战略发展部工作流程图
企业战略管理基本流程图

企业战略管理基本流程
编制单位签发人签发日期
企业战略管理标准
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用,不得用于商用。
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用,不得用于商用'
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。
以上资
料仅供个人使用,不得用于商用'
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。
以上资
料仅供个人使用,不得用于商用'
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用,不得用于商用。
战略规划流程图

战略规划流程企业发展战略和规划应当包括下列主要内容:(一)现状与发展环境。
包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等;(二)发展战略与指导思想;(三)发展目标;(四)三年发展、调整重点与实施计划;(五)规划实施的保障措施;(六)需要包括的其他内容。
昨天、今天与明天内部与外部定性与定量是企业资源能力与外部环境适应的过程。
发现机会,初步思路确定备选,选择论证,确定目标。
一、调查研究1、前一战略期(04-06)总结(1)各项经济指标完成情况(2)市场开发总结(3)产品研发总结(4)固定资产投资项目建设总结(5)生产及辅助生产系统总结(6)企业管理总结●战略决策计划管理●财务管理及成本控制●人力资源管理●质量管理●设备管理●研发及工艺管理●信息化建设(7)企业文化汇总经验与不足2、swot分析(pp.p78来源)(1)外部环境机会和威胁一般战略环境产业战略环境企业战略环境特定市场竞争结构分析(五力模式)产业内特定集团分析(博世、牧田、冀凯)市场占有率分析外部环境评价预测归纳评价一是评价企业外部战略环境总体状况,具体评价方法是战略环境要素评价模型,这种评价的目的是看企业的外部战略环境究竟如何。
二是评价企业外部战略环境与竞争者相比,处于一种什么水平,具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵,这种评价的目的是看,企业与竞争者相比,★对每个关键战略要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重★对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量★将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘(2)内部资源优势和劣势(利用度—转移性矩阵)⏹资源和能力分析财务分析(雷达图)人力资源分析(人力资源系统树分析模型)企业能力分析✓功能分类法✓价值链分析法✓核心能力分析(核心竞争力)⏹管理分析战略管理分析✓分析公司目前战略运行效果公司现行战略描述现行战略运行效果✓企业生命周期分析(生命周期分析矩阵)✓分析公司面临的战略问题营销管理分析生产管理分析组织管理分析企业文化分析⏹利益相关者分析确定利益相关者的位置有两种方法:权力~动力矩阵和权力~利益矩阵。
集团公司规范化管理流程手册

集团公司规范化管理流程手册
集团公司规范化管理流程手册 (1)
一、战略规划流程图 (2)
二、项目管理流程图 (3)
三、财务管理流程图 (4)
四、企业文化建设管理流程图 (5)
五、年度目标计划制定流程图 (6)
六、市场调查流程图 (6)
七、生产例会流程图 (8)
八、制度管理流程图 (9)
九、信息管理流程图 (10)
十、安全管理流程图 (11)
十一、突发事件处理流程图 (12)
十二、竞聘演讲组织流程图 (13)
十三、办公管理流程图 (14)
十四、会议管理流程图 (15)
一、战略规划流程图
四、企业文化建设管理流程图
五、年度目标计划制定流程图
