(领导力)情境领导力魅力十足
情境领导力学习体会
情境领导力学习体会情境领导力是指领导者在特定情境下能够灵活运用不同的领导风格和策略，以达成组织目标和成员发展的一种能力。
通过学习情境领导力，我深刻体会到了领导力的重要性以及如何成为一个有效的领导者。
在这篇文章中，我将分享我对情境领导力学习的体会和感悟。
首先，在学习情境领导力的过程中，我认识到领导力不仅仅是指挥和控制的能力，更是一种影响和激励他人的能力。
一个优秀的领导者应该能够理解和尊重成员的需求和价值观，并积极地与他们沟通和合作。
在实际工作中，我学会了倾听和关注团队成员的意见和建议，并根据不同的情境和任务要求，灵活运用不同的领导风格。
有时候，我会采取指导性领导风格，对团队成员进行指导和指导；有时候，我会采取激励型领导风格，激发成员的动力和潜能。
通过这样的学习和实践，我逐渐培养出了良好的情绪管理和人际交往能力，提升了自己的领导力水平。
其次，在情境领导力的学习中，我认识到领导力是一种不断发展和提升的过程。
作为一个领导者，我要不断学习和磨练自己，提升自己的知识和技能水平。
通过参加各种培训和学习活动，我学会了如何制定清晰的目标和计划，并根据情境的变化及时调整和优化。
除了个人能力的提升，我还意识到团队合作和协作对于领导力的重要性。
一个优秀的领导者不仅仅关注个人的发展，还要注重团队的共同目标和利益。
在实际工作中，我学会了如何激发团队成员的积极性和创造力，鼓励成员之间的合作和协作，形成一个高效和凝聚力强的团队。
通过这样的学习和实践，我感受到了团队协作的重要性和价值，提升了自己的团队建设和协调能力。
再次，在情境领导力的学习中，我认识到领导力是一种服务和奉献的心态和行为。
一个优秀的领导者应该以身作则，以身为范，为他人树立榜样。
在实际工作中，我学会了如何关心和关注团队成员的需求和发展，通过个人的努力和帮助，推动他们的成长和进步。
同时，我还学会了如何给予团队成员充分的信任和自主权，让他们发挥自己的才能和创造力。
通过这样的学习和实践，我培养了一种乐于助人和奉献他人的态度和行为，提升了自己的情境领导力水平。
情境领导力的四种领导方法
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
情境领导训练的神奇魅力
情境领导训练的神奇魅力尼克·海礼科（Ｎｉｃｈｏ１ａｓＡｒｎｏｌｄ）先生是美国领导力研究中心首席讲师、终生领导艺术管理学院总裁，具有丰富高层管理工作和管理培训经验，曾为ＩＢＭ、Ｃｏｍｐａｑ、Ｄｅｌ１、ＢＭＷ、ＡＴ＆Ｔ等知名企业担任培训主讲，是国际商务管理和行销教育方面的权威人士。
日前，他应邀来上海作专业演讲，并为上海企业家进行了为期两天的培训。
其间，他接受了本报记者的专访。
尼克·海礼科谈起他的老本行“管理培训”时头头是道。
他介绍说，管理中有两个主体：领导者和追随者。
许多人认为，前者是静态的，而后者是动态的，需要通过不断的变化与调整来更好地适应前者。
这种观点是不对的。
领导者的管理行为并非一层不变的，必须根据具体工作任务、工作环境改变和企业员工所处的不同状态来作出调整。
大量的实践表明，追随者的状态是可以通过领导风格的改变而调整的，正确的领导风格将促使追随者状态的提升，而不合适的领导风格则会造成追随者状态的下滑。
什么是最合适的领导风格，这正是“情境领导训练”的主题。
“情境领导训练”是由组织行为学大师保罗·赫塞博士于２０世纪６０年代创立的，课程包含大量的情境案例分析，通过录像演示和角色扮演，生动演绎、深刻剖析追随者及领导者行为，教会领导者从判断追随者状态入手，何时介入，何时不介入，以及如何正确有效地介入，从而达到在管理中进退自如、游刃有余的境界。
当记者问到“情境领导训练”是否适合中国学员时，尼克说，“情境领导训练”的概念、内涵和课程模式都是国际化和标准化的，全球己有超过１０００万名职业经理人参加了“情境领导训练”。
中国古代哲人老子说过：“欲先民，必以其身后之”，大意是，假如你想成为领导者，你首先必须懂得如何追随。
这个观点与“情境领导训练”的内涵不谋而合。
由此可见，许多管理理念是没有地域限制的。
从中国企业的现状来看，重组并购现象日益增多，许多外国公司也意欲收购中国的本土企业。
应该说，不仅在中国，整个国际社会都对管理层领导工作的透明化提出了更高的要求，要求领导者能证明其真正具备领导他人、实现组织目标和带领组织实现变革的能力。
情境领导力分享
情境领导力分享引言在当今竞争激烈的商业环境中，领导力的重要性变得愈发明显。
然而，传统的领导模式已经无法满足现代组织的需求。
在复杂多变的情境中，领导者需要具备情境领导力，以适应不同的环境、挑战和团队成员。
本文将探讨情境领导力的概念、重要性以及如何培养和发展情境领导力。
情境领导力的概念情境领导力是指领导者根据不同的情境和需求，采用适当的领导风格和策略，以实现组织目标的能力。
情境领导力强调领导者需要根据情境的特点和团队成员的需求来调整自己的行为和决策。
领导者需要灵活地应对各种情况，以达到最佳的工作效果。
情境领导力的重要性1.适应不同的情境：情境领导力使领导者能够适应不同的情境和环境，从而更好地应对变化和挑战。
领导者需要灵活地调整自己的行为和决策，以适应不同的情况。
