绩效改进的最佳方法(案例)
绩效改善方案
绩效改善方案1. 背景介绍在现代企业管理中，绩效管理是保持企业竞争力的关键。
然而，许多企业在实践中面临着绩效管理不明确、指标不清晰、评价不公正等问题，因此需要制定科学有效的绩效改善方案。
2. 分析问题问题一：绩效管理目标不明确企业在设置绩效管理目标时存在模糊性，导致员工不清楚具体的工作目标和评价标准。
问题二：绩效评价指标不清晰绩效评价指标过于模糊、宏观，难以具体量化和评估，影响了员工对于绩效管理的认可度。
问题三：评价激励机制不完善企业的绩效评价激励机制较为单一，缺乏灵活性和个性化，难以激发员工的工作热情和动力。
3. 解决方案为了改善绩效管理，提高员工工作积极性和生产效率，我们提出以下绩效改善方案：3.1 设立明确的绩效管理目标•制定SMART原则：确保绩效管理目标具有明确性、可衡量性、可达性、相关性和时间性。
•与员工共同制定目标：通过与员工沟通协商，明确工作目标和期望，提高员工工作参与度和认同感。
3.2 确定清晰的评价指标•制定绩效评价指标体系：结合岗位要求和企业战略目标，设计符合员工实际工作需求的评价指标。
•科学量化绩效评价：通过建立明确的绩效数据指标和量化评价方法，客观地评估员工工作业绩。
3.3 完善激励机制•多元化奖惩机制：设立非金钱激励措施，如员工表彰、晋升机会等，激发员工内在动力。
•个性化激励方案：根据员工绩效情况和需求，个性化设定激励方案，提高员工满意度和忠诚度。
4. 实施步骤4.1 制定改善计划•成立绩效改善小组：邀请管理层、部门领导和员工代表组成改善小组，共同研究制定改善计划。
•分阶段实施：划分不同阶段，逐步实施绩效改善方案，确保落地效果。
4.2 培训与沟通•培训员工绩效管理知识：为员工提供绩效管理培训，提高其对绩效管理的理解和参与度。
•定期沟通与反馈：建立定期反馈机制，与员工沟通绩效情况、反馈工作表现，促进绩效改善。
4.3 评估和调整•定期评估绩效改善效果：设立定期评估机制，监测绩效改善效果，及时调整改进方案。
案例：某企业绩效考评方法的不足与改进建议
案例：某企业绩效考评方法的不足与改进建议
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步——对于部门主管以上领导干部、年终由主管领导召集下属员工开会、共同听取述职报告、再由员工和上级领导根据一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2：3：5的权重)加权平均得出总分。
第二步——全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级、每一等级所占比例如表1所示。
表1
第三步——考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升而E等级的将被淘汰或降级。
问题：
(1)请指出前两个步骤使用哪些绩效考评方法。
(2)上述考评方法有哪些不足之处?请针对不足提出改进建议。
参考分析：
(1)第一步使用多考核主体或多维度、多视角的360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用强制分布法、将“一般员工、主管、部门经理、高层领导”四组进行排序、每组分五个等级。
(2)上述考评方法的不足与改进建议具体如下：
①“领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平”、但尚不够全面。
应增加自我考评、必要时增加外部考评和提高考评者的全面性。
②强制分布比例可进一步优化、E级的比例偏低而A级和8级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足、根据自身情况适当调整比例；
③考评结果只应用到晋升和淘汰、使用范围较窄。
应用于人力资源管理的其他方面、扩大激励结果。
如何进行有效的绩效反馈与改进
如何进行有效的绩效反馈与改进在现代职场中，绩效反馈与改进是一个非常重要的环节。
通过有效的绩效反馈与改进，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题并及时改进，提升个人职业发展。
在本文中，将介绍如何进行有效的绩效反馈与改进。