六、市场调查流程图
七、生产例会流程图
十、安全管理流程图
十一、突发事件处理流程图
十二、竞聘演讲组织流程图
十三、办公管理流程图
十四、会议管理流程图
如有侵权请联系告知删除,感谢你们的配合!如有侵权请联系告知删除,感谢你们的配合!。
内部控制手册之发展战略

1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司(下属公司是指XX股份有限公司投资(参股或控股)或托管或由XX有限公司托管的公司)中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价,旨在根据公司发展经营现状,协调企业内外各项资源,制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门:负责战略规划编制前的调研,职能战略规划的编制方案,执行公司战略规划,在必要时候提出战略规划调整建议;
战略管理部:负责战略规划的编制汇总,负责监督各职能部门战略规划的执行情况,定期进行执行情况分析,负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会:负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
1
1.6 控制矩阵
1
1
1
1
1
1。
07-2020年 房地产项目开发全流程图(节点、阶段、各阶段工作、对应工作部门,不加密可编辑)

发展中心 发展中心 发展中心
成本测算:针对多个方案进行初步 成本测算、利润率分析及比选
研发:协助进行方案设计和成本测算
发展中心、 运营部
销售部 研发部 销售部 研发部
研发部
寻找合作资金
开发周期及付款计划 项目方案确定 现金流测算
工程部、开发部、销售:根据土地的开工条 件、市场情况,共同制定开发节奏。
发展中心 研发
土地出让合同
发展部
交费证明
缴纳土地费用
发展部
建设用地规划许可证
开发部
办理土地证
地籍图4份(薄膜图)
第 2 页,共 25 页
开发部
节点 主要阶段
办理土地证
主办部门工作内容 土地登记申请书 土地确权来源证明文件
主要工作内容
协办部门工作内容
工作部门
主办部门 开发部 开发部
协办部门
申请人主体资格证明、法人 代表证明或个人身份证明
了解该区域未来规划情况
了解地块所属区域的规划,对以后 项目开发的影响和支撑。
了解地块的上市方式和土地 款
同土地所有方进行接触,了解土地 出让方式和土地款,以及能否调整 。
了解当地的建安成本、政府 收费项目和具体情况
成本测算
发展中心 发展中心 发展中心 发展中心 发展中心 发展中心 发展中心
了解当地的房地产市场状况 产品形式、开发周期的安排
节点
主要阶段
土 地 获
主要工作内容
工作部门
主办部门工作内容
协办部门工作内容
主办部门
协办部门
土地信息收集 土地初判
现状图
落实地块具体位置及周边情况
规划设计条件
落实规划条件,了解限制性条件
战略规划流程图

战略规划流程图战略规划流程图是指为了实现组织长期目标而制定的一系列步骤和决策的可视化图表。
它能够帮助组织明确战略目标、分析环境、制定战略方向、确定关键任务和资源分配等。
下面是一个典型的战略规划流程图的标准格式:1. 确定组织使命和愿景:- 使命:组织的核心目标和存在意义。
- 愿景:组织的长远目标和期望的未来状态。
2. 进行外部环境分析:- 政治因素:政府政策、法律法规等。
- 经济因素:经济增长、通货膨胀等。
- 社会因素:人口结构、文化价值观等。
- 技术因素:科技发展、创新能力等。
- 竞争环境:竞争对手、市场份额等。
3. 进行内部资源分析:- 人力资源:员工数量、技能水平等。
- 财务资源:资金、资产等。
- 物质资源:设备、原材料等。
- 知识资源:专利、技术等。
- 组织结构:职能划分、决策层级等。
4. 确定战略目标和优先级:- 长期目标:组织在未来几年内希望达到的具体结果。
- 短期目标:为了实现长期目标而设定的具体里程碑。
5. 制定战略方向:- 市场定位:确定目标市场和目标客户群体。
