海氏评价法
职位评价法比较(海氏VS美世)
职位评价法比较：海氏VS美世海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。
海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。
今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。
1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。
海于1951年开发的。
海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。
据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。
"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示：海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。
具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。
海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。
其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：①"上山"型。
海氏评价法
海氏评价法一、概述海氏评价法是一种用于评估职业性暴露的方法，可以帮助评估工作场所中可能存在的危险因素，以及对员工健康的影响。
该方法由美国职业安全与健康研究所（NIOSH）于1977年首次提出，被广泛用于职业卫生领域。
二、海氏评价法的原理海氏评价法基于以下原理：1. 职业性暴露是一种复杂的过程，受多种因素影响。
这些因素包括工作环境、工作任务、个体特征等。
2. 职业性暴露可以通过测量污染物浓度和个体暴露时间来定量评估。
3. 测定职业性暴露需要进行现场调查和采样分析，以获得准确数据。
4. 通过比较测定结果与现有标准和指南，可以确定是否存在健康风险，并采取必要措施保护员工健康。
三、海氏评价法的步骤1. 确定职业性暴露类型：根据工作任务和环境，确定可能存在的污染物种类和来源。
2. 确定测量策略：根据污染物的特性和测量目的，确定采样方法、采样位置和采样时间。
3. 进行现场调查：检查工作场所，了解工作任务和操作过程，确定可能存在的暴露途径和危险因素。
4. 进行采样分析：根据测量策略，在采样点进行空气、水或其他介质的采样，并进行分析。
5. 分析结果：将测定结果与现有标准或指南进行比较，评估是否存在健康风险，并确定必要措施。
6. 实施控制措施：根据评估结果，采取必要的控制措施保护员工健康。
7. 监测效果：对实施的控制措施进行监测，评估效果，并根据需要进行调整。
四、海氏评价法的优缺点1. 优点：（1）可以提供客观、准确的数据，帮助评估职业性暴露对员工健康的影响；（2）可以为制定有效的职业卫生管理计划提供依据；（3）可以促进企业职业安全与健康管理体系建设；（4）可以帮助企业遵守相关法律法规，减少法律风险。
2. 缺点：（1）需要专业人员进行现场调查和采样分析，成本较高；（2）由于职业性暴露受多种因素影响，评估结果可能存在一定的误差；（3）评估结果只是一个瞬时的数据，不能反映长期暴露的影响。
五、海氏评价法的应用范围海氏评价法适用于各种类型的工作场所，包括制造业、建筑业、医疗卫生等。
海氏评价法
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解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策 、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平
技能技巧
解 决 问题 的 能力
承担的 职务责任
思维环境 思维难度
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思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对
实质上是一种评分法，是将付酬因素抽象为具有普遍适用
性的三大因素——技能水平、解决问题能力和风险责任 ，相应设计了三套标尺性评价量表，综合所得分值， 算出各个工作职位的相对价值。
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二、海氏评价法三要素
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海氏分析法三要素
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解决问题的能力百分数（B） 思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有
一些抽象规则，选6 思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 通过查解决问题的能力表，B=43%
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承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承
4 大量的 3 中级的 2 少量的
1 微小的
等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每
一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而 定。
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概 判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑 数量大不大，此外，职位越高，责任越大。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工
海氏评价法
海氏评价法：又称海氏系统法，指导图像表象法，解决了不同职能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化问题。
这种方法实际上是一种评分法，吧所有职位包含的主要薪酬支付要素分为三种：①智能水平：是指要使工作绩效达到可接受的水平，岗位任职者所必需的专门业务知识和相应实际运作技能的总和。