一、建立明确的绩效标准绩效反馈的前提是建立明确的绩效标准。
绩效标准应当具体、可衡量，并且与职位要求相匹配。
比如，对于销售人员来说，业绩指标可能是销售额、客户满意度等，而对于研发人员来说，绩效标准可能是项目完成情况、质量等。
建立明确的绩效标准可以为绩效反馈提供客观的依据，使得反馈更加准确有效。
二、定期进行绩效评估绩效反馈与改进的核心是定期进行绩效评估。
通过对员工的工作进行评估，可以发现问题，提供反馈，并制定改进计划。
评估可以通过多种方式进行，比如定期考核、360度评估、员工自评等等。
不同的评估方式各有其优缺点，可以根据实际情况选择适合的方式进行评估。
三、开展有效的绩效反馈绩效反馈应当是一个双向的过程，既要从上级向下级进行反馈，也要员工向上级反馈。
在进行绩效反馈时，要注意以下几点：1. 及时反馈：绩效反馈应当及时进行，不要等到年底才进行一次性的总结。
及时的反馈可以让员工更好地了解自己的表现，并及时调整。
2. 清晰具体：反馈应当清晰具体，具体指出员工的工作表现、优点和不足之处。
避免使用模糊的词语，如“做得不错”或“还可以”，而应明确指出具体的问题。
3. 积极正面：绩效反馈不仅要指出问题，还要充分肯定员工的优点和工作成绩。
积极正面的反馈可以激励员工，增强工作的动力。
四、制定改进计划基于绩效评估和反馈结果，需要制定相应的改进计划。
改进计划应当具体可行，并且有明确的时间节点。
计划可以包括培训计划、项目安排、技能提升等等。
通过制定改进计划，并定期评估改进效果，可以帮助员工不断提升自己的绩效水平。
五、跟踪改进效果绩效反馈与改进并不是一次性的过程，而是需要跟踪和评估的。
在员工实施改进计划后，要及时进行跟踪评估，看是否达到了预期效果。
绩效考核改进方案
绩效考核改进方案随着企业竞争日益激烈，绩效考核成为了企业管理中至关重要的一环。
然而，传统的绩效考核模式往往存在着一些问题，如主管评价偏颇、员工反馈机制不畅等。
为了提高绩效考核的准确性和有效性，我们制定了以下绩效考核改进方案。
一、建立明确的目标和指标体系绩效考核必须以明确的目标与指标为基础。
我们将制定详细的岗位职责，明确员工应承担的责任和目标，将这些目标量化或者可衡量化。
同时，还会与员工共同制定个人目标，并与公司整体目标相对应，确保员工目标与公司发展保持一致。
这样一来，员工在完成自身岗位目标的同时，也为公司整体目标做出了贡献。
二、引入多元评价机制多元评价机制可以补充传统的主管评价方式，提高评价的客观性和全面性。
除了主管的评价，我们还将引入同事评价、客户评价和员工自评等方式，综合各方反馈来评估员工的工作表现。
这样不仅可以减少主管评价的主观性，还可以更全面地了解员工在不同维度上的表现。
三、加强员工培训和发展员工的能力提升是绩效考核的基础。
我们将加强员工培训和发展的投入，为员工提供学习和成长的机会。
通过持续的培训，我们将帮助员工不断提高自身的专业能力和技能水平，从而更好地完成岗位职责，并实现个人和公司的共同发展。
四、建立及时反馈机制及时反馈是绩效考核改进的关键。
我们将建立有效的反馈机制，让员工了解自己的工作表现，得到及时的指导和改进建议。
同时，我们鼓励员工与上级进行定期的一对一沟通，促进双向反馈和沟通。
只有建立了良好的反馈机制，员工才能及时调整工作方向，提高工作效率和质量。
五、奖惩制度的完善奖惩制度是激励和约束员工行为的重要手段。
我们将建立完善的奖惩制度，通过激励和惩罚引导员工积极工作，并使其对自身的表现有更明确的认知。
奖励措施既可以采用物质奖励，如工资调整、红利等，也可以采用非物质奖励，如晋升、荣誉称号等。
而对于表现不佳的员工，我们将采取适当的惩罚措施，包括警告、降薪等。
绩效考核的改进需要全员共同参与和努力，我们将建立一个透明、公正的绩效考核体系，确保每一位员工都能受益于改进方案。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
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*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
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*考核责任人
31 May 2020