2.激发团队成员的潜力：情境领导力能够激发团队成员的潜力，使他们感到被理解和支持。
领导者通过了解团队成员的需求和能力，给予他们适当的支持和指导，从而提高团队的绩效。
3.增强团队凝聚力：情境领导力能够增强团队的凝聚力和合作性。
领导者通过有效的沟通和合作，建立良好的团队关系，使团队成员更加团结一致地追求共同的目标。
4.促进创新和变革：情境领导力能够促进创新和变革。
领导者通过提供积极的激励和支持，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，从而推动组织的创新和变革。
培养和发展情境领导力的方法1.学习和反思：领导者应该不断学习和反思，提高自己的情境意识和领导能力。
通过读书、参加培训和与他人的交流，领导者可以不断学习新的领导理论和实践，并将其应用于实际情境中。
2.建立信任和沟通：领导者应该建立信任和沟通的基础，以便更好地了解团队成员的需求和意见。
领导者应该与团队成员保持开放和透明的沟通，鼓励他们提出问题和建议。
3.适应情境和挑战：领导者应该灵活地适应不同的情境和挑战。
他们应该根据情境的特点和团队成员的需求，调整自己的领导风格和策略，以达到最佳的工作效果。
4.发展团队成员：领导者应该关注团队成员的发展，帮助他们提高自己的能力和素质。
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼1、情境领导 VS 个人使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。
使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。
使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。
2、情境领导 VS 团队明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。
团队的执行力来自主管的领导力。
分清团队目标的三个层次是授权的前提。
3、情境领导 VS 组织员工的忠诚来自和谐的人际关系。
情境领导模式是最佳的人际关系模型。
情境领导模式是最佳的组织沟通模型。
三、适合对象董事长、CEO、总经理、副总经理部门经理、总监部门主管、子分公司经理各类组织里的各级管理人员四、课程特色本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。
台湾引进课程二十年。
情境领导由具备企业家阅历的讲师执教，讲师的大企业总裁的经历使效果更有保障。
40余个精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受角色演练、小组讨论、实战演习、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。
课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。
讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。
五、课程纲要标准的情境领导○R训练需两个工作日，每个工作日包括6小时的教学内容。
其课程大纲如下：第一讲如何将下属转变为追随者什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建什么是影响力？什么是领导力？满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？小结：为什么不要“下属”要“追随者”？第二讲什么是领导风格通常主管们错误地认为要让下属适应自己。
情境领导力学习体会（2篇）
情境领导力学习体会情境领导力是指领导者能够根据不同的情境和环境，灵活地调整和运用自己的领导风格和技巧，以达到最佳的领导效果的能力。
在我个人的学习过程中，我深刻体会到了情境领导力的重要性和实践方法。
在这篇文章中，我将分享我对情境领导力的学习体会，并总结出一些实践方法。
首先，我学到了情境领导力的重要性。
在过去，我对领导力有一种误解，认为领导力是一种统一的能力，不随情境变化而变化。
然而，通过学习情境领导力，我意识到领导力实际上是一种因人而异的能力。
每个人都有不同的领导风格和技巧，而这些风格和技巧的适用性取决于情境和环境。
以前，我常常使用一种统一的领导风格来处理不同的情境，结果效果并不好。
通过学习情境领导力，我开始更加关注情境和环境的差异，以选择和运用适当的领导风格和技巧。
这使我能够更好地理解和满足团队成员的需求，提高团队的工作效能。
其次，我学到了情境领导力的实践方法。
在学习情境领导力的过程中，我学到了许多实际的领导技巧和策略，能够帮助我应对不同的情境。
例如，当我需要激发团队的创新和创造力时，我会运用包容和开放的领导风格，鼓励成员积极参与和贡献。
当我需要应对紧急情况和压力时，我会运用命令和控制的领导风格，迅速做出决策和行动。
当我需要解决团队内部冲突时，我会运用调解和协调的领导技巧，帮助成员达成共识和合作。
