
对此，85后的XXX表示非常认同。
“购买的第一件XXX是婚房的冰箱，选择这个牌子的原因具体也说不太清楚，就是有一种好感，有用过的朋友也说质量还不错，就想试试，后来家里换了洗衣机也选择了XXX。
”那时，将商标具象为影视形象的宣传思路在国内鲜有应用，却早已被海外企业所津津乐道，由此不得不说，XXX在商标的推广、宣传方面早已同国际接轨，是我国同国际接轨最早的企业。
不鸣则已，一鸣惊人。
封镜时，《海尔兄弟》不但成了当时最长的国产动画片，照旧天下第四长动画片，更是全球由企业投资拍照的动画片中最长的一部，一举超过同样由企业投资拍照、当时热播的动漫《铁臂阿童木》。
第五章案例分析---沃尔-马特公司引起纷争
沃尔-马特公司引起纷争
“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔-马特公司引起纷争”“这一争端是由美国对古巴的禁运—美国禁止公司与古巴进行贸易往来，以及在加拿大是否也应执行此禁运而引起的。
当时沃尔-马特公司在加拿大销售古巴生产的睡衣。
后来在美国的沃尔-马特公司总部的官员意识到此批睡衣的原产地，便发出指令，要求撤下所有违法销售的睡衣。
因为那样做违反了美国的法律（赫尔姆斯-伯顿法）。
这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。
而加拿大则因美国法律对其公民的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权作出选择，购买古巴生产的睡衣。
这样，沃尔-马特公司便成了加-美对外
政策冲突的牺牲品。
沃尔-马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。
但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。
赫尔姆斯-伯顿法的官方名称为“1996古巴自由与民主团结法案”。
这一法案加强了美国对古巴的贸易禁运。
较早的对古巴的禁运只是总统的行政命令，总统可以对其进行修改。
但是，赫尔姆斯-伯顿法规定，只要卡斯特罗及现在的古巴政权不下台，任何总统都不可撤消甚至放宽对古巴的禁运。
美国公民（包括美国公司在国外的子公司）与古巴的贸易往来属于非法。
除了其他一些规定外，这一法案还禁止在外国公司对卡斯特罗政权在美国的资产及含有古巴成分的美……
请问古巴睡衣的国际营销中受到了什么环境因素的影响？
问题：
(1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?
(2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。
《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三
在供应链管理中，选择合适的第三方合作伙伴至关重要。本案例将介绍层次 分析法在第三方选择中的应用，以帮助您更好地理解这一决策方法。
案例介绍
首先，让我们来了解一下这个案例。在供应链管理中，第三方指的是外部公司或个体，为原公司提供从物流到运输 等各种服务。
第三方选择的重要性
选择合适的第三方合作伙伴是供应链管理中的关键决策之一。一个优秀的第三方可以提供高质量的服务，降低成本 并提高效率。
层次分析法的概念
层次分析法是一种多准则决策方法，旨在帮助决策者权衡不同因素并做出最 佳选择。它将决策问题划分为多个层次，并对每个层次进行评估和比较。
层次分析法的步骤
层次分析法是一种有效的决策方法，可以应用于供应链管理中的第三方选择。通过合理运用该方法，您可以做出明 智的决策，提升供应链运作效率和质量。
1
制定比较矩阵
2
对每个层次的准则和备选方案之间的相对重 要性进行配对比较，使用比较矩阵记录结果。
3
建立层次结构
将决策问题划分为准则、子准则和备选方案 Leabharlann 层次，建立层次结构。计算权重
根据比较矩阵计算每个层次的准则和备选方 案的权重。
使用层次分析法进行第三方选择的实例
识别需求
确定需要外部合作的具体需求和目 标，例如物流、分销等。
确定准则
制定评估的准则，如价格、服务质 量、可靠性等。
比较备选方案
使用层次分析法比较备选的第三方 合作伙伴，评估其在各个准则上的 表现。
优势和限制
优势
层次分析法能够帮助决策者全面考虑各种因素，提高决策的准确性和可靠性。
限制
层次分析法的实施需要大量的数据和专业知识，并且结果可能受主观因素的影响。
管理学基础案例分析2011-12
第三章计划
第五章战略管理
第九章领导
案例9-1.应管与不应管
1．李校长的说法与做法对吗？
2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
案例评析：学校管理要识大体弃细务。
善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。
根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式分权式民主式等。
管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。
显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
案例9-2 让班组做主
第十二章控制基础
第十三章控制系统和方法。
第五章-薪酬管理-案例分析题-计算题及答案
第五章薪酬管理案例分析题计算题答案一、某公司上年度相关费用如表1所示，上一年度净产值为9780万元,本年度确定目标净产值为12975万元，目标劳动分配率同上一年。
请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率. 表1 某公司上年度相关费用表（08.5）（1）由于：人工成本费用（总额）=企业在岗人员工资总额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会经费+招聘费用+解聘费用（2）则上一年度人工成本费用总额=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580（万元）（3）又因：劳动分配率=人工费用总额/净产值，则上一年度劳动分配率=3580÷9780=36.61％（4）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年度目标劳动分配率=36。
61％（5）由于：目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值即：36.61％=目标人工费用/12975则:本年度目标人工成本=12975×36.61％=4749。
54（万元）（6）本年度目标人工成本增长率=4749。
54÷3580-100％=32。
67％二、表1是某一机械制造企业2008年1月至3月企业人工成本支出的统计表.请您：（1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（2)分别核算出该企业2008年1月至3月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列支的金额。
（08.11）(1）填写表1的(丙)。
（2）核算在三项费用中列支的人工成本额：①在制造费用中列支的人工成本为：520+41.6+24+2+18=605.6（万元)②在管理费用中列支的人工成本为：120+10+36+188+44=398 （万元）③在公益金中列支的人工成本为:36（万元）三、某公司毛利金额为5400万元，公司中推销人员月工资1860，一年发13个②该推销员月目标销售毛利是多少？①该推销员年度目标销售毛利是多少？解：推销人员人工费用总额=员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育费+住房费用+招聘费用+解聘费用=532+151+59+13+28+10+7=800（万元）推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利额=800÷5400=14。
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2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 如果你是总裁的助理， 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总 裁提出你的建议。 裁提出你的建议。 集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上； （1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是 指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 集权和分权对组织来讲都是不可缺少的， （2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个 相对的概念。也就是说， 相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地 运行。 运行。 （3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更 作为公司总裁的助理， 为集权还是更为分权，并提出相应建议。 为集权还是更为分权，并提出相应建议。
