浅谈国际项目管理讲解
浅谈国际项目风险管理的重要性及其措施
浅谈国际项目风险管理的重要性及其措施摘要：如今随着世界经济的迅速发展，世界各国联系日益紧密，经济全球化已成为进展的主要趋势，国际工程项目的接触面不断广泛，所面临的市场竞争也更加激烈，所面对的环境也更加的复杂，也让项目执行过程中充满更多的不确定性。
在国内领域，依照传统的项目治理模式，已经形成一整套成熟有效的项目实施解决方案，但在国际领域，随着项目构架的知识面和时空间领域环境的扩大，无疑其风险点和风险面的增加已显著成为国际项目管理中的不可忽视的重要环节，可谓“得风险管控，即得项目也毫不夸张”，因此需全面考虑项目实施过程中由环境的复杂性所造成的风险及一切不可抗力因素，充分提高海外项目合同的风险防范与管理水平，来降低项目经营成本，提高项目效益，让企业的总体目标得以实现。
第一章国际项目中存在的风险1.1自然环境风险自然环境中遇到的风险主要与国际项目实施地所处的地点有着很大关系，项目现场的一些极端天气气候习性以及可能存在的传染病等问题，往往对项目工程建设管理是一项巨大的挑战，同时项目设备的运输包括国际海上航线运输以及当地海陆转运条件等都将是影响项目行进的潜在风险。
1.2 政治风险国际工程项目相较于国内工程项目因所处政治地域不同，会受如面临战争和内乱发生的可能，所在国国际地位，国际关系状况，国有化政策及对外资本的控制，政权稳固状况以及政权交替稳定性等政治因素的影响会更为显著，如若相关风险发生，将对项目的正常运行造成极大的损害。
1.3经济风险经济风险与国际项目所要实现的目标直接相关。
根据当地产业政策对外资发展的影响，业主流动资金状况下的回款能力，汇率的波动，国际项目较长的建设周期下对成本的预估偏差，等都会形成对项目足够致命的风险影响。
1.4法律合同风险国际项目进行中对合同条款协议的管理和操作相对于国内项目会更为严格，因为地域语言人文习俗的先天性差异，所有项目执行中包括语言交流沟通协调在内的沟通形式最终都会更倾向转移到“合同书面沟通”的形式以明确和推动项目，那么自身对合同协议条框，合同结构以及项目国法律体系的熟悉程度，经营中的合规性等都将会成为影响项目进程的重要风险点。
浅谈国际EPCC项目的管理经验
对 材 料 的 生 产 ，需 进 行 现 场 督 造 或 专 人 跟
踪 ，以 确 保 生 产 厂 商 能 按 计 划 生 产 出合 格 的产 品 。并 设 专 人 负 责材 料 出厂 、集 港 、清 关 及 运输 事 宜 ，确 保 材 料 能按 计 划 到 场 ，从 而保 证 整体 项 目的工 期 。如 果某 个 环 节 不 能顺 利 实 施 ，届 时 只
２３ 控 制好材 料 生产和 运输 的环 节 ．
１０ ０ ％探伤 ，其余部分仅要求不低于１ ％；场站部 ０
分 探 伤 比例 仅 要 求不 低 于 ５ ％即可 。据 此 ，项 目部 提 出技 术 变 更 申请 ，降低 探 伤 比例 ，业 主 以设 计 图纸 已批 复 为 由拒 绝 。后 经 多 次 沟 通 申请 ， 同意 将 场 站 中低 压 部 分 降为 ５ ％，高 压部 分 和线 路 部 ０ 分 不 变 ，仍 为 １０ ０ ％。从 而大 大增 加 了无 损 探 伤 的 成 本 ，并 在 一定 程度 上影 响 了施 工进度 。
．米 ．米 主更是不会轻易 的认 可。这就要求项 目在开始阶 取 出 ，将 管沟 深度 由设 计 的２２ 改至 ７９ ，局部 米 ５ 段 就 做 好 充足 的准 备 ，做 好 优 化设 计 ，加 强 材料 甚 至 达到 了９ 。对 此 ，项 目部 对业 主提 出了４ 万 管 理 ，控 制 施 工 质量 ，确 保 项 目工期 ，严 格 ＨＳ Ｅ
必 须列 出具 有说 服 力 的索 赔 依 据 ，这 是 决 定 索赔 能 否 成 功 的关 键 因素 。索 赔 依 据一 般 包 括 ：
管 ，不会有任何 的变通。在保证施工质量 的前提 ① 构成 合 同的原始 文件 ，如合 同协议 书 、投 标 下 ，才能保证施工进度 ，避免监理下发任何类型
浅谈如何做好海外项目全生命周期的管控