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*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
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*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
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*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
绩效考核不佳的改进方案
绩效考核不佳的改进方案绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和奖惩的重要工具。
然而，有时候员工的绩效可能出现不佳的情况，这对于组织来说是一个挑战。
在面对绩效不佳的情况下，组织应该采取一系列的改进方案，以提升员工绩效和工作效率。
1. 明确目标和期望首先，组织应该明确和确立明确的工作目标和期望。
员工需要清楚知道组织对他们的期望和要求是什么，以便他们能够有针对性地进行工作和努力。
这样的明确性能够激励员工，并帮助他们更好地理解自己的角色和职责。
2. 提供培训和发展机会为了改进绩效，组织应该积极为员工提供培训和发展机会。
通过培训，员工能够获得新知识和技能，提升自己的能力和水平。
这不仅能够改善他们的工作表现，还能够提高他们的工作满意度和职业发展前景。
3. 引入绩效辅导和指导对于绩效不佳的员工，提供绩效辅导和指导是非常重要的。
管理层应该与员工进行沟通，了解他们的困难和挑战，并共同制定改进计划。
通过定期的绩效反馈和指导，员工能够更好地了解自己的不足之处，并有针对性地加以改进。
4. 管理绩效奖励和激励机制组织应该建立公平、透明和有效的绩效奖励和激励机制。
这样能够激励员工积极努力，并奖励他们的优秀表现。
同时，也要设立合适的激励机制来改善绩效不佳的员工的工作表现。
奖惩制度应该能够根据员工的实际表现进行评估，以确保公正性和合理性。
5. 鼓励团队合作和互相学习鼓励员工之间的团队合作和互相学习是改善绩效的重要手段。
团队合作能够促进知识共享、协作和创新，有效提升整个团队的工作效能。
组织应该建立良好的团队氛围，鼓励员工之间的交流和合作，以促进绩效的改进。
6. 提供积极反馈和奖励及时提供积极的反馈和奖励是提升绩效的关键。
组织应该在员工取得进步和取得成绩时给予及时肯定和赞扬，激励他们并增强他们的工作动力。
这样能够提高员工的自信心，推动他们继续努力并改进绩效。
7. 定期评估和跟进绩效改进是一个持续的过程，组织应该定期评估员工的绩效并进行跟进。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效改善措施
绩效改善措施引言近年来，许多公司都面临着提高绩效的压力，而更好的绩效通常转化为更好的销售和收入。
因此，为了提高公司的绩效，需要采取一系列有效措施。
本文将介绍一些改善绩效的措施，并详细探讨如何更好地应用它们。
一、定期审查员工表现如果您想改善业绩，审查员工表现是至关重要的。
您需要定期评估员工的绩效并提供反馈意见。
这有助于员工意识到自己的工作表现，也可以为员工提供改进的建议。
还应该提供培训和晋升的机会来改善员工的绩效。
同时，还应鼓励员工参与公司的目标制定和规划。
二、更好的目标设定制定良好目标并解释目标对于提高绩效至关重要。
这可以帮助员工了解他们应该做什么，以及他们可以为公司做些什么。
良好设计的目标（SMART目标）通常是特定的、可衡量的、可达成的、相关的和有时限的。
经过谨慎考虑和充分了解之后，您可以为公司设定一组目标，并确保员工知道如何实现这些目标。
三、建立积极的工作环境即使员工知道如何实现目标，他们也可能会在一个不支持和不鼓励的工作环境中感到沮丧。
因此，建立积极的工作环境是改善绩效的关键。
这意味着让员工感到自己在公司是有价值的，并且他们的工作可以产生积极影响。
让员工感到自己的观点被重视并表达出来，可将其作为改进工作场所氛围的方式。
该方法有助于员工促进开放性沟通，并受到同事和管理人员尊重。
四、激励措施在建立了相应的工作环境后，必须实施合适的激励措施。
