双鹤集团化运营与管理方案
云南双鹤药业仓储系统的合理化改造
4. 减少作业环节 （1）采用“二就直拨”的方法，即就厂直拨和就车直拨。 （2）减少装卸搬运环节。改善装卸作业，即要设法提高
装卸作业的机械化程度，还必须尽可能地实现作业的连 续化，从而提高装卸效率，缩短装卸时间，降低物流成 本。
案例 云南双鹤药业仓储系统的合理化改造
5. 减少退货成本 6. 其他具体操作要求 7.培养仓储技术人才，加强物流管理 8.加快建立现代企业制度和推行ISO9000 族标准管理模式
（一）企业现有仓储系统的现状和产生的原因 1.仓库的现代化程度低 2.仓库的布局不合理
3.库存成本过大 4.仓库管理信息系统不完备，信息化和网络化的程度
低 5.员工素质低下
案例 云南双鹤药业仓储系统的合理化改造
（二）企业仓储系统合理化改造的建议和方法
1. 重视对原有仓库的技术改造，加快实现仓储的现代化 2. 完善仓库功能逐步实现仓库的社会化
案例 云南双鹤药业仓储系统的合理化改造
案例内容
一、云南双鹤药业的总体概况和发展前景
云南双鹤医药有限公司是北京双鹤这艘医药航母部署在西南战区的一 艘战舰，是一个以市场为核心、以现代医药科技为先导、金融支持为框架 的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有1个制药厂，9 个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。它有着庞大的销售网络，该 网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业 调拨网络和零售连锁网络。公司预计在2002年完成“销售3个亿，利润300 万元，销售双鹤产品 3000 万”的任务目标。但面对市场竞争日趋激烈的
物流案例与实践
案例 云南双鹤药业仓储系统的合理化改造
云南双鹤药业仓储系统的合理化改造
云南双鹤药业仓储系统的合理化改造◎墨馨一、企业现有仓储系统的现状和产生的原因1.仓库的现代化程度低，设备陈旧落后，不少仍处于人工作业为主的原始状态，人抬肩扛，工作效率低。
货物进不来出不去，在库滞留时间过长，或保管不善而破损、霉变、损失严重，加大了物流成本。
这与企业的经济实力及远景规划有关。
企业建立仓库仅把它作为存放货物的地方，因此对设备现代化的要求很低，而且廉价的劳动力使得企业放弃改造设备的打算，褡裢的手工作业使得人员不至于闲置，“不怕慢，只怕站”的思想在人们的心中根深蒂固，降低了工作效率。
2.仓库的布局不合理。
由于企业业务的不确定性，导致不同品种的零散物品占据很大的仓库面积，大大降低仓库的利用率；而且堆码、分区都很混乱，给出入库、盘点等带来诸多不便，往往是提货员拿着一张提货单在仓库里来回寻找，影响了工作效率，也影响了配送，降低了服务质量。
3.库存成本过大。
企业目前没有一套库存控制策略，包括经济定货批量，订货间隔期，订货点，安全或保险库存等。
当某些物品的供大于求时就造成积压，浪费人力、物力和财力；当供小于求，发生缺货时，妨碍了企业的正常生产和销售，不仅带来经济损失，也使企业失去信誉。
另一方面是破损、质变及退回商品没能及时处理所形成的库存。
企业的仓储部与质检科联系不紧密，信息传递缓慢，对破损、质变等商品的单据处理及层层上报批复的过程复杂，甚至是责任不明确形成的互相推卸，这一切造成了库存的增大和库存成本的提高。
4.仓库管理信息系统不完备，其信息化和网络化的程度低。
这是受企业的经济是实力、人员素质及现代化意识等因素的影响。
现在，企业的储运部只有一台计算机，接收订单、入账、退货单处理、报损、退厂、查询等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出错，同时也影响了整个管理链条中的信息传递和库存管理控制。
5.员工素质低下。
云南双鹤在人员的聘用上悬殊很大，基层员工接受不了高层管理人员的思想，导致工作上的误差，甚至引起抵触情绪，基层员工在学习培训过程中装模作样，工作起来得过且过，上班时间成了娱乐时间，一些员工还把家里的活带到工作中来做，作风散漫，对本职工作不尽心尽力，更谈不上创造性和积极性。
集团业务运营方案
集团业务运营方案一、前言随着时代的发展和经济全球化的加速，各行各业的竞争日益激烈，尤其是在企业集团这一层级，更是需要具备庞大的资源和强大的运营能力。
本文将通过分析集团业务的特点和运营需求，提出一套有效的集团业务运营方案，以期达到持续发展和长期成功的目标。
二、集团业务概述1.集团业务的特点集团业务是指由一个母公司控制下的多个子公司或部门组成，这些子公司或部门通常是在不同的行业或领域中运营，但受到母公司统一管理和控制。
集团业务的特点主要包括以下几个方面：- 资源整合：集团业务集中了庞大的资源，包括资金、人力、技术、信息等，能够形成较强的综合实力。
- 多元化经营：集团业务常常涉及多个不同行业或领域，拥有多元化的业务板块。
- 规模效应：集团业务由多个子公司或部门组成，能够实现规模经济效益，提高效益和降低成本。