通过学习这些实践方法，我能够有效地应对各种情境，并有效地带领团队完成任务。
最后，通过学习情境领导力，我也改变了自己的思维方式和态度。
在过去，我常常以自我为中心，只关注自己的目标和利益。
然而，通过学习情境领导力，我意识到一个好的领导者应该以团队和组织的利益为重。
一个好的领导者应该能够看到全局和长远的发展，并能够整合各方利益，达到最大的效益。
这让我更加注重团队合作和协调，把个人的利益放在更大的整体中。
这种思维方式和态度的改变，不仅提升了我的领导能力，也提高了团队和组织的绩效。
总而言之，情境领导力是一种重要的能力，对于个人和组织的发展都有着积极的影响。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情景领导力
情境领导力艺术什么是“情境领导”（S i t u a t i o n a l L e a d e r s h i p）？“情境领导”模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。
情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。
30多年来，全球有上千家企业和超过1，000万的职业经理人参加了这一培训。
GE、EMERSON 、MOTOROLA 、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。
“情境领导”会带给我们哪些收益？通过完整、科学的测评工具，进行360度评估，了解自己的领导风格，确定对自己领导模式的认知。
了解职责、工作和活动之间的区别，学会细分工作角色，确定真正的工作任务，并与下属达成一致想法和目标。
学会运用简单而实用的诊断工具，诊断不同下属的成熟度以及不同工作任务的准备度，建立准确判断下属承担工作任务的能力。
了解情境领导模型,帮助您选择正确的领导行为，建立个人影响力，有效影响他人，提高您的团队的绩效。
了解在下属不同准备度的情况下，哪种领导模式最为有效,增加您下属的满意度，减少员工的流失率。
熟练掌握及应用情境领导模式，培养和建立根据下属状态实施不同领导风格的能力，让您和您的团队一起成长。
“情境领导力”课程大纲一、迎向未来的领导力变化环境中的领导角色领导与管理的区别确定领导力提升目标二、领导者的行为与风格指令行为与支持行为分析领导四种风格领导风格测试及分析领导风格案例分析三、情景领导者的技能1）诊断――情景领导者首要技能判断员工发展的四个阶段把握员工发展各阶段的需求2）适应――情景领导者第二项技能理解“指导行为”和“支持行为”认识四种领导风3）匹配识别员工发展阶段，选用适当领导风格过度监管与监管不足领导行为反馈四、员工成熟度评估有效的成功成熟度——工作能力与意愿的分析员工差异状态的定义与分类员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）员工差异状态的评估方法及工具成熟度确认注意事项五、员工差异化管理模式领导风格与跟随者状态的对应分析情景领导者的分析情景领导的适应性诊断实施领导的三步骤情景领导者执行原则情景领导者模式实战模拟训练领导者的影响模式。
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优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表变得消极待客……关键时刻，身为公司领导如何化解危机，30年来屡试不爽的情境领导力让你迎刃而解谨以此文欢迎即将来华访问讲学的情境领导学创始人保罗·赫塞博士布莱克维尔：基于您作为财富500强企业的顾问，多年来，你传授企业行为学说，您对领导是如何认识的，能否与我们分享一下您的见解？赫塞：其实非常简单。
领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。
领导力就是影响力。
目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。
我认为，影响他人完成对组织，企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对的。
这事双赢的状况。
但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
布莱克维尔：你的意思是，领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢的状况？赫塞：不仅仅是经理人。
任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
当然了，通常情况下，我们会认为只有领导对下属才会使用领导力，但是，我们常常可以看到普通人对其它的人的影响，即使是在一个集权体系中，我们也可以看到这种影响存在。
集权统治已经没有以前那样值得重视了。
领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。
布莱克维尔：所以，一个组织中任何级别的任何人都可以实施领导力？但是领导如何可以是自己与他人不同呢？他们如何施加影响力呢？赫塞：我认为，领导有两种方式来达到影响他人的目的。