案例分析一 王震业现象 王厂长实现分权的途径是： 5. 王厂长实现分权的途径是： A.制度分权 B.在工作中分权 C.A+B D.以上都不对 A.制度分权 B.在工作中分权 C.A+B D.以上都不对 6.王厂长让两位车间主任免职 说明了（ 王厂长让两位车间主任免职， 6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（ ) A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人 A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人 设置相结合 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人 被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好 7.新港船厂的成功首先是因为 新港船厂的成功首先是因为（ 7.新港船厂的成功首先是因为（ ） A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 D.新港船厂技术先进 D.新港船厂技术先进
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 你认为本案例最能说明的管理原则是（ 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A.管理幅度原则 B.指挥链原则 A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权， 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有 下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发； 10万元的资本支出 下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的 制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ 制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ） A.程序性决策 B.非程序性决策 A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策 C.战术决策 D.业务决策
2011-1-15
下节课答疑
李家诚父子的胜利
北欧航空公司
2011-1-15
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 事业部制的特点为（ 3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策 统一决策、 A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 D.以上三者都是
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ 4. A.他在一开始分权是对的 公司发展到一定程度后， 他在一开始分权是对的， A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组 织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权 他在一开始就不应该分权， B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的 他的分权和组织结构调整的思路是正确的， C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些 急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的， D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大 危机 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A.产品部门化 B.地区部门化 A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
第五、案例分析阶段 第五、
案例分析一 王震业现象 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为： 1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为： A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 王厂长上任后，该厂是按（ 2、王厂长上任后，该厂是按（ ）来划分部门的 A.产品 B.工艺流程 D.行业 A.产品 B.工艺流程 C. 职能 D.行业 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： 3． 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： A.5层，3—9人 B.4层，6—8人 C.3层，5—9人 D.6层，4—8人 A.5 9 B.4层 8 C.3层 9 D.6层 8 王厂长工作上不搞“遥控” 反对事必躬亲，意味着王厂长： 4．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长： 工作不负责任， A． 工作不负责任，随便授权 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权， B． 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力 制定战略决策 C． 在其位不谋其政 D．2011-1-15 表面上分权实际上是集权
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 当环境稳定； 当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力 或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大； 或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面 临危机或失败的危险；企业规模大； 临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验； 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低 层管理者要参加决策；决策的影响相对小； 层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理 者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散； 者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略 的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可 的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时， 建议采取分权方式
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ 6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ A.没有考虑矩阵结构等组织结构 A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询 既没有找顾问咨询， D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时， 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公 司经理的某些职权，这是行使了（ 司经理的某些职权，这是行使了（ ） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权