- 风险分散：集团业务由多个子公司或部门组成，风险分散性较强，能够降低整体经营风险。
- 统一管理：集团业务由母公司统一管理和控制，能够实现资源整合和统一部署。
2.集团业务的运营需求考虑到集团业务的特点，其运营需求主要包括以下几个方面：- 统一战略规划：集团业务需要统一的发展战略规划，使不同的子公司或部门在各自领域的发展方向和目标上保持一致，实现整体协同发展。
- 资源整合运作：集团业务需要将各个子公司或部门的资源进行整合和协调，形成资源共享的机制，实现资源合理配置和利用。
- 管理层协作：集团业务需要建立高效的管理层协作机制，使各级管理层之间能够有效沟通、协调和合作，实现整体运营的协同性。
- 风险管控机制：集团业务需要建立完善的风险管控机制，对整体经营风险进行评估、监控和控制，达到降低风险的目的。
综上所述，集团业务运营需要整体规划、资源整合、管理协作和风险管控的支持和保障。
三、集团业务运营方案1. 统一战略规划（1）明确集团使命和愿景：集团业务需要明确自己的使命和愿景，明确集团的发展目标和方向。
（2）结合市场需求和内部资源，进行整体战略规划：根据当前市场需求和集团内部资源状况，进行整体战略规划，包括业务发展方向、市场定位、产品组合等。
关于组建集团执行委员会的议案
关于设立集团执行委员会的议案2003年07月22日一、建议董事会设立集团执行委员会双鹤已形成拥有20多家企业的庞大的集团法人群，而双鹤的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配，相当一部分子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。
新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。
鉴于此，能否构建起有效的集团化运营与管理体系，对成员企业的经营与管理进行有效的控制和协调已成为双鹤的当务之急。
为了加强集团日常决策事务的运行效率，本议案建议在母公司董事会之下设立集团执行委员会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机构，行使对整个集团日常经营的决策权。
集团执委会作为集团运营与管理的常务决策机构，就集团运营效果与管理效率的向董事会承担者直接责任。
集团执委会组织规则详见《议事规则》。
二、建议董事会对集团执行委员会赋予以下授权：1、基本授权：制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要##施功能再定位；•通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部重组；在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。
2、主要职权：1）定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标；2）制订集团的年度战略规划及预算方案；3）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；4）决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度；5）制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度；6）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；7）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的X围；8）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；9）审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案；10）任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人；11）批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属子公司或职能管理部门负责人聘任或解聘方案；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案，审议批准事业部万元以上的融资计划；15）审议批准各公司担保方案16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督17）对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配18）董事会闭会期间授予的董事会其它权利：（1）决定万元以下的短期投资项目（2）决定万元以下的长期投资项目（3）其它临时授权执委会采用决议方式进行决策。