说到这里实际上就是1940时，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大学时研究的模式了。
那时的研究结果表明，领导实际上在两种行为中摇摆，一个是任务行为，一个是关系行为。
在米西根大学时，主要研究那些偏重使用一种行为的领导者；在俄亥俄研究所，我们研究的是那些有时使用这种，有时使用那种，有时两种都使用的领导者。
任务以及关系行为给当做独立的变量，但是其它的无穷尽的领导方式也是有可能的。
然而，一个模式必须首先是简单易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我们制作了图表以及四个象限。
X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为有低到高。
第一象限，也就是第一种模式，就显示了高任务以及低关系行为；第二象限，也就是第二种模式，就显示了高任务以及高关系行为；第三象限，也就是第三种模式，显示了低任务以及高关系的行为；第四象限，也就是第四种模式，显示了低任务以及低关系的行为。
情境领导的学说发源于俄亥俄研究所。
研究结果显示，没有最好的领导模式。
每一个象限中的模式都对一些特定的情景有明显的效果。
例如，在危机时刻，当时间非常重要的时候，第一种模式（高任务，低关系）就非常恰当。
比如，房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考虑其它的人的感觉。
立刻，就要离开房间。
布莱克维尔：您可以慢一点说，重新阐述一些什么是任务行为，什么是关系行为吗？赫塞：在情境领导学说中，广泛地使用这两个名词，我的定义是这样的：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。
换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。
从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。
你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。
重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。
布莱克维尔：我注意到你关注行为，而不是哲学或者态度。
有什么特别的原因吗？赫塞：实际上，在态度和行为中是有着重要的区别的。
其它许多的领导学说将重点放在哲学或者态度上，而不考虑作为领导者一个自然人，他会有民主或者独裁的不同做法。
在情境领导学说中，我们讨论行为，因为行为比态度或者价值观更容易改变。
你可以辅导一个人在特定的情景中如何表现从而得到良好的结果。
这样，事情就简单了，只要分析情景，然后实施恰当的领导方法就可以了。
布莱克维尔：您提到了其它的领导学说，当然了，多年来许多理论都在产生，比如管理方格理论，曾经流行过一阵。
然而，从理论学说，以及培训来说，您的情境领导学说一直持续发展，都30多年了，生存的越来越好。
您怎么可以有这么好的持久力，以及被接纳的能力呢？赫塞：这就对了，因为情境领导力不是理论，它是模式。
理论是供学者分析，读者阅读使用的。
但是情境领导是一个可以操作的模式。
非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在许多领导的情景中。
而且已经被证实在世界范围内都是适用的。
情境领导是一种有组织的大众共识，它集中在人们如何学习以及如何别影响上。
当然了，这个模式的有些部分还是比较复杂，但是由于它没有偏向性，所以解释起来也就非常简单。
我们首先关注学习的模式，然后确定教育的级别，然后是企业组织的建立，然后是实施情境领导模式。
我们培训情境领导力时，首先培训他们如何恰当地适用领导方格来符合雇员状态。
确定员工状态是整个情境领导模式的最关键的部分。
如果没有诊断的处方当然一定是错误的。
布莱克维尔：所以，当你在培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能？赫塞：绝对正确。
情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。
我们不能直接就开处方。
情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。
布莱克维尔：在最初的情境领导学说中，好像没有谈论状态这个词，谈论的是成熟度，难道有什么不同吗？赫塞：不管怎样，在最初的时候，我们尝试着使领导模式与员工的成熟水平相适应。
我们将员工的成熟水平分为三个等级，从M1到M4；M1代表极端的不成熟并需要大量的指导，而M4代表完全成熟以至于几乎不需要领导者的帮助。
但是当研究开始后，我们发现在对员工的需求进行诊断时，“员工状态”的范畴显得更丰富且与实际要求更相符合。
比如说，员工状态和成熟水平不同，它会因任务的变化而变化。
一位员工能够在进行某项工作时状态非常好，但却在做另一项工作时完全不知所措。
