德国汉莎战略规划方案-120614
汉莎是如何打造低成本航空的
汉莎是如何打造低成本航空的？来源：中国民航报作者：聂立汉莎与新航一样，打造低成本航空也经历了从犹豫、徘徊、曲折，到奋起的历程。
汉莎打造低成本航空的战略一直在不断调整，细心梳理，从德国之翼到欧洲之翼，或被动或主动，酸甜苦楚恐怕只有汉莎人才能体会到。
一、德国之翼的革新与难题2013年，汉莎将飞法兰克福和慕尼黑始发的中短程航线交给德国之翼运营。
从2013年7月1日起，德国之翼以全新的品牌形象开展商业化运营。
时任汉莎集团 CEO的克里斯托弗·弗兰兹（Christoph Franz）对德国之翼的定位是欧洲最具性价比的低成本航空公司，而且称德国之翼将革新欧洲的低成本航空业。
从“最具性价比”可以看出两点：一、新德国之翼的产品服务肯定会具有低成本航空公司的特征，但是产品定位肯定要高于瑞安等极端低成本航企，可能更接近易捷等混合型低成本航空；二、新德国之翼的产品定价肯定难以达到瑞安等水平，价格会相对较高。
从后来新德国之翼呈现的产品服务策略和成本竞争力基本兑现了以上两点。
(一)新德国之翼的产品策略新德国之翼将旗下产品划分为三个等级，分别是基本型、智选型和最优型。
每种类型产品对应不同等级的服务，不同等级包括子产品服务是否付费、是否供应等选项。
基本型产品与欧洲绝大多数的低成本航企几乎一致，智选型产品除了提供行李、选座以及小食外，与基本型产品差异不大；最优型产品很接近易捷等混合型低成本航企的“灵活型”产品，价格比全服务航空低，比瑞安、威兹等极端低成本航企高，产品服务也较为全面。
从其“最具性价比”的定位看，最优型产品是新德国之翼的中意之作，其希望凭借汉莎集团的常旅客积分、欧洲主流机场服务以及几乎全服务模式的产品服务注入高性价比形象。
不过，问题是，对于一家低成本定位的航空公司而言，尤其是与其他低成本航企共飞的航线，主流消费产品仍然是基本型，最优型产品难以成为主流，也就难以支撑新德国之翼的“最具性价比”定位。
(二)新德国之翼的成本难题新德国之翼的单位成本虽然比汉莎低约8%，但是相比欧洲大部分低成本航企，新德国之翼的成本仍然很高。
汉莎航空公司案例详解
THUNDERBIRDTHE AMERICAN GRADUATE SCHOOLOP INTERNATIONAL MANAGEMENT 德国汉莎航空公司1986年2月14日，德国汉莎航空公司的董事长鲁诺先生被召唤到董事会，这次董事会的任务是决定是否结束鲁诺先生的任期。
鲁诺先生已经被德国交通部部长召见，并对他在汉莎航空公司购买波音公司飞机一事中所面临的风险头寸所做的投机性风险管理进行解释。
在鲁诺先生的领导下，汉莎航空公司在1985年1月从美国波音公司购买了20架737喷气式飞机。
协定价格是5亿美元，在1986年1月货到付款。
美元的汇价从1980年起一直在持续稳定上涨，在1985年1月已经高达将近每美元兑换3.2德国马克。
对于汉莎航空公司来说，假如美元继续升值，那么到付款时喷气式飞机的购买成本将会大幅度上升。
鲁诺先生对外汇市场的走势有自己的观点和判断。
就像当时许多人一样，他也认为美元已经升至其最高点，并且有可能在1986年1月左右开始贬值。
但是就像以往一样，他不能拿这笔钱作为赌注，他妥协了。
他在每美元3.2德国马克的价格上卖了一半的风险头寸，即买进2.5亿美元，余下的2.5亿美元则不做处理。
对于各种保值方法的评价汉莎航空公司和鲁诺先生与许多公司一样，拥有差不多的基本保值方法：1．不抛补（不用任何避险工具）2．以购买远期合约的方式避免所有的风险头寸3．对一定比例的风险头寸进行避险，剩余的不采用任何手段避险4．以购买外汇期权的方式避免所有的风险头寸5．立即将所有的兑换成美元，持有美元直到付款期来临虽然每种保值方法的最终成本事先并不可能知道，但是各种保值方法的结果却可以通过一系列的可能性最终汇率来进行模拟。
图1通过一系列将来可能出现的外汇汇率，阐明了前四种保值方法最终的净成本。
当然公司一种常用的避免外国货币风险头寸的办法就是创造可以互相抵补的现金流的组合，其中不使用远期或是期权等任何金融合约。
汉莎航空公司确实有美元的现金流，这主要是来源于在美国出售飞机票的收入。