- 产品/服务策略:确定组织的核心产品或服务。
- 渠道策略:确定产品销售和分销渠道。
- 品牌策略:确定品牌定位和传播方式。
6. 确定关键任务和绩效指标:- 关键任务:为了实现战略目标而必须完成的具体任务。
- 绩效指标:衡量任务完成情况和组织绩效的具体指标。
7. 制定实施计划和时间表:- 实施计划:具体规划战略执行的步骤和行动计划。
- 时间表:明确每个步骤和行动计划的时间节点。
8. 监测和评估战略执行效果:- 监测:定期收集和分析与战略执行相关的数据和信息。
- 评估:根据数据和信息评估战略执行效果的好坏。
9. 调整和优化战略执行:- 根据评估结果,及时调整战略执行计划。
- 优化组织资源配置和管理方式。
10. 定期进行战略规划的复审和更新:- 根据外部环境和内部资源的变化,及时复审和更新战略规划。
通过以上标准格式的战略规划流程图,组织可以清晰地了解自身的使命和愿景,分析外部环境和内部资源,制定战略目标和方向,确定关键任务和绩效指标,制定实施计划和时间表,并不断监测、评估、调整和优化战略执行。
公司战略执行流程图:图示战略执行的流程

公司战略执行流程图:图示战略执行的流程
在现代商业竞争激烈的环境中,制定战略只是第一步,更关键的是有效执行。
公司战略执行流程是一个关键的环节,能够确保公司顺利实现既定目标并持续增长。
以下是一个简单的流程图,展示了战略执行的典型流程。
1. 制定战略
•确定公司愿景、使命和价值观
•进行SWOT分析,找出公司的优势、劣势、机会和威胁
•设定长期目标和短期目标,确保目标明确可行
2. 沟通与传达
•将战略目标传达给所有员工,确保每个人理解并认同公司的目标
•确立沟通渠道,保持信息畅通,促进部门间协作
3. 绩效考核与奖励
•设立合适的绩效考核体系,衡量员工对战略执行的贡献
•设立奖励机制,激励员工积极参与战略执行
4. 监控与调整
•设立监控机制,实时追踪战略执行的进度和结果
•根据反馈数据调整战略执行计划,确保适应市场变化和公司内外环境变化
5. 沟通再度确认
•定期进行战略执行情况的汇报和总结
•沟通新的进展和调整,再度确认公司的方向和目标
有效的战略执行流程能够帮助公司更好地应对竞争压力,实现可持续发展。
通
过不断的学习和改进,公司能够不断优化战略执行流程,提升执行效率和效果,取得更好的经营成果。
以上所述是公司战略执行的典型流程,希望对您有所帮助。
项目实施及计划管理流程图

重要输入
重要输出
相关表单
标书 合同
标书 合同
工程项目投资管理流程——项目实施及计划管理(目标)
各事业部/子公司
1
成立项目 领导小组
战略发展总部
技术管理总部
监事办
2
提报 项目进度计划书
项目进度计划书
审核监督
3
工程进度
7
发放标书
招标书
4
技术设计
设备交流 选型方案
5 施工图设计 施工图
监理、建筑、设
6
备招标
4 参与技术设计 5 参与施工图设计
参与监理、建筑、 6 设备招标
序号 执行人
6 战略发展 总部/事 业部/子 公司/技 术管理总 部/监事 办
7 事业部/ 子公司
8 事业部/ 子公司
9 战略发展 总部/事 业部/子 公司
10 事业部/ 子公司
监理、建筑、设备招标。
操作内容
发放标书。 招标总结,签订合同。 质量进度投资控制,合同管理。
项目实施过程中是否需要变更,如需要,变更后报战略发展总部审批 。
二、流程编号: 三、流程目的:确保公司工程项目实施的规范化。
四:适用范围:适用于公司工程项目实施的相关事宜。
五、流程负责部门:战略发展总部 六、流程描述
序号 执行人
操作内容
1 事业部/ 成立项目领导小组 。 子公司
2 事业部/ 提报项目进度计划书 ,上交战略发展总部。 子公司
3 战略发展 审核监督工程进度。 总部
4 战略发展 技术设计,制定设备交流选型方案。 总部/事
业部/子 公司/技 术管理总
部
5 战略发展 施工图设计。 总部/事
业部/子 公司/技 术管理总
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