浅谈如何做好海外项目全生命周期的管控国际工程市场环境存在诸多不稳定因素，加之我国工程承包企业仍处在业务转型过程中的观念和做法转变期，因此在承揽和实施国际工程项目中，往往会面临方方面面的风险。
这就迫使中国工程企业“走出去”的过程中，必须进一步转变管理观念，依据新的国内外形势变化情况和具体国际项目的特点，不断创新经营管理理念，从项目的经营源头起始至交钥匙的全生命周期，切实提高按国际惯例和驻在国的法律法规、建设管理程序合规地运作项目的能力，在“一带一路”引领下，不但要“走出去”，还要“走进去”“走下去”，也要能“走回来”，在国际工程领域展现中国工程企业的中国智慧、中国方案、中国力量。
国际工程项目管理案例分析案例1波兰A2高速公路项目项目概况：波兰社会政治民主程度高，法律法规健全，社会舆论自由，各组织、企业、个人的法律意识较强，建筑工程的招标评标工作严格遵守各项法律，全过程接受舆论和公众监督，并充分给予各方申诉的权利，工程技术标准和环境保护要求高，设计、施工相关资料审批程序复杂，合同履约要求严格，对未能按期履行合同的处罚十分严厉。
因欧洲杯背景，各国建筑商大量涌入，市场竞争激烈，建材市场价格波动性大。
A2项目为华沙到罗兹的双向四车道高速公路，设计时速120公里/小时，资金来源于欧盟，采用设计+施工总承包（D+B）方式进行公开招标。
项目总长49.27公里，总标价4.47亿美元，总工期32个月。
项目业主为该国国家道路和高速公路总局；总承包商为中国XX公司、XX隧道局集团公司、XX建工集团公司和该国DCM公司组成的联合体，股权比例43%：40%：10%：7%；联合体选择波兰设计公司担任设计分包。
项目采用类似于欧标的波兰公路技术标准。
通用合同条款采用FIDIC设计建造合同（1999年版黄皮本），特殊合同条款由业主在通用合同条款基础上进行了大范围的修订。
项目运作主要问题分析：1、低价中标：标书研读、市场调查不充分，采用标准不准，低标报价。
浅谈海外工程项目综合部管理基本工作
浅谈海外工程项目综合部管理基本工作项目综合部工作覆盖范围广，是执行上传下达、参与内外联络、部门协调、决策制定、执行的综合性部门。
虽然综合部事务虽然繁杂且专业性不强，但对于项目建设和运转来说十分重要。
只有转变思路、调整工作态度、树立主人翁意识，才能平稳且高效地推进项目发展。
笔者结合海外项目工作实际，浅谈工作的收获与思考。
一、前言国际项目综合部是各部门的综合协调部门，负责在内与上级领导、各部门、各劳务队伍、当地雇员联络，在外与上级单位、各兄弟项目、地方政府官方部门、地方服务型企业、建筑分包单位联络。
由于综合部联络涉及人员及事务的广泛性，同时对项目各方面都熟悉，因此也成为项目制定决策时的参谋团，更是决策实施时的得力帮手。
工作目的是保障工程项目的顺利推进，核心是协调好对内对外各方关系，为项目建设的整体规划做好服务。
二、综合管理工作的特点1、外部环境多元性随着“一带一路”倡议的实施和海外业务的拓展，公司项目的足迹越来越多踏出国门。
由于国际项目的地域特殊性，我们所面对和交流的职工、地方政府、服务企业有不同的人文宗教特点，雇员各来自东南亚、南亚、欧洲、非洲等国家，我们在工作和生活中需要尊重他们的宗教、文化、习俗，并相应地以开放和复合性的方法来协调相处，融入属地文化，在尊重当地中营造安全、和谐的施工环境并同时传播企业文化。
有关企业和个人的内在素养及在工作中的外在表现都会被业主、当地政府、社团组织和民众记在中国企业名下，因此，综合部的文化宣传和对外协调工作能够有意识地树立良好的企业形象，对于提升公司美誉度、站稳并拓展当地市场具有现实的积极意义。
在项目综合部工作中虽然英语能够解决大多交流问题，但特殊环境下也需要用到华人来沟通翻译，特别是在需要地方政府及官方部门如当地移民局、国土安全局等）处理项目部事务时，华人用马来语直接进行交流时会相对便捷和亲进，当地华人雇员此时的重要性就会突显出来。
2、内部事务整合性综合部在日常工作中收集、整理、项目内部和外部各方面信息，并综合分析，定期向管理层汇报。
浅谈海外工程项目的成本管理