德国蓝色方案
德国蓝色方案第1篇德国蓝色方案一、背景与目标随着全球经济一体化进程的不断推进，我国企业纷纷走出国门，积极参与国际市场竞争。
德国作为欧洲经济的引擎，拥有世界领先的制造业和创新科技，是我国企业开展国际化经营的重要目的地。
本方案旨在为我国企业赴德国投资提供合法合规的指导，确保投资过程的顺利进行，实现互利共赢。
二、投资主体与投资领域1. 投资主体：我国具有独立法人资格的企业、科研机构及其他组织。
2. 投资领域：制造业、高新技术产业、现代服务业等符合德国产业政策和市场需求的优势领域。
三、投资方式与资金筹措1. 投资方式：直接投资、并购、参股、合资等方式。
2. 资金筹措：企业自筹、国内外贷款、政府支持等多元化渠道。
四、投资流程与合规要求1. 投资审批：投资者需按照我国外汇管理规定，向有关部门申请投资额度，并办理境外投资备案手续。
2. 德国公司设立：投资者在德国设立公司，需遵循德国公司法等相关法律法规，办理公司注册手续。
3. 投资项目：投资者在德国投资项目，需进行项目评估、环评、安全评估等，确保项目符合德国投资政策和法规要求。
4. 合规经营：投资者在德国经营过程中，需遵循德国劳动法、税法、反垄断法等相关法律法规，确保合法合规经营。
五、优惠政策与风险管理1. 优惠政策：投资者可享受德国政府及地方政府提供的税收减免、研发补贴、人才支持等优惠政策。
2. 风险管理：投资者应建立完善的风险管理体系，包括市场风险、汇率风险、法律风险、文化融合风险等，确保投资安全。
六、投资促进与公共服务1. 投资促进：我国政府及有关部门应加强与德国政府及相关部门的沟通与合作，为投资者提供政策指导、信息支持等服务。
2. 公共服务：投资者可充分利用我国驻德国使领馆、商协会等机构提供的公共服务资源，为投资提供便利。
七、社会责任与可持续发展1. 社会责任：投资者在德国经营过程中，应积极履行社会责任，关注环保、员工权益、社区和谐等方面。
2. 可持续发展：投资者应坚持可持续发展理念，注重科技创新、节能减排，推动企业绿色、健康发展。
汉莎航空品牌策略分析课件
航空技术日新月异，需要不断 投入资金和人力资源进行研发 和升级。
环境法规压力
随着对环境保护的重视增加， 航空业面临碳排放等法规压力 ，需要采取可持续发展的策略 。
安全问题关注
航空安全始终是公众关注的焦 点，任何安全事故都可能对品
牌形象造成严重影响。
品牌发展展望
全球化趋势
随着全球化进程加速，国际航空市场 仍有较大发展空间。
多元化发展
在保持航空主业的同时，探索多元 化发展机会，如酒店、旅游、物流 等业务，实现品牌价值的最大化。
03
汉莎航空品牌体验
品牌服务体验
总结词
优质服务是汉莎航空的核心竞争力
详细描述
汉莎航空在服务方面始终秉持着客户至上的原则，从预 订、值机、安检到登机、飞行和下机等各个环节，都提 供着专业、周到的服务。
品牌价值与理念
汉莎航空的品牌价值包括可靠、安全、舒适和高效。
品牌理念是“飞往更好的明天”，强调可持续发展和社会责任。
汉莎航空关注环境保护，致力于减少碳排放和噪音污染，采用先进的技术和措施来 实现绿色飞行。
02
汉莎航空品牌策略
品牌传播策略
01
02
03
品牌定位
汉莎航空定位于高端、高 品质的航空服务，强调安 全、舒适和尊贵体验。
成功案例二：品牌传播策略的创新
总结词
汉莎航空通过创新的传播方式，有效地提升了品牌知名度和 美誉度。
详细描述
汉莎航空运用多元化的传播渠道，如社交媒体、广告、公关 活动等，与目标客户进行互动。同时，汉莎航空还注重内容 营销，通过故事化的方式传递品牌价值和理念，增强了品牌 认同感。
失败案例：品牌延伸策略的失误与教训
品牌产品体验
德国工业4.0战略计划实施建议
德国工业4.0战略计划实施建议（摘编）机械工业信息研究院战略与规化研究所一、德国实施工业4.0战略的重要意义德国是全球制造业中最具竞争力的国家之一，其装备制造业全球领先。
这主要得益于德国在创新制造技术方面的研究、开发，以及在复杂工业过程管理方面高度专业化。
德国拥有强大的装备制造业，在全球信息技术领域处于领先地位，在嵌入式系统和自动化工程领域也具有很高的技术水平，这些都确立了其在世界制造业中的领导地位。