这些知识和技能可能是技术性的，专业性的也可能是行政管理性的。
分为三个维度：专业理论、管理诀窍、人际关系能力②解决问题的能力：考察和发现问题，分清问题并找出问题的主次轻重诊断问题的产生的原因，针对性的拟定出如干备选对策，在权衡和评价这些对策各自利弊的基础上做出决策。
然后据此付诸实施的能力。
分为两个维度：思维环境和思维维度③所任职位所承担的责任情况：指任职者的行为对任职者工作最终结果可能的影响，也可以理解为任职者在履行工作时承受的风险程度。
分为三个维度：行动自由度，面对工作结果的承担程度，职位责任海氏评价法的特点：设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。
该法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定的“知识和技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。
体系的逻辑关系是：投入-过程-产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任海氏评价法的实施步骤：①培训工作评价人员②信息准备③对应要素，分别评价④工作评价结果质量鉴定海氏评价法的优缺点1）优点：①操作方便②数据保存性良好③客观量化，控制性好④适用于不用只能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化⑤主观干扰更加少，得出评价精准和合理2）缺点：①成本高②评价因素选择没有统一原则③对因素结果的综合存在一定问题④比较抽象⑤不容易及时修改指标⑥对要开发出与组织相适应的评价表需要大量时间⑦对评价者要求高⑧不能直接得出职位的货币价值量，需参考外部市场状况后确定。
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法海氏三要素评估法（Porter's Five Forces Analysis）是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种商业竞争力评估方法。
该方法通过分析企业所处的行业环境，揭示行业内外部的竞争力量，帮助企业识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争战略。
1. 行业内竞争者力量（Threat of New Entrants）: 评估新竞争者进入行业的难度以及现有竞争者之间的竞争强度。
主要考虑因素包括新进入者的资金实力、技术水平、品牌知名度和渠道优势等。
如果行业进入壁垒较高，现有的竞争者较强，则新进入者的威胁较小。
2. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）: 评估买家对产品或服务的议价能力以及对行业利润率的影响。
主要考虑因素包括买家的规模、集中度、信息获取能力以及产品替代品的可用性等。
如果买家议价能力较强，行业内产品替代品较多，则买家的议价能力较高。
3. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）: 评估供应商对企业产品或服务的议价能力以及对企业成本和产品质量的影响。
主要考虑因素包括供应商的规模、集中度、独特性以及可替代性等。
如果供应商的议价能力较强，则企业的成本较高。
4. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）: 评估替代品对企业产品或服务的威胁程度。
主要考虑因素包括替代品的性能、价格、品质以及可替代性等。
如果替代品较多，性能和价格更具吸引力，则替代品的威胁较大。
通过对上述五个要素进行评估分析，企业可以识别出自身的竞争环境和竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
例如，如果行业壁垒高，买家议价能力低，供应商议价能力低，替代品威胁小，竞争者竞争力低，则企业可以更多地集中于产品创新和市场份额的扩大。
相反，如果行业竞争激烈，买家议价能力和供应商议价能力高，替代品威胁大，则企业应更加注重成本控制和产品差异化，提高自身竞争力。
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏评估法
海氏评估法海氏评估法是一种常用的护理方法，用于评估患者的疼痛程度和疼痛管理效果。
它由美国麻醉学家海氏（S. A. Herrick）于1985年开发，是一个简单而有效的工具，可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
海氏评估法主要依靠病人的主观描述和护士的观察，通过对疼痛的特征和程度进行评估。
具体包括以下几个方面：1. 疼痛描述：病人通过文字、数字或面部表情等方式，描述疼痛的性质、部位、强度和伴随症状。
这有助于护士了解疼痛的特点和可能的病因。
2. 疼痛程度评分：根据病人的描述，护士可以使用疼痛评分表，如视觉模拟评分、面部表情评分或数值评分等方法，来评估疼痛的程度。
常用的评分标准是0-10分，其中0表示无痛，10表示最剧烈的疼痛。
3. 伴随症状：护士还需要观察病人是否出现其他症状，如呕吐、头晕、焦虑等。
这些症状可能与疼痛有关，需要考虑到疼痛管理中。
4. 疼痛的影响：综合评估疼痛对病人的影响，包括活动能力、情绪、睡眠和生活质量等。
这有助于确定疼痛管理的目标和方法。
海氏评估法在临床实践中有广泛的应用。
它可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
通过评估疼痛的程度和特征，可以制定个性化的疼痛管理方案，包括药物治疗、物理疗法、心理支持等。
同时，定期进行评估，可以了解治疗效果，适时调整治疗计划，提高疼痛管理的效果。
总之，海氏评估法是一种简单而有效的评估工具，可以帮助护士和医务人员了解病人的疼痛情况，制定个性化的疼痛管理方案。
它在临床实践中的应用可以提高疼痛管理的效果，减轻病人的疼痛和不适，提高其生活质量。
然而，为了提高评估结果的准确性，护士在使用海氏评估法时需要进行充分的培训和实践，并结合临床经验进行综合分析。
同时，还需要与病人建立良好的沟通和信任关系，以便更好地了解他们的疼痛感受和需求。
海氏评价法三张表
海氏评价法三张表
【最新版】
目录
1.海氏评价法简介
2.海氏评价法的三个评价表
3.三张评价表的应用和意义
正文
海氏评价法是一种广泛应用于人力资源管理的绩效评价方法，它的核心理念是量化员工的工作绩效，以便为薪酬、晋升和培训等方面的决策提供依据。