集团产业运营规划方案
集团产业运营规划方案一、背景介绍随着全球经济一体化的不断加深，各行各业都进入了一个竞争激烈的时代。
企业为了生存与发展，必须不断进行商业模式创新和产业升级，提高自身的核心竞争力。
在这个过程中，集团产业运营规划成为了企业管理的一项重要工作。
本集团作为一家拥有多元化业务的企业集团，所涉及的产业范围广泛，包括金融、地产、物流、科技等多个领域，如何在不同的产业领域制定有效的运营规划，提高产业的整体效益，成为了该集团管理层的一项重要工作。
二、运营规划的目标1、提升集团产业的整体竞争能力，使其在各自行业中占有一席之地。
2、加强集团内部各产业之间的协同发展，实现资源优化配置和整体效益最大化。
3、提高集团产业的盈利能力，为公司的可持续发展创造更多的财富。
4、促进企业的转型升级，推动企业进入新的增长阶段。
三、运营规划的内容和方法1、产业发展趋势研究集团产业涉及多个领域，每个领域都存在着自身的发展趋势和特点。
因此，首先需要对各个产业领域的市场环境、政策法规、技术变革等进行深入分析，了解各个产业的发展规律和走势，把握产业发展的脉搏，为产业运营规划提供正确的方向。
2、集团内部资源整合在进行产业运营规划时，需要充分发挥集团内部各产业之间的资源优势和协同效应。
通过资源整合，实现资源优化配置，为各个产业提供更多的支持和帮助，促进集团内部的资源利用效率，提高整体竞争力。
3、产业布局和结构优化在产业运营规划中，需要对集团产业的布局和结构进行优化调整。
根据各产业的市场需求和发展趋势，合理规划各产业的发展方向和重点发展项目，优化产业结构，提高产业专业化水平，增强各产业的市场竞争力。
4、营销策略和品牌建设在制定产业运营规划时，需要针对各个产业的市场特点和竞争状况，制定相应的营销策略和品牌建设方案。
通过品牌建设和市场推广，提高集团产品和服务的知名度和美誉度，增强产品的市场竞争力，实现市场份额的进一步提升。
5、技术创新和研发投入在产业运营规划中，需要充分重视技术创新和研发投入。
6-17 行动_组织学习与公司成长_以北京双鹤药业股份有限公司股权投资为例
摘要：本文以北京双鹤药业股份有限公司（股票代码：600062）的10年发展过程为背景，阐释了中国经济转型中的国有上市公司所走过的“上市融资—投资扩张—投资失败与战略调整—投资归核及正常增长”的成长路径。
我们认为，以强调组织学习为根本的战略管理学派—学习学派对这一成长路径具有很强的解释力。
战略形成与实施并不像规划学派所描述的那样轻松（尤其是对环境不确定性的转型经济体制），“行动—组织学习—成长”这一战略发展思路能更好地解释当前不确定市场环境下的组织成长历程。
组织学习需付出必要的学习成本，组织扩张与稳步发展要看它是否能够并承受这种成本。
对于产业型企业集团而言，强化母公司经营实力和财务能力，是承受学习成本并维持公司持续增长的核心竞争力之一。
关键词：行动组织学习学习成本公司成长一、引言中国经济体制改革是一个不断学习、纠错调整并转入正常成长的渐进过程，反映在国有企业市场化改革进程上，即体现为“上市融资—投资扩张—失败与战略调整—公司正常增长”这样一种基本态势。
本文将从组织学习这一视角来分析讨论公司投资战略、调整与公司成长之间的关系。
我们认为，从战略管理角度，任何组织的成长路径都不可能是预先规划好的，公司成长是一个动态的组织学习过程，透过组织学习、总结并清晰化公司战略，并最终引致公司可持续发展。
在这层逻辑上，中国企业市场化进程印证了“摸着石头过河”的发展策略，所不同的是，通过在“过河”中的不断学习，让企业在管理行进中学会了适应环境、积累了组织经验，并逐渐清晰了组织战略，努力实现组织成功。
本文写作目的主要有：（1）从理论上分析环境不确定性下企业的战略发展模式，即“行动—组织学习—成长”，并突出组织学习机制对组织成长的重要性；（2）通过北京双鹤药业股份有限公司对外股权投资战略变革案例分析，以验证组织学习、学习成本与组织成长之间的相关关联；（3）对引发国有企业组织变革的因素或问题进行解释与讨论，以总结出对国有企业未来成长有益的经验和启示。
双鹤药业全面预算管理系统
第二章需求分析
业务主体
北京双鹤药业股份有限公司组织结构图
北京双鹤药业股份有限公司
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业
鹤
鹤
药
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业
有
有
药
有
药
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医
药
经
限
限
业
限
业
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责
责
有
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限
任
限
限
限
术
限
限
公
公
责
公