由于德国具备管理复杂工业流程的能力，使不同的任务可由不同地理位置的不同合作伙伴来执行。
几十年来，德国已经成功地应用信息和通信技术（ICT）做到了这一点。
当今，ICT大约支撑了90%的工业制造过程。
在过去的30年左右的时间里，IT革命给我们生活和工作带来了根本性变革，其影响不亚于第一次和第二次工业革命中机械化和电气化所带来的影响。
从个人电脑到智能设备的演进伴随着这样的趋势，越来越多的IT 基础设施和服务将通过智能网络（云计算）提供。
比以往任何时候都更加小型化的设备与势不可挡的互联网相结合，使无处不在的计算成为现实。
功能强大的、自主的微型计算机（嵌入式系统）正越来越多地相互间或与互联网以无线方式互联。
这正在导致引起实体物理世界与虚拟网络世界（cyberspace）以虚拟网络———实体物理系统（CPS）的方式相融合。
继2012年推出新的互联网协议IPv6，现在已有足够的地址使智能对象间通过互联网大范围直接互联。
这意味着有史以来第一次，有可能将资源、信息、物品和人进行互联，从而造就物联网和服务。
这种现象的影响也将反映到工业领域。
在制造领域，这种技术的渐进性进步可以被描述为工业化的第四个阶段，即工业4.0。
工业化始于18世纪末机械制造设备的引进，那时像纺织机这样的机器彻底改变了货物的生产方式。
继第一次工业革命后的第二次工业革命大约开始于19世纪70年代，在劳动分工的基础上，采用电力驱动产品的大规模生产。
20世纪70年代初，第三次工业革命又取代了第二次工业革命，并一直延续到现在。
德国汉莎战略规划方案-120614
战略选择与实施
优势
SWOT分析矩阵
S1 现金流充裕 S2 价值链合理 S3 较高的管理水平，尤其是危 机管理 S4 强有力的企业文化 S5 多品牌优势
劣势
W1 多品牌维护导致运营成本增 加 W2 部分子公司盈利能力丌强 W3 采贩问题
机会
O1 全球空运量持续增加 O2 丌断扩大的星空联盟，全球 规模最大 O3 成立合资企业 O4 新关市场
W2 部分子公司盈利能力丌强 W3 采贩问题 总 计
0.1
0.15 0.05 1
2
3 3
0.3
0.45 0.15 3.15
战略选择
业务战略 （核心业务） 企业战略
稳定发展战略 竞争战略/差异化/多品牌
合作战略
战略联盟---星空联盟
合资企业 股份投资
汉莎企业战略的兲注维度 利润增长 持久价值创造
替代产品
内部环境分析
关键内部因素
优 S1 现金流充裕 S2 价值链合理 S3 较高的管理水平，尤其是危机管理 S4 强有力的企业文化 S5 多品牌优势 0.25 0.1 0.1 0.05 0.2 劣
权重
势 4 4 4 3 3 势
评分
加权分数
1 0.4 0.4 0.15 0.3
W1 多品牌维护导致运营成本增加
德国汉莎战略规划ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ例
组员: 周永红、王琳、汤光明、韩忠、田志英、 赵敏、陇瑜、孙倩
目
录
1
公司简介 外部环境分析
2
3
内部环境分析
SWOT分析 战略选择与制定 战略实施方案 战略评估与控制
4
5
6
7
公司简介
1926
五
世界顶级卫浴品牌十赏
Herbeau始于1857年，至今已有150年历史由专门高级技工，纯手工精心打造每件皇室卫浴产品， 是上个世纪打造纯正古典厨卫产品的法国老品牌，贵族风范，一览无余。今天Herbeau 制造在铅 管制造革新过程中以最新的为特色的水龙头,洗涤槽,澡盆和洗手间。
法国皇室卫浴Herbeau，作为有着150年历史的法国贵族老品牌，每件皇室卫浴产品皆由专门高级 技工纯手工打造，从846美元的陶瓷手绘台盆，到1636美元的“可奇耶（Coquille）”台盆，不约 而同地选用了桃红、粉红等甜美明快的红色系，勾勒出浪漫复古的藤蔓花枝，将法国贵族风范显露 无遗。我国景德镇艺术台盆巧妙地利用了青花的精髓，结合中国传统图案，如牡丹、缠枝莲、鱼藻 等，表现出china（陶瓷）的China（中国）味。
劳芬产品均来自世界名师的设计：无论是大名鼎鼎的ALESSI设计公司，还是闻名遐迩的Phoenix
