科研项目立项建议书-

科研项目立项建议书 项 目 名 称 ： 绩效管理的重点与难点研究 项目建议人： 杨永丽 申报单位： 西北师范大学经济管理学院 主要协作单位： 西北师范大学 兰州大学

2011年10 月15 日填 1 / 16

一、项目概要 绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。绩效考核是一种正式的员工评估制度，采取科学的方法，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。

绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只有以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。

二、立项的必要性及意义 绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金 2 / 16

分配依据之外，还有更丰富的用途： 1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。 4、通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与 3 / 16

发展。 5、为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

三、国内外技术现状及市场需求分析 目前我国大多数企业已经认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受着绩效管理实施过程中带来的困惑和困难。无疑，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。尽管当前绩效管理的理论和工具数不胜数，但成功实施绩效管理的企业却少之又少。此外，企业内外部环境的变化使得企业的管理需求更加多样化，而企业管理需求的多样化又进一步加大了绩效管理实施的难度。如何保证绩效管理不仅适应企业实际，同时适时反映企业内外部环境变化，也就成了当前理论界和企业界面临的新课题。

我国企业从上世纪90年代导入绩效管理至今，经过了一个复杂而痛苦的接受过程。如今，在中国企业特别是大中型企业当中，管理者已普遍认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用。绩效管理与企业战略结合也越来越为紧密，基于战略的绩效管理体系已成为当前绩效管理的主流模式。特别是证监会明确要求上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。绩效管理已经应用到越来越多的企业中，但有意思的是当前绩效管理的现状是一方面绩效管理越来越普遍的被应用，另一方面成功实施绩效管理的企业却少之又少。蒂莫西·谢尔哈特指出说，美国九成以上企业的绩效考核制度并不成功。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告示：1044家实施人员绩效考核的企业中，59. l%的企业选择效果“一般”，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，仅占1.7%。企业内外部环境的变化导致绩效 4 / 16

环境的变化，主要表现在企业目标长期化、工作团队化、工作人本化和管理的民主化等。这就要求绩效考核的目的趋于多元化、考核的内容倾向多维化、考核的主体逐渐多源化以及考核的方法趋向多样化。

四、项目攻关目标，主要研究内容及关键技术 1、绩效考核与提薪与奖金 通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪，奖金的杠杆，使每位员工获得提薪与奖励。

2、绩效考核与晋升、调动 把考核引入竞争机制，并作为晋升依据的同时，员工的行为将为工作本身所驱使，从而做好工作，这时，考核不再是单纯的职工能力的调查，将在指导、帮助和教育职工做好工作方面发挥作用。

具体内容包括：

1、绩效管理在企业中的职能到底该如何定位？这个问题是首要问题，不能解决这个问题就无法确立绩效管理在企业中的最终地位，只能是在理论界讨论而已。过去的绩效考核是附属于企业人力资源管理的，是作为人力资源管理的一个职能存在的，而现在的绩效管理已经远远超越了人力资源管理职能所能触及的范围。因为绩效管理涉及企业中的计划、组织、控制、激励等多个管理职能，就绩效管理的主要流程及工作体系看，它分为建立绩效内容、设定绩效目标、进行绩效审核及进行绩效考评并与薪酬挂钩。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。是否应设立专门负责绩效管理的机构或人员？如果设立专职的绩效管理机构或人员，在组织中该如何定位？它该具体发挥什么职能及如何发挥这些职能呢？因为上述的这些职能都分散在各个职能领域，绩效管理人员该如何涉足其中呢？绩效管理能不能像人力资源管理、生产管理等成为企业独立的管理职能而存在呢？如果不设立专门的机构或人员而由董事会或总经理下设的监督机构如审计委员会、董事办、总经办兼职履行绩效管理职能又该如何运作？很多企业将这一职能划归人力资源部、企划企管部、战略部、营运发展部等这样的部门，但大多都发挥不了应有的作用，这是其一。 5 / 16

2、导向问题。绩效考评是以结果为导向、过程为导向还是以业绩与人品协调性等行为模式综合考量为导向？这涉及到业绩考核对人的评介是否真实全面的问题。人是最活跃的因素，同时也是被难评估与管理的因素。这个问题在业界也是难题，争论不断，至今尚无定论。 3、考评工具设计问题。这与绩效考评的导向及企业文化密切相关，每家企业有不同于其它企业的独特的企业文化，导向及企业文化决定了考评工具的选择与设计。如果是品行为导向，可能就会选择行为主导（BARS）考评工具；如果企业处于发展及扩张阶段，加之企业文化是业绩文化及以业绩为导向，可能就会选择目标管理（MBO）或关键业绩指标（KPI）为绩效工具；如果企业处于上规模的阶段，以影响人的长期行为的素质评价可能比短期的业绩评价为重要，则很有可能采用资质模型（COMPETENCY）；另外，大多数外资企业包括少数国内企业采用BSC考评工具，从财务、内部流程、外部客户、学习与成长等四个维度考量和评价企业的业绩，将其作为战略及考评工具，但由于中国企业所具有的独特的企业文化，使得采用此工具的企业不多。据普华永道公司所作的《2004年中国企业绩效管理实施现状调查与分析》表明，目前中国企业采用BSC工具的只占调查对象的11%。严格上讲，各种工具之间没有优劣之分，只要适合企业实际情况并且设计运用得当都是有效的，但在目前，人们普遍接受的还是以目标结果为导向的MBO和KPI考评工具，占66%（数据同样引自以上报告）。 4、绩效管理该如何与公司的战略管理、人事管理、经营管理密切结合起来。 绩效管理是一个复杂的系统工程，不能就考核而考核，否则起不到应有的作用，但因为中国企业大多偏向职能管理，各个管理职能分属于不同的部门，该如何将这些经营要素很好地进行整合？ 5、绩效管理的过程监控方式怎样做才更有效果？ 目前企业界普遍采用的监控方式还是定期输出业绩报告，召开业绩审核会，制定行动计划及改进计划，但这种方式往往收不到较好的效果。一是因为审核会的主持者对业绩改进没有明确的方向，人们只能看到结果而找不出很好的改进方案，使这种业绩审核会的功效大打折扣。二是与会人员不能正确看待问题，对问题视而不见或轻描淡写，使业绩审核会流于形式，无法起到很好的反馈与监控作用。 6、绩效考评的结果应用该如何设计才更能起到激励作用？ 在绩效考评的结果应用上，目前应用较多的还是企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有