战略成本管理基本教案
战略成本管理教材(PPT 43页)
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
战略成本管理教材(ppt 18页)
什么是战略成本管理（）？
指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成 本和加强战略位置之目的 。
库珀（）和斯拉莫得（）— 美国 6
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
经证明实施战略成本管理的优势在于： 可以改善25％－40％的成本结构 在增源（改善公司财务状况）和节流（成本费用节约）方面至少有
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
战略成本管理的整体思想
战略成本管理的方法
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战略成本管理专题（一）
为什么需要战略成本管理（）？什么是？ 战略成本管理的整体思想 战略成本管理的方法 战略成本典型实施流程
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为什么需要战略成本管理（）？什么是？
பைடு நூலகம்
在现今的经济生活当中，大多数公司都必须要对其成本结构采取一 些根本性的改革才能保持公司的持续增长：
并分析这些项目的决定性构成部件。
根本原因分析－ 一个象“剥洋葱头”的技巧，可以用来跟踪问题下面潜
在的因素；如果联合成本动因分析就会变成分析成本要素的一个强大的搜 索引擎。
作业成本法－ 一个用来量化成本和工作量（项目，流程或进行中的作业）
之间的关系，公司可因此知晓干一件工作的真实成本。
流程再造－ 用来规划和优化生产能力和分析工作流程的技巧。
收入增长缓慢是因为：
金额
经济增长越来越缓慢 市场在逐渐成熟
竞争得加剧
持续升高的成本：
顾客需要更多的价值传递
原材料和零部件成本上升
物流成本
区域和国际营销费用
人工费用
时间
为了防止这两条线交叉，们必须要寻找出合适的杠杆
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用来最大限度地影响成本和产出
战略成本管理教材(PPT 55页)
道生产程序转移到后一道生产程序上，以保质企业产品优质目标
百分之百地实现。这正是TQM大大优于传统质量管理的关键之所在。
7.1.2 质量成本的内容及核算
（1）质量成本的内容
质量成本是指为了保证产品符合一定的质量标准所必须支
付的一切成本，以及因不能达到该标准而发生的损失成本。
①预防成本
预防成本，是指为了防止生产不合格产品所发生的成本。
本的核算与正常的会计核算结合在一起。
单轨制最大的问题是与现行会计制度不相容，会计期末，无
法在资产负债表和损益表中对其进行反映。为了解决这个矛盾，
会计期末，应把质量成本在“生产成本”、“管理费用”和“营
业费用”中进行分配，但分配的标准不好确定。
单轨制的缺点是账务处理比较繁重;
优点是能对质量成本的实际数进行准确而有效地控制。
第7章 质量成本与环境成本管理
7.1 质量成本管理
7.1.1 产品质量和全面质量管理
质量是最受各行业管理当局关注的问题之一。质量是企业的
生命，企业要在激烈的国际国内竞争中谋生存、求发展，必须把
质量问题放在首位。各国政府为加强该国产品在国际市场上的竞
争力，也纷纷设立各种质量奖励办法。
为什么质量问题得到如此普遍的关注？
造以缩短制造周期。随着基础的逐步坚实，得克萨斯仪器国防系
统公司在检验方面投入得更少了，而是更多地监控过程。这使公
司产品的不合格率从1992年的 8000ppm降低到1996年的小于
600ppm。就在这一年，公司获得了美国国家质量奖。另外，生产
率因设备利用率的提高而得到较大的提高。
依靠核心能力，适应多样化要求——全面质量管理的竞争
业质量管理存在的主要问题，以便进一步提出改进措施，加强企
战略成本管理(一)
弥补了经典战略 理论和竞争战略 理论侧重外部环 境分析，而对内 部分析过于宽泛 的局限性。
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【例题2】强调企业战略要适应外部环境 的战略理论是（ ）。
A. 经典战略管理理论 B. 竞争战略理论 C. 核心竞争力理论 D. 差异化战略理论
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五、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的内涵 （二）战略成本管理的特点
业务单位 （竞争） 战略
是在总体战略指导下，一个业务单位 进行竞争的战略，也称为竞争战略。
由业务单位负责人制定，它应当与总 体战略保持一致。
是为贯彻、实施和支持总体战略与业 职能战略由职能管理的负责人领导制
职能战略 务单位战略而在企业特定职能管理领 定，应与总体战略和业务单位战略保
域内制定的战略。
持一致。
该理论认为，企业竞争的关键是建立和发展核心竞争 力。
核心竞争力具有的特征是：可以创造价值（增加机会 或减少威胁）；具有独特性（竞争对手没有）；对手 难以模仿（难以学习或购买）；难以替代（没有其他 等价物）。
弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外部环境分 析，而对内部分析过于宽泛的局限性。
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3．购买者的议价能力
购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务、 与竞争者接触等手段影响产业竞争状况。强大的购买者可能会 挤压产业利润，构成产业的威胁性竞争力量。
一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：
（1）集中购买或大规模购买；
（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；
2
一、战略
（一）战略的定义 （二）战略的层次
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战略成本管理培训课程(PPT 28张)
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
成本管理商务决策战略原理与方法第二版教学设计 (2)
