企业物流成本控制及案例分析教学文稿
成本控制的案例分析
第二部分成本控制的案例分析案例一xx的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
企业物流成本及其控制
摘要物流贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够协调与完善整个生产和流通结构，产生巨大的利润，成为企业和国民经济新的利润增长点。
在我国，物流成本在国民经济领域和企业经济领域都高居不下，物流成本占GDP的比重过高位居企业成本项目的首位。
为降低物流成本挖掘更深层次的利润，物流管理要解决的基本问题，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。
为不断增强中国快递物流业的竞争力提高社会效益，使其成为中国经济发展的新增长点和重要产业，降低企业物流成本的作用愈加重要。
本文采用定量分析与案例研究相结合的方法，对物流成本控制加以解释，对企业降低物流成本具有一定的借鉴意义。
关键词：物流成本控制；物流成本控制策略；案例分析ABSTRACTLogistics throughout the whole process of production and circulation, so reasonable and efficient logistics to coordinate and improve the production and circulation structure, produce the enormous profits, become the profit of enterprises and new growth point of national economy. In our country, logistics costs are high in the economic field fields of the national economy and enterprises, the proportion of logistics cost in GDP is too high in the cost of enterprise project first. In order to reduce logistics cost further mining profits, to solve the basic problems of logistics management is to the right products to the right number and the right price at the right place at the right time to provide customers with. In order to enhance the competitiveness of China's logistics industry and improve the social benefit, make it become the development of China's new economic growth point and important industry, reduce the cost of logistics enterprises in the increasingly important role.This paper uses the method of quantitative analysis combined with case study, the logistics cost control to explain, has certain reference value for enterprises to reduce logistics cost.Key Words:Logistics cost control; logistics cost control strategies; case analysis目录一、引言 (4)二、物流及物流成本概述 (4)(一)物流概述 (4)(二)物流成本概述 (5)1.物流成本的概念 (5)2．物流成本的产生及分类 (5)三、我国企业物流成本及控制现状 (6)(一)物流成本占GDP的比重 (6)(二)物流成本控制概述 (7)四、物流成本控制的主要措施 (7)(一)运输成本的控制 (7)(二)库存成本的控制 (7)(三)缺货成本的控制 (8)(四)信息管理成本控制 (8)五、信息成本控制案例分析——以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例 8(一)嘉里集团山东可口可乐灌装厂物流成本控制现状 (8)(二)案例分析 (9)1.生过程中，降低物流成本成为唯一途径 (9)2.建立相应物流信息系统降低物流成本 (10)(三)成本控制策略的效果 (10)(四)案例总结 (10)六、结束语 (11)参考文献: (12)一、引言物流贯穿企业生产发展的全过程，物流成本的降低也理所当让成为企业挖掘第三利润源的重要手段，而物流成本控制是降低物流成本的重要手段。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流成本控制方法创新案例分析
物流成本控制方法创新案例分析随着全球经济一体化的加深，物流成本一直是企业运营的重要成本之一。
如何寻找创新的物流成本控制方法，成为了企业必须面临并解决的难题。
本文将以几个案例为例，探讨物流成本控制方法的创新思路和实践。
一、供应链整合与协同在物流管理中，供应链整合与协同是一种有效的成本控制方法。
传统的物流管理所存在的问题是各个环节之间信息传递不及时，导致物流效率低下和企业的库存水平较高。
然而，在供应链整合与协同的方法下，各个环节之间的信息共享和沟通得到了加强，从而提升了物流效率并降低了库存水平。
以某电子产品制造企业为例，通过与供应商建立紧密合作关系，共享订单信息和库存状况，实现了供应链的整合与协同。
由于供应商可以提前了解到订单的需求，并根据实际情况进行库存控制，减少了库存积压的风险，同时也提高了订单的及时交付率。
通过供应链整合与协同，该企业降低了物流成本并提高了运营效率。
二、智能化技术的应用随着信息技术的迅速发展和智能化技术的广泛应用，物流管理也得到了很大程度的改善。
智能化技术如物联网、大数据分析等，可以使物流过程更加高效和可控。
以某快递公司为例，该公司利用智能化技术对物流过程进行了全面优化。
通过将包裹与物流车辆进行实时连接，实现了包裹的实时跟踪和配送过程的智能调度。
通过大数据分析，该公司可以预测包裹的配送需求，提前规划路线，从而提高运输的效率和减少物流成本。
通过智能化技术的应用，该公司提升了物流服务质量和降低了成本。
三、可持续发展与绿色物流在当前环境保护意识日益提高的背景下，企业要注重可持续发展和绿色物流的实践。
绿色物流以降低运输排放和资源有效利用为核心，通过绿色供应链管理和选择低碳交通工具等，实现了物流成本的控制与环境保护的协同发展。
以某电子产品制造企业为例，该企业将环境保护纳入物流管理中的计划与决策。
该企业使用绿色供应链管理，优先选择符合环保标准的供应商，推行低碳运输，减少二氧化碳的排放，并推广包装材料的回收与再利用。
物流成本管理案例（精选五篇）
物流成本管理案例（精选五篇）第一篇：物流成本管理案例案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。
三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。
综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
物流成本分析案例
物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台湾为1 3.1 %。
?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1 .2,国有商业型企业是2.3。
而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%20。
许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。
进货成本控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过1 0天。
另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。
我国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法??（1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。
培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。
?? （7）物流知识普及。
我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。
企业物流成本分析与控制,毕业论文精编版
企业物流成本分析与控制,毕业论文精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】本科毕业论文题目名称：企业物流成本分析与控制学院：专业年级：学生姓名：班级学号：指导教师：二XXX年六月十日摘要随着我国国民经济不断发展，物流业也得到了长足的进步。
现在，物流系统的界定范围已从流通领域到企业的生产和供应领域，随着进入供应链管理时代，研究物流成本内容的深度和广度也得到进一步的发展。
越来越多的企业已经认识到物流成本过高是影响企业发展的主要因素之一。
因此，对企业物流成本的控制是现代企业在激烈的市场竞争环境中取胜的关键。
对物流成本进行分析与控制，可以准确计算现有物流成本情况，把握物流成本的大小，并从时间序列上掌握物流成本的发展趋势，以便于与其他企业进行横向比较。