战略发展部工作流程图战略发展部工作流程图战略发展部工作流程图行业政治经济形势分析报告分析报告部门战略规划战略发展建议分管领导初审总裁再审战略分解战略执行战略研究业务分析报告竞争对手分析报告企业分析报告战略规划编制战略发展报告战略审核董事会核定战略实施战略督查战略反馈战略绩效评估战略改进扩展阅读:战略部工作流程五、战略发展部工作流程战略发展部工作流程一览流程名称工作流程核心流程战略监控/调整流程任务分解流程项目投资流程集团年度计划制定流程重大决策论证流程战略制定流程可行性研究流程资本运营管理流程流程类别1、战略制定流程1.1战略制定流程说明战略制定流程说明流程名称:战略制定流程流程编号:001一、目的:明确战略制定的环节二、原则:经济效益社会效益三、适用范围:战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管副总经理、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明:序执行人号1234456战略发展部企管部战略发展部分管领导总经理董事会各部门/子公司/所属单位内容分析国家宏观政治经济形势、行业形势、主要竞争对手、集团主要业务发展状况分析集团公司运营监控情况分析企业自身条件,综合三年滚动计划形成集团发展战略建议,报分管副总经理初审初审集团发展战略建议审批集团发展战略建议开会讨论通过,形成集团战略发展报告,进入战略实施阶段根据集团战略发展报告制定本部门、本单位战略规划五、相关表单《政治经济形势分析报告》,《行业分析报告》,《业务分析报告》,《竞争对手分析报告》,《企业分析报告》,《战略发展建议》,《战略发展报告》,《各部门各单位战略规划》,1.2战略制定流程图战略制定流程各部门、子公司、所属单位企管部战略发展部分管领导总经理董事会/战略委员会运营监控流程运营监控分析报告战略监控/调整流程五年计划、三年滚动计划根据集团战略发展报告制定各部门的战略规划各部门战略规划国家宏观政治经济形势分析政治经济形势分析报告行业形势分析行业分析报告集团主要业务发展分析业务分析报告主要竞争对手分析竞争对手分析报告企业自身条件分析企业分析报告如需要可聘请外部专家进行论证形成集团战略发展建议集团战略发展建议初审集团战略发展建议审核集团战略发展建议审核形成集团战略发展报告集团战略发展报告战略监控/调整流程2、战略监控/调整流程2.1战略监控/调整流程说明战略监控/调整流程说明流程名称:战略监控/调整流程流程编号:002一、目的:明确战略监控/调整的基本程序二、原则:经济效益社会效益三、适用范围:战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明:序执行人号123456789战略发展部总经理、集团战略委员会、董事会总经理/战略发展部各部门、子公司、所属单位战略发展部分管领导总经理战略发展部总经理、集团战略委员会、董事会内容根据战略发展报告提出五年计划草案,报总经理审核审核,董事会开会讨论审批通过,形成五年计划下发执行五年计划批示进入集团年度计划制定流程,董事会审批当年实施计划执行当年实施计划,形成实施情况报告跟踪当年实施计划,开成计划执行情况报告初审当年计划执行情况报告审批当年计划执行情况报告提出三年滚动计划审核审批组织进入集团年度计划制定流程10战略发展部五、相关表单《当年实施计划》,《计划执行情况报告》2.2战略监控/调整流程图战略监控/调整流程各部门、子公司、所属单位战略发展部分管领导总经理战略委员会董事会战略制定流程集团战略发展报告提出五年计划草案五年计划草案集团年度计划制定流程执行当年实施计划形成实施情况报告计划执行情况报告跟踪当年实施计划计划执行情况报告提出三年滚动计划三年滚动计划初步审核审核审核审核五年计划五年计划下发执行五年计划指示审核当年实施计划当年实施计划初审当年计划情况报告计划执行情况报告审批当年计划情况报告计划执行情况报告初步审核审核审核审核集团年度计划制定流程3、集团年度计划制定流程3.1集团年度计划制定流程说明集团年度计划制定流程说明流程名称:集团年度计划制定流程流程编号:003