所以，领导者要根据员工个人在面临具体工作时的需要来选定不同的行为方式组合（关系行为和任务行为）。
所以，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导手段，对相同的人，也要根据他们的不同处境而采取不同的领导手段。
布莱克维尔：你如何对员工状态进行准确定义呢？还有在面临一项特定工作的时候，领导者该如何判断雇员的状态呢？赫塞：领导者要学习对员工的状态需求进行持续地观察和判断或是对面临任务、职能的员工状态进行判定。
要记住，状态是针对某项特定的任务、工作或目标而言的。
对特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它们是相互作用的两个变量，意愿能影响能力，反之亦然。
说得再深刻一些，“能力”是指特定任务所需要的知识、经验和技能，你可以将这部分状态称作“任务成熟度”；另一方面，“意愿”是与执行者在特定任务上所表现出的信心、责任感和积极性，这相当于是“心理成熟度”。
情境领导模式将状态分为四个常规级别。
R1的意思是“缺乏能力与意愿”或是“缺乏能力与信心”。
这是两种不同的员工类型。
缺乏能力与意愿的人在进行工作的时候会表现得毫无相关知识与技能而且没有兴趣学习。
实际上，这个人还可能会为自己的怠工行为而骄傲呢。
很多时候，这种缺乏能力与意愿的人原先是一个较为能干的员工，由于某种情况的产生使他显得于组织格格不入，因而变得消极。
而“缺乏能力与信心”的人也缺乏完成工作所需要的知识和技能，但她并不为自己的无能而得意，她缺乏的是信心，她觉得自己学不会。
举例而言，我朋友的女儿在一家名列财富杂志500强的企业力工作，她现在正在接受一种新的计算机系统的提高培训，该系统正被公司全面推广使用。
在这个问题上，她受到了挫折，感到困惑和紧张，甚至考虑要停止工作。
为什么呢？因为她觉得自己永远也学不会使用新系统而别人都比她知道得要多。
在这个例子里，一位长期保持高绩效水平的员工由于对未来的畏惧而处于R1的状态。
她需要领导者很好地运用任务行为，给她大量的指导，并且不时地给她信心。
布莱克维尔：所以，即时面对的是一位处于R1状态的员工，你也需要使用一定的关系行为，对吧？赫塞：绝对正确。
如果你仔细审视一下情境领导模式图，你会注意到各种行为都永远不会为零。
领导者通常的行为都是关系行为和任务行为的组合，而四种领导模式间的区别就在于这两种行为在具体应用中的比例。
对R1，我们所采取的领导模式为S1（教练”模式），这种模式中应用大量的任务行为和少量的关系行为。
就以我刚才告诉你的那个干预我朋友的女儿需要大量特殊指导的例子来说，在进行职务训练的时候，领导者要给她时间和所需的知识来进行工作。
下一个状态水平叫R2，处于这种状态的员工情况是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。
这个员工的技能水平仍然不能满足日常工作的需要，但与R1的情况不同，R2的员工想要，甚至是渴望学习技能；或者她想学习并且相信自己有能力学好。
在这种情况下，适用的领导模式为S2，我们也将其称作“引导”。
此时，领导者会同时采用多得多的关系行为和大量的任务行为。
现在，由于员工有工作意愿和信心，领导者可以在对她进行指导性的任务行为的同时给予情感上的支持，并向她解释为什么有些事必须要按照一定的方式去做。
通常，一位新员工的起始状态就是R2。
他们还没有接受过相关的工作培训，但他们愿意为做好工作而积极努力。
布莱克维尔：当员工们了解了工作情况并获得了更多的信心之后，我猜他们需要更少的任务行为和更多的关系行为。
赫塞：是的，的确如此，至少在一定程度上是这样。
但要记住，一个人的状态是随着任务的改变而改变的。
如果你不管员工干得是什么都对他（她）采取同样的态度，你就不能提供他所需要的领导。
我习惯于这样想问题：“了解他们，领导他们，与他们一起成功。
”了解状态水平的关键是持续地观察和判断。
我们来看看R3。
R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。
这个人现在所表现出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因为某种原因而缺乏动力。
比如Tom能够很好地完成日常工作但他现在对工作变得很消极。
因为他们组里一共有五个顾客服务代表，而他所接的顾客电话达到总业务量的40%，可所受到的待遇却和大家一样。
由于觉得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。
S3领导模式，又称作“参与”，将运用大量的关系行为以恢复Tom的工作水平，并使他了解自己的价值所在。
另外，R3所表现出的能力和不自信需要良好运用关系行为以使他们获得所需的鼓励和自信。
比如Andy已经完成了给予情境领导课程的培训并有足够的能力教授这个课程，但在他克服对自己将要进行的工作所抱有的紧张情绪之前，他不能独立完成教授工作。
成功的领导者会提供一些帮助，鼓励他，提醒他在培训课上曾经学到了多少东西并做得非常理想，而且要采用各种措施为他打气，直到他转变为R4。