公
公
责
工程实践结题报告
课题名称：双鹤药业集团全面预算管理系统设计 与实施
姓 名：马永新 刘建国 张越胜 刘旸 王淑燕 学 号：GS0921F16 GS0921F53 GS0921F12
GS0921F36 GS0921F47 专 业：IT项目管理与产业信息化 学院指导老师：王新河
摘要
北京双鹤药业股份有限公司2009年开始建设“集团预算 管理系统”， 通过该系统，更加清晰地了解企业的运营 状况，预测、控制企业的各项活动对企业运营所产生的影 响，并对市场的变化做出及时的反应。
集团化运营与管理方案(全套)
XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。
二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。
2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。
集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。
三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。
集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。
集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。
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2020年4月24日星期五
双鹤集团各主要机构间 在重大管理活动中的基本管理关系
1. 各机构在战略管理中的关系 2. 各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系 3. 各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系 4. 各机构在“核心岗位任免”决策中的关系 5. 各机构在“关键岗位任免”决策中的关系 6. 各机构的考核关系 7. 各主要岗位的考核关系 8. 各机构在“并购”流程中的管理关系 9. 各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系 10. 各机构在“资金收支”管理中的关系
参与提名/组织审议 提名
事业部 关键岗位
参与审议 决定
成员企业 关键岗位
参与审议 决定
事业部
提名
参与提名和审议
成员企业
提名
注：1、总部各职能中心及事业部关键岗位范围由集团执行委员会确定； 2、总部各职能部门关键岗位范围由总经理确定; 3、成员企业关键岗位范围由事业部确定.
关键管理关系6：主要部门的考核关系
关键管理关系1：战略管理关系
集团发展战略 业务竞争战略 业务战略实施
集团总部
制定/决策
指导/审定
事业部
参与/执行
制定/决策 指导/审定
成员企业
参与/执行
决策
关键管理关系2：年度经营计划和财务预算的决策
母公司董事会
集团年度经营计 划和财务预算
核准
事业部年度经营 计划和财务预算
成员企业年度经营 计划和财务预算
职能部门
总经理
四大中心
执委会
成员企业
事业部
事业部
执委会
执委会
母公司董事会
被考核者
考核者
人力资源管理中心 控股公司主要经营者 事 业 部
关键管理关系7：主要岗位的考核关系
总部中层干部
总经理
事业部经理 总部副总经理
人力资源管理中心 分管执委
总经理
集团管理中心负责人
执委会
总经理
母公司董事会
执委会委员
执委会主任
总经理/执委
参与审议
事业部
执行
决定 组织审议 组织拟订、审议
制订
成员企业
执行
执行
成员企业组织机构
决定 审议 制订
关键管理关系4：核心岗位的任免
执委会核心岗位
事业部核心岗位
成员企业核心岗位
母公司董事会
决定
集团执行委员会
提名须董事会聘任的 人选
人力资源管理中心
总经理/执委
参与提名和审议
决定 审议提名 参与审议和决定
集团执行委员会
审定
审批
总经理/执委
制订
财务部/ 经济运行部
组织
事业部
参与拟订 /分解执行
审议/Байду номын сангаас总
汇总制订/监控实施 制订
汇总
监控实施 审定
成员企业
分解 执行
分解 执行
制订
关键管理关系3：组织机构的设置和变革
母公司董事会
集团组织机构 决定
事业部组织机构
集团执行委员会
制定
人力资源管理中心 组织拟订、审议
执委会主任
母公司董事会
被考核 者
考核 者
决定 审议提名 参与审议和决定
事业部
执行
参与审议和提名
成员企业
执行
注：1、集团核心岗位范围由母公司董事会确定； 2、事业部及成员企业核心岗位范围由集团执行委员会确定。
关键管理关系5：关键岗位的任免
集团管理中心 关键岗位
总部职能部门 关键岗位
集团执行委员会
决定
决定
人力资源管理中 心
总经理/执委
参与提名/组织审议 参与提名