浅谈海外工程项目的成本管理海外工程项目的成本管理是一个非常重要的环节，其涉及到工程项目的预算、成本控制和成本核算等方面，对于项目的成功与否具有至关重要的影响。
随着全球化的进程加快，越来越多的国内企业涉足海外工程项目，对于海外工程项目的成本管理也变得异常重要。
本文将围绕海外工程项目的成本管理展开深入的探讨，分析在海外工程项目中成本管理的困难与挑战，并提出一些有效的成本管理方法和措施。
一、海外工程项目成本管理的困难与挑战1. 跨国货币汇率波动在海外工程项目成本管理过程中，跨国货币汇率波动是一个不可忽视的因素。
由于不同国家的货币存在着汇率波动，因此在成本管理过程中需要考虑货币兑换带来的影响，这对于成本的测算和预算带来了很大的不确定性。
2. 受当地法律法规的限制在海外工程项目中，受当地法律法规的限制也是一个不容忽视的因素。
在一些国家，对于外国企业的参与和经营有着一定的限制，需要按照当地的法律法规进行经营活动，这对于成本的控制和管理带来了一定的困难。
3. 地域文化和语言差异海外工程项目常常涉及到不同国家和地区的文化和语言差异，这给成本管理带来了较大的挑战。
在这种情况下，项目管理人员需要与当地的工程队伍、供应商进行有效的沟通和协调，这增加了成本管理的复杂度。
1. 制定合理的预算与计划在海外工程项目中，制定合理的预算与计划是成本管理的第一步。
项目管理人员应该根据项目的实际情况和目标，进行详细的预算和计划，确保项目的成本在可控范围内，并对可能出现的风险进行充分的考虑和应对措施。
2. 采用灵活的成本控制策略在海外工程项目中，由于外部环境的不确定性比较大，因此成本控制策略应该具有一定的灵活性。
项目管理人员应该根据实际情况对成本进行及时的监控，及时调整成本控制策略，以应对可能出现的变化和风险。
3. 加强与当地资源方的合作与沟通在海外工程项目中，加强与当地资源方的合作与沟通是非常重要的。
项目管理人员应该与当地的工程队伍、供应商等进行密切的合作与沟通，了解当地的实际情况，寻求与当地资源方的合作与支持，以降低成本和风险。
浅谈对国际工程项目管理的认识
２ ． 我国 目前工程管理模 式存在 的问题
（ １ ） 目前我 国工程 项 目管理模式 比较单一 ． 其主要 的特 点是设计 工作完成后通过招投标选择施工单位 ． 业 主有 的情况 与几个承包单位 平行签 订成本合 同 ． 有 的情况 与一个 总承包单 位签订合 同 ． 再由总承 包单位 与分包单位签订合 同。 （ ２ ） 我 国企业 的融资能力差 ． 总承包项 目少 。 业主好多工程愿意给 国外 的企业 。 因为它能融资 ， 国内多为垫资 。 （ ３ ） 我 国工程项 目主要参与方的管理水平有待提高 。 １ ） 业主 的管理水平有待提高 ． 大多数业主并没有 委托专业公司进 行项 目管理 ． 一般是一个项 目结束 ． 项 目管理组织解散 ． 管理 知识和经 验没有积累 ， 是只有教训 ， 没有积累。 ２ ） 建设监理等咨询单位的服务只局限于项 目的某一阶段 。 （ 与 国外 ４ ． 国际项 目目前 比较普遍的管理模式 目前通用 的全过程管理存在很大差距 ． 简单一点说就是服务不到位 ） （ １ ） Ｃ Ｍ模式 ． 及建设管理 。 出发 点基 于缩短工期 。 代理型方式和风 ３ ） 设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。 ４ ）我国工程 项 目管理现在 与国外最 大的差距还有就是熟 悉国际 险 陛方式是 目前最常用的两种 （ ２ ） Ｄ Ｂ模式 ， 设 计施工 的联合体 。基于采用 国际咨询工程 师联 合 工程项 目管理法的人 比较少 Ｆ Ｉ Ｄ Ｉ Ｃ ） 合同条件 的项 目 均采用这种模式 总之 ． 市场需 要能提供涵盖项 目全过 程的 、 专业化 、 高水平 的项 目 会（ （ ３ ） Ｄ Ｍ模式（ 即设计一管理模式） ， 这是一种 同一实体 向业 主提供 管理服务的企业 ， 这种市场需求是 明显 的 ， 并 呈增 长趋势 。 设计和施工管理服务 的工程管理模式 。