一、目的:明确年度计划制定的基本程序二、原则:经济效益社会效益三、适用范围:战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管领导、总经理、董事会四、流程说明:序执行人号12345678董事会总经理分管领导、战略发展部和财务部各部门、子公司、所属单位战略发展部总经理董事会总经理内容根据集团五年计划提出战略和和预算提示性意见传达董事会提示性意见并给出指导性意见与各部门、各单位进行讨论制定年度计划和预算草案,上交战略部,同时将计划细化上交总经理审批形成集团年度计划和预算草案审核集团的年度计划和预算草案审批,提出意见根据集团年度计划和各部门各单位的计划调整、审批各部门各单位的计划及预算五、相关表单《集团年度工作计划》,《预算草案和正本》,《各部门、各单位的计划》,《预算草案和正本》3.2集团年度计划制定流程图集团年度计划制定流程各部门、子公司、所属单位战略发展部、财务部、分管领导总经理董事会分管领导牵头,战略部与各部门、各单位进行讨论各部门制定年度工作和预算草案各部门年度工作计划形成集团年度计划草案各部门年度预算草案集团年度工作计划集团年度预算草案任务分解流程战略监控调整流程集团五年计划给出指导性意见提出提示性意见战略提示性意见预算提示性意见审核、给出意见审批给出意见调整审批部门计划及预算集团年度工作计划集团预算正本各部门年度工作计划各部门预算正本集团年度工作计划集团预算正本4、任务分解流程4.1任务分解流程说明流程名称:任务分解流程流程编号:004一、目的:明确任务分解的基本程序二、原则:经济效益社会效益三、适用范围:战略发展部、总经理、人力资源部、企管部、、子公司、所属单位、职能部门四、流程说明:序执行人号123456战略发展部人力资源部职能部门、子公司、所属单位战略发展部/人力资源部总经理战略发展部、职能部门、子公司、所属单位内容根据集团年度工作计划和各部门年度工作计划,将计划量化成重点任务初步建议书初步制定考核方案讨论初步建议书,提出重点任务书预案综合重点任务书预案和考核方案审批重点任务书预案和绩效考核方案,与相关人员签订重点任务书,下发重点任务书签订重点任务书,运营五、相关表单《各部门重点任务初步建议书》,《重点任务书》,《绩效考核方案》4.2任务分解流程图任务分解流程总经理战略发展部人力资源部企管部各部门、子公司、所属单位集团年度计划制定流程集团年度工作计划将计划分解和量化成各单位重点任务各部门年度工作计初步建议书划各单位重点任务初初步制定考核方案讨论初步建议书步建议书各单位重点任务初步建议书,各单位绩效考核方案初步建议书提出重点任务预案审核重点任务书预各单位重点任务书,案、绩效考核预案综合综合平衡重点任务综合平衡调整考核方案各单位绩效考核方书预案案预案与相关人员签订重点任务书重点任务书签订重点任务书运营监控流程运营绩效考核流程运营监控分析报告5、项目投资流程5.1项目投资流程说明流程名称:项目投资流程流程编号:005一、目的:结合公司发展,寻找机会进行新项目投资二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:总经理、分管副总经理、战略发展部四、流程说明:序号123456执行人总经理、分管副总经理、战略发展部战略发展部分管副总经理总经理战略发展部总经理内容利用各种渠道发现投资机会,包括各种媒体及协作单位初步可行性分析,申请项目立项审查项目立项批准投资立项进入可行性研究流程,如属重大决策进入重大决策流程非重大决策开会讨论,若通过,安排项目启动五、相关表单《可行性分析》5.2项目投资流程图项目投资流程总经理分管副总经理战略发展部在工作中发现新的投资机会在工作中发现新的投资机会利用各种渠道发现投资机会,包括各种媒体及协作单位可行性分析批准投资立项审查项目立项初步申请项目立项可行性研究流程可行性研究报告否召开会议讨论是否重大决策否是终止是否通过重大决策流程是安排项目启动运营监控流程6、可行性研究流程6.1可行性研究流程说明流程名称:可行性研究流程一、目的:明确可行性研究的基本程序二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:战略部、企管部、财务部四、流程说明:序号12执行人战略发展部战略发展部内容经总经理批准立项,组织可行行性研究,若有必要可成立可行性研究小组组织可行性研究。