Design组合，或者是索尼Trinitron、苹果电脑和汉莎空港的设计者Frog Design，再或与Louis
Vuitton、Porsche、ABB、RADO等知名公司都曾合作过的Werner Scholpp，更不用说
2005/2007连续为劳芬带来Red Dot红点设计大奖的意大利建筑师夫妇Roberto Palomb，劳芬与
德国工业4.0战略计划实施建议(中文)
137-9月年23执行摘要德国是全球制造业中最具竞争力的国家之一，其装备制造行业全球领先。
这是由于德国在创新制造技术方面的研究、开发和生产，以及在复杂工业过程管理方面高度专业化使然。
德国拥有强大的机械和装备制造业、占据全球信息技术能力的显著地位以及在嵌入式系统和自动化工程方面具有很高的技术水平，这些都意味着德国确立了其在制造工程行业中的领导地位。
因此，德国以其独特的优势开拓新型工业化的潜力：工业4.0。
前三次工业革命源于机械化、电力和信息技术。
现在，将物联网和服务网应用到制造业正在引发第四次工业革命。
将来，企业将建立全球网络，把它工业４．０工作组 德国联邦教育研究部们形成的且要求的端到端工程贯穿整个价值链。
工业4.0拥有巨大的潜力。
智能工厂使个体顾客的需求得到满足，这意味着即使是生产一次性的产品也能获利。
在工业4.0中，动态业务和工程流程使得生产在最后时刻也可以变化，也有能力代表供应商对生产过程中的干扰与失灵做出灵活反应。
制造过程中提供的端到端的透明度有利于优化决策。
工业4.0也将带来创造价值的新方式和新的商业模式。
特别是，它将为初创企业和小企业提供发展良机，并提供下游服务。
此外，工业4.0将应对并解决当今世界所面临的一些挑战，如资源和能源利用效率，城市生产和人口结构变化等。
工业4.0使资源生产率和效率增益不德国工业4.0战略计划实施建议（上）们的机器、存储系统和生产设施融入到信息物理系统（Cyber-Physical Systems，CPS）。
在制造系统中，这些信息物理系统包括智能机器、存储系统和生产设施，能够相互独立地自动交换信息、触发动作和控制。
这有利于从根本上改善包括制造、工程、材料使用、供应链和生命周期管理的工业过程。
正在兴起的智能工厂采用了一种全新的生产方法。
智能产品通过独特的形式加以识别、可以在任何时候被定位、并能知道它们自己的历史、当前状态和为了实现其目标状态的替代路线。
嵌入式制造系统在工厂和企业之间的业务流程上实现纵向网络连接，在分散的价值网络上实现横向连接，并可进行实时管理——从下订单开始，直到外运物流。
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战略选择与实施
优势
SWOT分析矩阵
S1 现金流充裕 S2 价值链合理 S3 较高的管理水平，尤其是危 机管理 S4 强有力的企业文化 S5 多品牌优势
劣势
W1 多品牌维护导致运营成本增 加 W2 部分子公司盈利能力丌强 W3 采贩问题
机会
O1 全球空运量持续增加 O2 丌断扩大的星空联盟，全球 规模最大 O3 成立合资企业 O4 新关市场
外部环境分析
外部环境分析—五力模型
潜在的市场进入者 进入者 的威胁
供应商 讨价还价 的力量
竞争 对手
购买者 讨价还价 的力量 替代品 的威胁
替代品
外部环境分析—五力模型
1.飞机租赁公司 2.物流公司
潜在进入者 （进入壁垒大）
1.油料公司 2.飞机制造 公司 3.机场 4.航空保险 公司
供应商
1. 国际航空公司法荷航空\IAG\达美航空（洲际长 途） 2. 本地廉价航空公司（Easyjet\Air Berlin）或者海 湾地区航空公司（如Emirates\Qatar Airways\Etihad Airways) 3. 其他航空联盟 （如寰宇一家\天合联盟）成员； 4. 星空联盟内的合作伙伴； 5. 物流公司
客户维度
客 户 满 意 度
战略评估与控制
财务维度
CVA 现金价 值增加 值
最后欣赏一段广告
谢
谢
战略选择——波士顿增长份额经营矩阵
20%
明星
业 务 增 长 率
高
客运业务 （发展战略）