也是基于 Ｆ Ｉ Ｄ Ｉ Ｃ 。 ３ ． 我 国目前工程管理模式存在问题的原因 （ ４ ） Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ 模式等。 我国建设领域 中一贯重技术 、 轻经济 、 轻 管理 、 轻组织的现象并未 ５ ． 结 语 得 到彻 底扭转 ． 还没有建立起一套相对完善 的法律法规体系和技术法 总之 ， 提高项 目管理水平 ． 首先要立足 国际市场 。 以建立健全各项 规体系 ． 政 府还没有 完全按 照市场 经济体 制的要求运用法律和经济手 全 面开展项 目管理基本 理论知识 的教育 活动 ． 从思想 段 管理行业 ． 行业技 术创新能力 比较低 ， 对 工程建设项 目管理理论在 法规制度人手 ． 地位 的认识 ， 从 操作上规范项 目管理 的实 际 实际中的应用研究 和探讨从上 到下未 引起足够 的重视 ． 实践上缺乏全 上明确对项 目管理性质 、 加快人才培养 ， 造就懂技术 、 会管理、 有 国内外施工经验 、 知法律 面系统 的总结和分析 ． 合 同法制 观念 淡薄 ． 政府 行政权力对 工程投资 运行 ， 这是我 国项 目管理的必经之路 ． 也是实现更 建设 干预过多过 滥和决策机制不 透 明造成 了不公平竞争 和市场失序 经济的项 目管理工程 师 ． 等恶劣后果 ． 最终造成 了工程项 目 承发包模式 和建设 监理制度在具体 的实 际运用 中走样变形 ． 从而直接导致 了政府 主管部 门的管理职能在 实 际工程项 目建设管理 中的失效和偏差 。 而目 前 国内工程项 目 管理与 国际上的差别 ． 主要在 于我国在建筑 市场上还没有形成有效 的市场竞争机制 ． 政府 的建设 法规与 国际建设 市场要 求不配套 ． 上层建 筑与经济基 础不相适应 ． 制约 了生产 力的发 展． 使得设 计工作 、 招标 管理工作 、 监 理工作 、 施工 单位和工程 技术人
浅谈海外项目施工财务管理
浅谈海外项目施工财务管理随着全球化步伐的加快，海外项目施工财务管理成为了越来越多企业的重要议题。
在海外项目中，施工财务管理是非常重要的一环，其涉及到资源配置、预算控制等多个方面。
本文将从海外项目施工财务管理的概念、重要性、具体措施及风险等方面进行分析和探讨，希望能对海外项目施工管理提供一些参考。
一、海外项目施工财务管理的概念海外项目施工财务管理是指在海外进行建设工程项目时，对财务方面的管理，旨在确保项目的财务科学规划、科学控制和优化使用。
主要内容包括项目预算的制定与控制、投资审核和决策、财务报表分析和监督等。
海外项目的施工财务管理需要充分考虑异地文化、法律、市场等多方面情况，并始终坚持透明、公正、合规的原则，确保企业的合法权益得到维护。
二、海外项目施工财务管理的重要性海外项目施工财务管理的重要性显而易见。
首先，海外项目的施工财务管理能够帮助企业在项目的投资策划和实施过程中，达到精打细算的目的，避免财务风险的出现，提高投资回报率。
其次，海外项目涉及到国别间的政策、文化、法律等差异，因此，同国内项目相比，海外项目的管理更具复杂性，管理难度较高，所以需要把握好财务风险。
第三，对于新开拓的海外市场，财务管理有助于企业掌握市场情况、了解市场趋势，为企业提供财务决策参考依据。
三、海外项目施工财务管理的具体措施1、制定科学合理的项目预算计划。
项目预算是项目管理的基础，制定合理科学的预算计划可以保证资金的充分利用和各项工作的有序开展。
预算计划一定要根据具体情况制定，将整个项目生命周期包括进去，具体到特定任务和时间来实现。
2、实行合理有效的成本控制。
成本控制是项目管理的重要方面，可以帮助企业避免资金短缺，提高投资回报率。
因此，必须实行合理有效的成本控制，包括对成本变化的监测和调整，对项目各项成本的科学测算和合理定价、控制成本开支等。
3、加强投资审核和决策管理。
投资审核和决策是企业进行海外项目管理工作时的基石，必须具备高度的审慎性和稳妥性。
浅谈国际项目风险管理