主要是进行市场预测及营销战略分析,技术可行性分析,资源配置规划及宏观经济评价,环境影响及社会影响分析,风险预测及规避分析等对项目组织与实施论证,形成可行性报告组织可行性部分对现金流预测、投资及融资方案评估,形成可行性研究报告财务可行性部分综合分析,形成可行性研究报告流程编号:006可行性研究流程说明345企业管理部财务部战略发展部五、相关表单《投资必要性分析》《技术可行性分析》《经济可行性分析》]《社会可行性分》《风险及对策分析》《组织可行性分析》《财务可行性分析》《可行性研究报告》6.2可行性研究流程图可行性研究流程战略发展部企管部财务部经总经理批准立项根据需要可成立可行性研究小组组织可行性研究市场预测及营销战略分析可行性报告投资必要性部分技术可行性分析可行性报告技术可行性部分项目组织与实施论证可行性报告组织可行性部分现金流预测、投资及融资方案评估可行性报告财务可行性部分资源配置规划及宏观经济评价可行性报告经济可行性部分环境影响及社会影响分析可行性报告社会可行性部分风险预测及规避分析可行性报告风险及对策部分综合分析可行性研究报告7、重大决策论证流程7.1重大决策论证流程说明重大决策论证流程说明流程名称:重大决策论证流程流程编号:007一、目的:明确重大决策论证流程的基本程序二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:战略发展部、总经理、分管副总经理、董事会四、流程说明:序号12345678执行人战略发展部分管副总经理总经理、董事会战略发展部咨询专家组战略发展部分管副总经理总经理、董事会内容提出论证事项并收集相关资料,并确定专家组成员初步审查进行审核,审批通过组织专家组成立,向专家组提供相关资料专家组成立,进行论证,提出意见根据专家组意见形成重大决策建议审查重大决策建议总经理审核,董事会审批重大决策建议五、相关表单《重大决策建议》7.2重大决策论证流程图重大决策论证流程图咨询专家组战略发展部分管副总经理总经理董事会提出论证事项并收集相关资料确定专家组成员专家组人员名单初步审查进行审核审批通过专家组成立组织成立专家组向专家组提供相关资料进行论证,提出意见相关资料意见形成重大决策建议重大决策建议审查重大决策建议审核重大决策建议审批重大决策建议8、资本运营管理流程-兼并8.1资本运营管理流程说明-兼并资本运营管理流程说明-兼并流程名称:资本运营管理流程-兼并流程编号:008一、目的:明确兼并工作流程的基本程序二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:战略发展部、分管副总经理、总经理、兼并小组、企管部、财务部四、流程说明:序号12345678执行人战略发展部分管副总经理总经理战略发展部兼并小组企管部财务部战略发展部内容根据重点任务书和重大决策,提出兼并计划,包括兼并计划和兼并小组名单初步审查兼并计划审批通过兼并计划,并下发(如需要报董事会及相关主管部门审批)备案组织实施实施兼并计划进行兼并化一体化建设对兼并后资产评估,形成资产评估报告进行兼并评价,形成兼并项目总结报告书存档进入MIS,上报总经理审阅五、相关表单《兼并计划和名单》,《资产评估报告》,《兼并项目总结报告书》8.2资本运营管理流程图-兼并资本运营管理流程图总经理分管副总经理战略发展部兼并小组企管部财务部重大决策论证流程部门计划制定流程重大决策重点任务书提出兼并计划和兼并小组名单审批通过兼并计划初步审查兼并计划兼并计划和兼并小组名单(如需要报董事会及相关主管部门审批)下发兼并计划兼并计划备案组织实施实施兼并计划兼并化一体化建设兼并后资产评估资产评估报告兼并评价审阅兼并项目总结报告书存档进入MIS9、资本运营管理流程-重组9.1资本运营管理流程说明-重组资本运营管理流程说明-重组流程名称:资本运营管理流程-重组流