成本管理商务决策战略原理与方法第二版教学设计一、教学目标本教学设计以《成本管理商务决策战略原理与方法第二版》为教材，旨在培养学生具备以下能力：1.理解成本管理的基本概念、理论和方法；2.掌握成本管理的应用技能，能够对企业的成本进行分析与优化；3.熟悉商务决策的基本原理，能够利用成本管理知识进行商务决策分析与策略制定。
二、教学内容第一章成本的概念和分类本章主要介绍成本的定义、分类及其在企业管理中的作用。
通过案例分析，帮助学生理解成本管理的基本概念，并掌握成本分类的方法和技巧。
第二章成本的计算和分配本章主要介绍成本的计算和分配方法，包括直接成本和间接成本计算，以及成本分配的几种方法。
通过练习，帮助学生掌握成本计算和分配的技能。
第三章成本分析方法本章主要介绍成本分析的方法，包括成本-利润-收益分析法、变动成本分析法、限制性因素分析法等。
通过案例分析，帮助学生了解成本分析方法的应用场景，并掌握相应的技能。
第四章成本优化与控制本章主要介绍成本优化和控制的方法和技巧，通过案例分析，帮助学生了解成本控制的基本原理，并掌握成本优化的方法和技巧。
第五章商务决策分析本章主要介绍商务决策的基本原理和分析方法，包括商业评估、投资回报期、净现值等。
通过案例分析，帮助学生熟悉商务决策的方法和技巧，以及成本管理在商务决策中的作用和应用。
三、教学方法本教学设计采用“理论结合实践”的教学方法，通过案例分析和实际操作，帮助学生将理论知识应用到实际工作中。
四、教学形式本教学设计采用课堂讲授、案例分析、小组讨论、实验操作等教学形式，旨在激发学生学习兴趣，提高学生实际操作和解决问题的能力。
五、教学评价本教学设计通过考试、实验操作、课堂表现等多种形式进行教学评价，旨在全面评价学生的知识掌握、实际操作和解决问题的能力，为学生成长提供有效的反馈和指导。
战略成本管理实施方案
战略成本管理实施方案一、引言。
战略成本管理是企业管理中的重要组成部分，它不仅仅是一个财务问题，更是一个涉及企业整体战略的问题。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的成本管理来提高竞争力，实现可持续发展。
因此，制定一套科学的战略成本管理实施方案对企业至关重要。
二、战略成本管理的意义。
1. 提高企业竞争力。
通过战略成本管理，企业可以降低生产成本，提高产品质量，从而提升产品竞争力，占领市场份额。
2. 优化资源配置。
战略成本管理可以帮助企业更好地配置资源，避免资源浪费，提高资源利用效率，实现成本最小化。
3. 促进企业创新。
通过成本管理，企业可以有更多的资金用于研发创新，推动企业技术进步，保持市场领先地位。
三、战略成本管理实施方案。
1. 确定成本管理目标。
首先，企业需要明确战略成本管理的目标，包括降低生产成本、提高产品质量、优化资源配置等方面的目标。
2. 建立成本管理团队。
企业需要建立一支专业的成本管理团队，负责成本核算、成本控制和成本分析等工作，确保成本管理工作的顺利进行。
3. 制定成本管理制度。
企业需要建立健全的成本管理制度，包括成本核算标准、成本控制流程、成本分析报告等，确保成本管理工作的有序进行。
4. 强化成本管理意识。
企业需要通过培训和教育，提高员工的成本管理意识，让每个员工都明白成本管理对企业的重要性，从而能够在日常工作中积极参与成本管理工作。
5. 引入先进技术手段。
企业可以引入先进的成本管理软件，实现成本数据的自动化采集、分析和报告，提高成本管理工作的效率和准确性。
6. 定期成本管理评估。
企业需要定期对成本管理工作进行评估，及时发现问题并加以解决，确保成本管理工作的持续改进和优化。
四、总结。
战略成本管理是企业管理中不可或缺的重要环节，它对企业的发展和竞争力有着重要的影响。
通过制定科学的战略成本管理实施方案，企业可以提高竞争力，优化资源配置，促进创新，实现可持续发展。
因此，企业需要高度重视战略成本管理工作，制定切实可行的实施方案，确保成本管理工作的顺利进行。
《管理会计》第十一章战略成本管理
第三节 战略成本管对立的事物中保持可以接受 的平衡。成本抉择关系分析旨在揭示成本之间、 成本与相关因素之间的变动关系，以便采取有效 的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。成本抉 择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、 成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系 分析、成本与竞争能力抉择关系分析，以及成本 与收益抉择关系分析。
• 2．行业价值链分析 • 企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动， 而且还取决于企业的上游供应商的价值链以及将产 品送至最终用户的下游客户或联盟的价值链。行业 价值链分析就是从战略上明确企业在行业价值链中 的位置，分析自身与上游（供应商）、与下游（分 销商和顾客）价值链的关系，充分利用上游与下游 价值链活动，促进成本的降低，调整企业在行业价 值链中的位置与范围，把握成本优势。
一、战略成本管理概述 • （一）战略成本管理的概念
• 美国著名的会计教授库伯（Cooper）和斯拉莫得 （Slagmulder）界定战略成本管理为：企业运用一 系列成本管理方法，同时达到降低成本和加强战 略位置的目的。
• （二）战略成本管理的目标
• 战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势 联系在一起，主要定位是追求成本的持续降低。
三、制度化战略成本管理方法
• 制度性战略成本管理控制方法是以日常成本管理 为主要目的的方法措施。制度性控制方法是指能 够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度 结合运用的方法，主要包括：
• 责任成本制度 • 标准成本（或定额成本）制度等。
表11-4 SWOT分析表
项 目 内部环境
优势S＝{S1， S2 ，S3，…} 外部环 境
弱点W＝{W1，W2，W3,…}
机会O＝{O1， SO组合：依靠内部优势；利 O2 ， O3,…} 用外部机会 威胁T＝{T1， ST组合：依靠内部优势；回 T2 ， T3,…} 避外部威胁
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战略成本治理差不多框架
现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和进展的空间，引入了战略治理新理念。
顺应于战略治理这一企业治理革命，将成本治理会计导入企业战略治理并与之融合，无疑是传统成本治理会计顺应潮流的重大突破。