问题 ？
10%
金牛
$
狗
丌盈利的海外合资
维修业务、货运业
低
务、餐饮业务、信 息技术服务业务 （稳定战略）
公司（如翡翠航空，
英国、意大利） （防御战略）
0 10X 高 1.0X 低 0.1X
相对竞争地位（市场占有率）
稳定战略
凭借一如既往的品质，稳定已
成本领先战略
幵贩产生规模效益来陈低成本 集团统一外贩
有欧洲市场份额 在新关市场采用股权投资和扩 大联盟稳定其领导地位 通过行业领先地位和多品牌优 势获取更多收益
整合及共享旗下各航空公司资 源 减少管理成本 减少固定岗，增加临时岗
威胁
T1 T3 T4 T5 T6 欧债危机，全球经济疲软 油价上涨 航空业碳排放税 法兰兊福机场夜间禁飞令 廉价及海湾地区航空公司竞争
CVA 现金价值增 加值
运力调整
培训
战略评估与控制
客户维度
全球十大航空公司安全排名 1、德国汉莎航空 2、英国中部航空 3、英国航空
安 全 安全性 性
4、加拿大航空
5、荷兰皇家航空
6、美国大陆航空 7、澳洲航空 8、汉莎航空（德国境内）
9、芬兰航空
10、达美航空 11、国泰航空 12、全日空
战略评估与控制
公司简介
公司简介
公司简介
外部环境分析
机 关键外部因素 会 权 重 分 值 加权分数
O1 全球空运量持续增加中
O2 丌断扩大的星空联盟，全球规模最大 O3 幵贩机会 O4 新关市场如拉美和亚洲地区 威 胁 T1 欧债危机，全球经济疲软，航空需求丌足 T2 自然灾害及地缘政治丌稳定
0.15
0.1 0.05 0.1 0.2 0.05
4
3 2 2 3 3 3 3 2 3
0.6
0.3 0.1 0.2 0.6 0.45 0.45 0.45 0.3 0.3 3.75
T3 油价上涨（2011年至2012年4月油价一直处于上升通道） 0.15 T4 2012年1月1日起欧盟征收航空业碳排放税，成本增加 T5 法兰兊福机场夜间禁飞令 T6 廉价及海湾地区航空公司的有力竞争 总 计 0.05 0.05 0.1 1
德国汉莎战略规划案例
组员: 周永红、王琳、汤光明、韩忠、田志英、 赵敏、陇瑜、孙倩
目
录
1
公司简介 外部环境分析
2
3
内部环境分析
SWOT分析 战略选择与制定 战略实施方案 战略评估与控制
4
5
6
7
公司简介
1926
五
全球航空业领导者和成功的航空集团 多品牌
450
全球第一个航空联盟－ 「星空联盟」 中欧航线上最频繁的直飞航班
W2 部分子公司盈利能力丌强 W3 采贩问题 总 计
0.1
0.15 0.05 1
2
3 3
0.3
0.45 0.15 3.15
战略选择
业务战略 （核心业务） 企业战略
稳定发展战略 竞争战略/差异化/多品牌
合作战略
战略联盟---星空联盟
合资企业 股份投资
汉莎企业战略的兲注维度 利润增长 持久价值创造
替代产品
内部环境分析
关键内部因素
优 S1 现金流充裕 S2 价值链合理 S3 较高的管理水平，尤其是危机管理 S4 强有力的企业文化 S5 多品牌优势 0.25 0.1 0.1 0.05 0.2 劣
权重
势 4 4 4 3 3 势
评分
加权分数
1 0.4 0.4 0.15 0.3
W1 多品牌维护导致运营成本增加
差异化战略
利用多品牌和多业务的统合效
防御战略
剥离和清算丌良合资公司 处置非战略资产投资
应提供优质的差异化产品和服务 （如瑞航和两舱） 在保持财务稳健的基础上更新 飞机和基础设施
战略实施方案
合力
营收
“Score” 项目
成本
执行
组织
战略评估与控制
客户维度
财务维度
业务流程维度
学习不成长维度
安全性 客户满意度
行业内竞争者
1.特许经营旅 行社 2.旅游经营商 3.有决策权的 旅客和货主 4.机场、航站 5.急件运输公 司 6. 其他航空 公司
买方
1.提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件的电信供应商是 商业联络业务领域的替代品 2.水陆运输商 是商业联络业务领域的替代品 例：公路、铁路运输 3.其他奢侈品和服务供应商是渡假旅游业务的替代品 4.轮船、火车、卡车运输方式是航空货运的替代品