本文采用理论研究与实际研究相结合的研究方法。
首先介绍了企业物流成本的概念及特点，进一步定义了企业物流成本，并将它从原有财务成本费用中剥离出来。
其次，对现代企业物流成本的构成进行分析和归纳，并简要介绍了物流成本的控制方法，使企业物流成本得到有效的控制，进而改善企业物流成本过高的现状。
最后，提出了降低企业物流成本的新思路和具体途径。
关键词：企业物流；物流成本；分析与控制AbstractWiththeconstantdevelopmentofChina'snationaleconomy,,thedefinitionofthesc opeofthelogisticssystemfromthecirculationtotheproductionandsupplyareasinbusi ness,withthetimesintothesupplychainmanagement, Thispaperfirstintroducestheconceptofenterpriselogisticscosts,thefeatures,and furtherdefinitionofthecostofenterprises’,thecompositionofthemodernenterpris elogisticscostisanalyzedandsummedup,andabriefelaborationofthelogisticscostco ntrolmethodsaregiven,toeffectivelycontrolthelogisticscosts,,thenewideasandsp ecificwaysareproposedtodescreasethelogisticscostenterprises’.Keywords：enterpriselogistics;logisticscost;analysisandcontrol目录Abstract (II)1绪论 (1)问题的提出 (1)论文研究意义 (1)国内外研究概况 (1)论文技术路线与主要内容 (2)论文技术路线 (2)论文主要内容 (3)2企业物流成本综述 (4)企业物流成本的内涵 (4)企业物流成本的含义 (4)企业物流成本的特点 (4)企业物流成本的构成 (4)按照支付的形态的不同进行划分 (4)按照企业物流功能进行划分 (5)按照企业物流成本活动的不同阶段划分 (5)按照企业物流管理角度的不同划分 (5)3企业物流成本过高原因分析 (6)企业物流基础设施方面 (6)企业物流硬件设备落后 (6)企业物流基础设施和装备的标准化程度较低 (6)企业物流管理水平方面 (6)企业物流人才缺乏 (6)企业物流的信息技术水平较低 (7)企业物流规模方面 (7)第三方物流比例低下 (7)企业物流规模小 (7)4企业物流成本控制 (8)企业物流成本控制理论 (8)物流冰山现象 (8)效益背反现象 (8)企业物流成本的控制方法 (8)成本分析法 (8)作业基准法 (9)加强企业理财 (9)5降低企业物流成本的途径 (11)采购物流成本的控制 (11)选择合适的供应商 (11)控制采购成本,实施准时采购 (11)生产物流成本的控制 (12)成组技术 (12)技术 (12)库存的控制 (12)安全库存水平的确定 (12)零库存的技术 (13)运输物流成本的控制 (13)改善企业运输模式 (13)合理选择运输方式 (14)结论 (15)参考文献 (16)致谢 (17)1绪论1.1问题的提出1.1.1论文研究意义本课题系由指导教师拟定，并结合个人的就业而提出的专题论述类题目。
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企业物流成本控制及案例分析企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。
二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面：1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。
由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。
商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。
当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。
正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。
2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。
（二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面：1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。
对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。
2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。
3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。
实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。
企业物流成本的控制方式方法有：1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识3、加强企业物流基础设施建设4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析：一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20 万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于业务，充分发挥其专业优势和能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体竞争能力与竞争优势。
风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
二、风神公司的供应链系统风神供应链结构供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供应链中，企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
风神供应链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。
风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD 件)，并且在全国各地设有多家专营店。
供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。
通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。
从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。
这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。
在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。
花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。
随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。
如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。
供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。
供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。
根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。
而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。
例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。
另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。
利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。
世界着名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。
三、风神供应链的管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。
面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
1、供应链企业的选址战略。
风神汽车供应链中的企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链竞争力的重要要素。
而位于湖北的襄樊工厂有、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2、业务外包战略。
风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。
这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。