浅谈国际项目风险管理摘要：随着我国国民经济的快速发展和经济实力的不断增强，国际工程项目近几年的发展突飞猛进。
但由于国际工程项目具有的长期性、复杂性、难度高等特点，以及在现今较为复杂的国际经济形势下，使得国际工程项目不确定性因素不断增加，具有较大的管理风险。
对大多数缺乏国际经营管理经验的企业来说，要想在国际市场取得平稳而长远的发展，就必须把提高风险管理意识，增强风险识别能力，采取有效地风险应对措施作为走向国际市场的必修课和重要保障。
关键词：国际工程项目风险管理风险分类应对措施伴随着世界多极化、经济全球化的深入发展，我国的工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化进一步深入发展，我国正在处于进一步发展的重要战略机遇期。
随着国家对“走出去”战略的大力实施以及我国对周边国家的协力共建和优势互补，对企业对外资的积极支持，国内企业也纷纷将实现转向国外，在国际市场中积极拓展企业生存空间。
虽然国际工程承包是风险发生频率较高的一个领域，而且一旦风险发生可能带来巨大的损失，但任何一项工程承包项目，利润和风险总是潜在并存的。
而且正是由于风险的存在，也构成了不具备风险控制能力的企业进入的障碍。
换言之，国际工程承包项目是机遇和挑战并存，只要成功控制和预防了风险，就能够为企业赢取预期的利润。
国际工程项目的风险就是指当我们从事国际工程项目的市场开发、技术方案选定、设备和材料选择、项目谈判、项目执行与售后服务等活动过程中，因为不确定性使实际结果与估计或预测的结果不同，从而造成经济上、财产上受到损失，物质上遭受破坏、损害，或者工程进度被耽搁的可能性。
对国际工程项目进行风险管理的主要目的在于，在风险事件发生前，使潜在损失最小，其次是减少忧虑及相应的忧虑价值，再次是满足外部的附加义务（比如强制性保险及政府明令禁止的行为等），在风险事件发生后，使实际损失减小到最低程度。
1国际项目工程风险分类国际承包工程同国内工程相比，风险要大得多。
风险是导致承包商遭受严重经济损失的因素。
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BUSINESS CONTINUITY
NORMAL STANDARD SECURITY
PROCEDURES
ALL HAZARDS EMERGENCY
RESPONSE
LOSS OF BUILDING LOSS OF ICT
HEIGHTENED ALERT STATES
SPECIAL PROCEDURES E.G. EVACUATION
2019/5/31
目录
1. 项目特点 2. 项目组成结构 3. R3系统管理 4. PMC项目管理 5. EPC项目管理 6. 结束语
项目组成结构
Project Management Contracting
2019/5/31
项目组成结构
Integrated Project Management Team
2019/5/31
R3系统管理 EVERY DAY PREPARATION – Project Management
TENDER (Bid / No Bid)
Proposal Risk Classification Checklist
PMF – 053 (EMS)
2019/5/31Biblioteka PROJECT PHASES
R3 System Compliance Requirement (Security &
Emergency Planning)
R3系统管理 EVERY DAY PREPARATION – Travel Security
Mobility Management (Travel Security) • New integrated international travel procedure • Launch = TBD（待定） • Permission to travel – linked to demonstration of applicable risk management requirements
