会议管理

概述： 最近对管理者的一项调查表明：

 管理者们花费在会议上的时间是他们全部工作时间的30%到80%  超过 50% 的管理者认为很多会议是“浪费时间”  在大多数不成功的会议中，90% 是由于“缺乏计划和组织”  接受调查的人中有 75% 承认他们没有正式接受过会议管理培训

您可以改变这种状况，使会议变得卓有成效。 本课程讨论了以下 4 个问题：

 为什么要开会？  会议的共同语言和目标是什么？  您如何判断某次会议是否成功？  有效会议的一般步骤是什么？

会议管理的步骤 1. 确信您需要一次会议 2. 确定角色和进程 3. 评估您的会议 1. 确信您需要一次会议 这次会议是必要的吗？如果会议由您召开，明确您想要实现的目标。如果有会议议程，您最好查看一遍。议程上所有的事项都应该涉及到吗？会议是最好的解决途径吗？如果涉及以下三点，会议将是最好的选择：

 保密非常重要  您需要进行合作性的交流  不在本地的成员有足够的时间赶来开会

如果：  时间仓促  不在本地的成员没有足够的时间赶来开会  费用是一个问题

您可以考虑会议的替代方案——只需要那些必须参加会议的人到场，而且他们应该为参加会议做好准备。 每次会议都应该有一个目标。（会议的）目标通常有五个：

 制定计划  共享信息  解决问题  决策  建立关系 计划制定型会议的举行通常是由于需要多人参与制定一个计划，或者为计划寻求支持或承诺。 信息共享型会议的举行往往是为了传播信息。实际上大多数会议通常用于这个目的。信息共享型会议应该提供提问和讨论的机会以确保信息得到普遍理解。 决策型会议被用于群体决策。这类会议的关键在于有一个清晰的决策过程，而且作为管理者，您必须遵守群体的决策意见。 问题解决型会议的举行往往用于解决业务问题。有效的问题解决型会议往往采用一种人人都知道和理解的规范程式，这样促使整个会议正常运行并且能推进会议进程。大多数问题解决型会议的进程都遵循以下基本步骤：

1. 陈述问题。 2. 分析问题（通过头脑风暴法讨论所有问题产生的可能的原因，并选择最可能的一个）。 3. 产生一个解决方案（通过头脑风暴法讨论问题的解决方法，并选择最适当的一个）。 4. 设计行动方案。 5. 监督和跟踪整个进程。

若要更详细地了解这个进程，请参阅问题解决课程。 关系建立型会议的举行是用于庆祝成功、项目完成、确认绩效或仅仅使人们聚集在一起。 以上列表上没有任何地方表明会议“为了开会而开会”。不过有些管理者却掉进了这个陷阱。例行或定期的会议可能变得毫无意义，因为这些会议往往没有目标。如果您在主持召开“例行”会议，请评估一下它们是否有一个确定的目标。如果不是，要么赋予它们目标，要么不要浪费人们的时间。 2. 确定角色和进程 角色 不成功的会议经常是由于参会者没有明确的角色。成功的会议所必需的角色有：

 协调者——协调者负责建立会议的议程，保证会议的进行和总体上对会议进行管理。他／她可以干预不相关的讨论。

如果出现了一个议程上没有列出的要点，协调人将征得集体的同意，将它纳入会议议程。协调人还应保证全体人员充分参与，“保护”那些可能不受欢迎或非常规的人员和观点，只要他们同会议的目标相关。

 计时员——计时员确保群体成员的时间按计划使用。  会议记录员——会议记录员记录会议内容，确保会议产生的决议和行动等得到普遍理解。

很多管理者通常犯的错误是试图完成这三个角色的所有工作，自始至终他们既是会议参与者又是会议的领导者。这样使得一个人的负担太重，而且也使其他参与者处于更加被动的地位。这些角色的分配将有助于提高会议的效果，同时也能提高参与积极性。 进程

1994 年，施乐公司客户服务部调查发现，员工往往对开会感到沮丧。于是1995 年初，施乐公司进行了一项变革——每次会议都必须有一份印好的会议议程。这样做的结果是：

 会议数量下降了20%  会议“效率”提高了70% 会议中有很多方法可以达到解决问题、获取一致意见等目的。其中最重要的方法就是采用一个会议议程。议程有助于管理时间，保证群体始终集中注意力于会议主题或目标上，确保最重要的主题获得更大的注意力。 它并不需要十分详细，但它至少应该包括：