海氏评价法包括三个评价表，分别是：能力表、工作态度表和绩效表。
能力表主要评价员工的专业能力和综合素质，包括专业技能、工作经验、学习能力、创新能力等。
通过评价员工的能力，可以了解员工的工作潜力和发展方向，为员工的晋升和培训提供参考。
工作态度表主要评价员工的工作态度和价值观，包括责任心、团队合作、沟通能力、诚信等。
通过评价员工的工作态度，可以了解员工在工作中的积极性和协作精神，为团队建设和管理决策提供参考。
绩效表主要评价员工的工作成果和业务水平，包括完成任务的质量、效率、成本控制等。
通过评价员工的绩效，可以了解员工的工作能力和业务水平，为薪酬和晋升决策提供依据。
海氏评价法的三张评价表具有重要的应用和意义。
首先，它们可以帮助企业全面了解员工的能力和素质，为员工的晋升、培训和激励提供依据。
其次，它们可以促进员工的个人发展和团队建设，提高企业的整体竞争力。
最后，它们可以为企业的管理决策提供数据支持，提高管理水平和决策效果。
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按：在咨询实践中，有关人力资源管理的薪酬设计和绩效考核中都涉及到工作分析一块内容，但一直缺乏有效的理论和实际操作能够提供指导。
这里我给大家介绍一种美国海氏公司比较成熟的操作方法，供大家参考。
当然，在具体运用时具体的量值可能要调整。
另：还有三个量表没有给出，需要者先留下e-mail地址，等我出差回来发。
海氏评价法意义：由来与应用价值
确定企业基本薪酬结构，一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。
其中，最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”，就是首先把有关赋酬因素进行分解，然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”，对企业各工作职位的相对价值进行评价，而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。
改革开放以来，我国企事业单位普遍推行的结构工资制，实际上就是“标尺评分法”的变通运用。
它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外，将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价，以职务（岗位、技术）工资、工龄工资和业绩工资等形式，按权重大小统一纳入工资总额之中。
这样，使薪酬结构较为合理，薪酬评价具有灵活的适用性。
但是，这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题，比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，你如何比较它们的相对价值谁大谁小？
为此，美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。
海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法原理：“指导量表”意义解析
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表，其意义分别解析如下：
海氏指导量表[一]：智能水平所谓“智能水平”因素，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：
——有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如量表[一]所示，即为该职位智能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
海氏指导量表[二]：解决问题能力关于“解决问题能力”（用Q表示），与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。
进一步分为两个层面：
——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
海氏指导量表[三]：风险责任所谓风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
——行动自由度（表中用F表示）是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、
标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
——行为后果影响（表中用I表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；
——风险责任（表中用R表示）分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
海氏评价法操作：举例说明
智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
——智能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的智能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。
计算公式可一般地表示为：
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；
fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。
一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形；
2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形；
3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。
例如，利用海氏工作职位评价指导量表，某工作职位的三维评价分值（见表中阴影数据）分别为：
fi (T，M，H)=200，
Q=20%，
fi（F，I，R）=100，
若取γ=β=50%，则有：
Wi=50%×200×20%+50%×100=70（分）
海氏评价法与一般标尺评分法一样，只是给出不同工作职位赋酬的相对次序或分值。
下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。