本文侧重探讨战略成本治理的差不多框架。
一、战略成本治理的差不多概念
“战略”一词原属军事术语。
《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。
”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业治理形成了企业战略治理。
战略治理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略打算走向战略治理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断进展。
依照对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的全然性和长
远性的谋划和指导。
近年来，战略治理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略操纵与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营治理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。
进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。
典型的战略治理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与操纵、战略业绩计量与评价等时期。
成本治理是企业治理中的一个重要的组成部分。
在成本治理中导入战略治理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本治理。
在战略思想指导下，战略成本治理关注成本治理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本治理”。
成本治理服务于企业战略的开发的实施，实质上确实是成本治理会计信息贯穿于战略治理循环，成本分析与成本信息置身于战略治理的广泛空间，与阻碍战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成木治理的差不多框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本治理在企业战略中的功能定位。
价值链分折、战略定位分
析、成本动因分析构成了战略成本治理的差不多框架。
二、战略成本治理的差不多框架
1.价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要通过许多个相互联系的作业环节，这确实是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。
任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。
每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。
进行企业价值链分析，能够确定单元价值链上的成本与效益。
依照企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
假如企业价值链上的所有活动
的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。
在战略成本治理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否能够利用上、下游价值链进。
步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。
通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，依照企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析
作业阻碍成木，动因阻碍作业，因此动因是引起成本发生的全然缘故。
成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量治理等。
成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要
素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。
战略成本动因对成本的阻碍比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本治理，能够操纵住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和阻碍战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。
后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积存。
通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。
结构性成本动因分析确实是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接阻碍以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的阻碍，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采纳何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。
结构性成本动因分析依照其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量治理；（3）能力利用；（4）联系。
企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。
在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。
能够提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。
在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也确实是在提供的产品（或服务）的功能、质量差不不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。
假如企业能够制造和维持全面的成。