 会议的目标  要讨论的主题  分配给每个主题的时间  明确指出需要做出的决策

如有可能，在开会之前，将会议议程和其他相关文件发送到每一个会议参与者手中。会议议程作用的关键在于使用它。 3. 评估您的会议 管理者们通常都不对会议进行评估。然而，这样的评估有助于改进将来的会议。 评估可以非常简单，比如用“手指表决法”：协调者针对会议的效率对会议成员进行提问。会议成员通过出示手指伸出的个数来表明他们的反应：5 = 最好；1 = 最差。 例如：“在会议中，我们将注意力集中在主题上怎么样？给出你们的打分”。然后每个人同时伸出手指来出示自己的分数。协调者可以询问成员出示分数的理由以及改进的建议。 它可以有效地评估这三个领域： 结果：由于您的会议有一个目标，因此通过与目标对照可以评估会议的结果。如果是问题解决型会议，那么问题解决了吗？问题非常直接，也显而易见。 进程：不注意进程的管理者将会错过很多机会。观察和评估会议的运行，有助于您找到提高会议效率的方法。 关系：人们彼此之间的满意程度决定了他们相互联系的方式。人际关系的特征是以下几种形式吗？

1. 坦率和诚恳的谈话 2. 尊敬和礼貌 3. 或者其他方面

评估会议有助于人们不断举行更有成效的会议，并提供颇有价值的反馈。 常见问题： 完成同样的任务，除了会议之外还有其他更好的方法吗？ Thomas A. Kayser 在 Mining Group Gold 一书中写道，“如果举行会议是不必要的，那就不必举行会议。” 一次会议足够完成任务吗，还是需要安排多次会议？ 在一项由 Genesis 培训机构对高级主管人员的研究中发现“简洁才是美！”。接受调查的三分之二的主管人员说，发言人应当在 30 分钟内把他的观点表达清楚。这种看法符合心理学家的观点。心理学家观察到：听众的注意力逐步下降，并在大约 20 分钟后下降到很低的水平，直到演讲快要结束才开始上升。 谁将参加？为什么？ 当决定邀请谁参加会议时，请参照会议参与的“3C”标准：承诺参与者（the committed），有创造力者（the creative ）和有能力者（the competent）。这些就是能够帮助您达到目标的人。在一个小的项目团队或者工作组中，很容易决定谁来参加会议。但在其他情况下，并不总是有一个清晰的选择。而这些问题为选择参与者提供了一个有用的筛选方法：我们需要谁的加入？谁是决策者？为了推动会议进行，我们需要谁的支持？回答完这些问题，您将明白需要谁参加会议。这样做还可以帮助您削减很多会议。 如果核心成员不来参加会议怎么办？会议应当如期进行吗？ 大多数情况下，之所以邀请核心成员，是因为他们对会议的成功有举足轻重的作用，没有他们的参与，工作就无法完成——只好取消会议。当在没有核心成员参与的情况下举行了会议后，通常等他们可以参加会议时不得不再举行一次会议。通过适当选择参与者，适当安排核心成员的日程，将为您和他人减轻很多麻烦。如果核心成员不能出席，在取消会议之前，问问他／她是否可以派出某人代表他／她来做决定，这样做是值得的。 缺席的成员怎样才能知道会议的内容呢？ 会议结束后，立即安排把记录员的记录张贴或分发给所有与会人员。会后的交流提供了一种既肯定参与者的贡献又满足其社会需求的方式，同时标志着活动的终止。不清晰的会议记录可能会把没有完成的事情拖到您的下次会议上，从而减慢了组织长期目标的进度。会议的详细记录、磁带／录像带或者电子邮件摘要都是传播会议内容的方式。发起人或承办者的记录对缺席的成员也是很有用的。 谁将协调／领导会议？ 通常的选择是——由组织的领导或管理者来召集会议或传召别人谈话。 但这并不一定是所有会议的最佳选择。如果您感到会议的主题非常困难或很有争议，尽量找一个持中立立场的协调者来主持讨论。这使得您更容易做出决定，同时也保证了每个人充分参与到讨论中来。 如何避免出席一个没有充分利用您的时间的会议？ 对会议的组织者来说，获得参与成员的承诺的最好的方法是澄清为什么需要您出席会议。在设计会议内容或者会议进程时，应将尽量多的潜在参与人员包括进来。如果您对会议的目标不感兴趣，就不要来参加会议。 有任何特殊的因素要考虑吗？比如文化，体质较差的会议出席者，出于公共汽车、火车、地铁或合伙使用汽车等上下班方式的考虑，而对会议开始／结束时间的限制，等等？ 计划一次会议还有许多因素需要考虑。最好的建议就是把您自己放在所有参与者的角度，从他们的角度来看待这个会议。如果您这样做了，您将消除掉大多数阻碍会议有效进行的因素。 提示和误区 提示

 只邀请达成您的会议目标所需要的人，而不是那些传达信息的人来参加会议。参加讨论的人越多，想要做出决定就越困难。  阐明会议的类型：信息、决策、问题解决等。  使用多种媒体使会议变得有趣。  把会议成员的参与记录在白板上，以便跟踪。在不妨碍会议工作流程的前提下，保护所有人的想法，让所有人确切地知道每个出席者的发言。  定期检查会议讨论进程：

1. 每个人都参与了吗？ 2. 会议成员有集中注意力吗？ 3. 会议的类型／目标清楚吗？ 4. 出席者热衷于会议／主题吗？ 5. 使用的决策方式适当吗？ 6. 检验每个人是否理解要求他们做的事情？