程编号:009一、目的:明确重组工作流程的基本程序二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:战略发展部、分管副总经理、总经理、重组小组、企管部、财务部四、流程说明:序号12345678执行人战略发展部分管副总经理总经理战略发展部重组小组企管部财务部战略发展部内容根据重点任务书和重大决策,提出重组计划,包括重组计划和重组小组名单初步审查重组计划审批通过重组计划,并下发(如需要报董事会及相关主管部门审批)备案组织实施实施重组计划进行重组化一体化建设对重组后资产评估,形成资产评估报告进行重组评价,形成重组项目总结报告书存档进入MIS,上报总经理审阅,资产重组终止五、相关表单《重组计划和名单》,《资产评估报告》,《重组项目总结报告书》9.2资本运营管理流程图-重组资本运营管理流程图-重组总经理分管副总经理战略发展部重组小组企管部财务部重大决策论证流程部门计划制定流程重大决策重点任务书提出重组计划和重组小组名单审批通过重组计划初步审查重组计划重组计划和重组小组名单(如需要报董事会及相关主管部门审批)下发重组计划重组计划备案组织实施实施重组计划重组化一体化建设重组后资产评估资产评估报告重组评价审阅重组项目总结报告书存档进入MIS10、资本运营管理流程-合资10.1资本运营管理流程说明-合资资本运营管理流程说明-合资流程名称:资本运营管理流程-合资流程编号:0010一、目的:明确合资工作流程的基本程序二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:战略发展部、分管副总经理、总经理、合资小组、企管部、人力资源部、财务部四、流程说明:序号123456789执行人战略发展部分管副总经理总经理战略发展部合资小组企管部内容根据重点任务书和重大决策,提出合资计划,包括合资计划和合资小组名单初步审查合资计划审批通过合资计划,并下发(如需要报董事会及相关主管部门审批)备案组织实施实施合资计划进行合资后组织及制度建设人员规划及安排对合资后资产评估,形成资产评估报告进行合资评价,形成合资项目总结报告书存档进入MIS,上报总经理审阅人力资源部财务部战略发展部五、相关表单《合资计划和名单》,《资产评估报告》,《合资项目总结报告书》10.2资本运营管理流程图-合资资本运营管理流程图-合资总经理分管副总经理战略发展部合资小组企管部人力资源部财务部重大决策论证流程部门计划制定流程重大决策重点任务书提出合资计划和合资小组名单审批通过合资计划初步审查合资计划合资计划和合资小组名单(如需要报董事会及相关主管部门审批)下发合资计划合资计划备案组织实施实施合资组织制度建设人员规划及安排合资后资产评估资产评估报告合资评价审阅合资项目总结报告书存档进入MIS11、资本运营管理流程-清算11.1资本运营管理流程说明-清算资本运营管理流程说明-清算流程名称:资本运营管理流程-清算流程编号:0011一、目的:明确清算工作流程的基本程序二、原则:经济效益、社会效益三、适用范围:战略发展部、分管副总经理、总经理、清算小组、人力资源部、财务部四、流程说明:序号12345678执行人战略发展部分管副总经理总经理战略发展部清算小组人力资源部财务部战略发展部内容根据重点任务书和重大决策,提出清算计划,包括清算计划和清算小组名单初步审查清算计划审批通过清算计划,并下发(如需要报董事会及相关主管部门审批)备案组织实施实施清算计划负责人员安排相应帐务处理进行清算评价,形成清算项目总结报告书存档进入MIS,上报总经理审阅,清算终止五、相关表单《重组计划和名单》,《资产评估报告》,《重组项目总结报告书》11.2资本运营管理流程图-清算资本运营管理流程图总经理分管副总经理战略发展部重组小组人力资源部财务部重大决策论证流程部门计划制定流程重大决策重点任务书提出清算计划和清算小组名单审批通过清算计划初步审查清算计划清算计划和清算小组名单(如需要报董事会及相关主管部门审批)下发清算计划清算计划备案组织实施实施清算计划人员安排相应帐务处理相应帐务凭证清算评价审阅清算项目总结报告书存档进入MIS。