3. Tool Box Training
2019/5/31
R3系统管理
LIVE CRITICAL INCIDENT MANAGEMENT
(Overarching) Crisis Management Organisation Plan
Corporate R3 Team (Australia)
CMO TIERS CORPORATE
CLIENT SYSTEMS / SPECIAL PROJECT STRUCTURES
R3系统管理
The New Crisis System
Scope（范围） Three Systems In One Crisis & Emergency Business Continuity / IT
Disaster Recovery Security
Holistic Process Prevention Preparation Response Recovery
2. Crisis Portal
https://.au/default.aspx Individual Team Sites (Virtual Operations Room)
Document storage Live Critical Incident Management system
LOCATION
2019/5/31
Satellite R3 Teams
(Remote Sites)
R3 Focal Points
(Client Sites)
R3系统管理
Location R3 Plan / Team Structure – 3 Plans in 1
SECURITY
EMERGENCY
INTEGRATED BUSINESS RESILIENCE SYSTEM
2019/5/31
R3系统管理 Framework – R3 Policies（政策建立）
2019/5/31
R3系统管理
Framework – R3 Standards & Procedures
1. Risk Management 2. Crisis and Emergency Management 3. Business Continuity Management 4. Security Management 5. Incident Reporting, Investigation, Debrief 6. Audit, Self Assessment, Management Review
PLAN
SPECIAL PROCEDURES E.G. PANDEMIC
PLAN
READY
2019/5/31
RESPONSE
RECOVERY
COMMON 6 MEMBER TEAM
R3系统管理
R3 Tools & Aids
1. Suite of Plans
Full Plan Executive Summary (Little Red Book) Pocket Guide
浅谈国际项目管理
2012-10-24
2019/5/31
目录
1. 项目特点 2. 项目组成结构 3. R3系统管理 4. PMC项目管理 5. EPC项目管理 6. 结束语
国际项目特点
时代性 地域性差别 普遍采用“OWNER +PMC+EPC” 高风险、高回报、高利润
2019/5/31
Support Teams * Communications * HR * Safety & Security * ICT
Regional R3 Teams (ANZ, AMEA, US / LA, Europe,
Canada)
REGION
Location R3 Teams (Major Offices and Projects)
2019/5/31
2019/5/31
目录
1. 项目特点 2. 项目组成结构 3. R3系统管理 4. PMC项目管理 5. EPC项目管理 6. 结束语
R3系统管理
Ready Response and Recovery（R3) System
System Introduction
2019/5/31