在绩效改善的过程中，奖励措施是激励员工努力工作和提高绩效的重要基础。
有许多不同类型的奖励可以采用，包括金钱、礼品、附加福利等。
必须记住，在确定奖励措施时，必须考虑到每个员工的需求和价值观。
实施奖励措施时，应运用充分透明的程序，向员工阐明他们需要做什么才能得到奖励。
五、为员工提供支持和培训为员工提供支持和培训是改善绩效的另一个关键因素。
通过设计和提供培训课程，公司可以帮助员工获取新技能和知识，从而使其在工作中更加熟练。
此外，如果员工遇到问题，必须提供技术和其他支持，以便他们尽快解决问题。
管理员工绩效问题的解决方法
鼓励员工提供关于绩效管理的反馈和建议，以便不断完善和优化 。
关注长期发展
将绩效管理视为一个持续的过程，关注员工的长期发展和成长。
建立良好的沟通和合作关系
明确期望和目标
与员工明确期望和目标，确保双方对绩效要求有共同的理解。
及时反馈和指导
为员工提供及时、具体、有建设性的反馈和指导，帮助他们了解自 己的优点和需要改进的地方。
见。
提供指导和支持，帮助员工改进 工作方法和提高效率。
公平、差异化、激励性
建立公平的奖励机制，确保员 工感到自己的付出得到了应有 的回报。
根据员工绩效表现，提供差异 化奖励，以激励员工追求更好 的业绩。
奖励应具有激励性，能够激发 员工的积极性和工作热情。
针对性、个性化、长期发展
根据员工需求和职业发展规划， 提供有针对性的培训和发展机会
建立信任和尊重
通过良好的沟通和合作关系，建立员工之间的信任和尊重，以提高 整体工作效果。
员工绩效管理案例
06
研究
案例一：提高销售人员的业绩
总结词
通过制定明确的销售目标和奖励机制，提高销售人员的业绩 。
详细描述
为销售人员设定具体的销售目标，并制定相应的奖励机制， 如提成、奖金等，以激励销售人员更加努力地工作，提高业 绩。同时，定期对销售人员进行培训和指导，帮助他们提升 销售技巧
定期跟进
定期跟进实施计划的进展情况，及时发现和解决 存在的问题。
评估效果
定期评估改进效果，确保目标达成，并及时调整 实施计划。
反馈与激励
及时向员工反馈改进效果，并根据评估结果给予 相应的激励或奖励。
管理员工绩效问题
05
的挑战与对策
应对抵触和阻力
绩效改进方案模板
绩效改进方案模板一、目标与问题1. 目标：提高员工绩效，提升企业整体业绩。
2. 问题：员工工作效率不高，团队协作不够紧密，缺乏创新意识。
二、分析与评估1. 员工工作效率不高可能由于技能不足、工作流程不合理、缺乏激励措施等原因导致。
2. 团队协作不够紧密可能由于沟通不畅、目标不一致、缺乏信任等原因导致。
3. 缺乏创新意识可能由于员工对新技术、新思维了解不足，缺乏培训和学习机会，以及企业缺乏鼓励创新的氛围等原因导致。
三、改进措施与方案1. 提高员工技能和知识水平，提供培训和学习机会。
例如，定期组织技能培训、知识竞赛等活动，鼓励员工自我学习。
2. 优化工作流程，减少无效时间和浪费。
例如，对工作流程进行全面梳理，简化繁琐环节，提高整体效率。
3. 建立激励机制，鼓励员工提高工作效率。
例如，设立奖励制度，对高效率的员工给予奖励和晋升机会。
4. 加强团队沟通与协作，提高团队凝聚力。
例如，定期组织团队建设活动，鼓励员工之间的交流和合作。
5. 培养创新意识，鼓励员工提出新思路和方法。
例如，定期组织创新竞赛，鼓励员工参与创新项目，提供创新培训和思维引导。
四、实施与监控1. 制定详细的实施计划和时间表，确保改进方案按计划推进。
2. 建立监控机制，定期对改进方案进行评估和调整。
例如，定期收集员工反馈意见，对方案进行及时调整。
3. 对实施过程中遇到的问题及时进行分析和解决，确保改进方案的顺利实施。
五、评估与总结1. 对改进方案实施效果进行全面评估，分析方案的实际效果。
2. 对改进方案中成功的部分进行总结和提炼，形成企业经验或最佳实践。
3. 对改进方案中不足的部分进行反思和修正，为后续的绩效改进提供参考和借鉴。
4. 对全体员工进行沟通和反馈，让员工了解改进方案的实际效果和下一步的计划，增强员工的参与感和归属感。
5. 对整个改进过程进行总结和反思，为未来的绩效改进提供经验和指导。
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有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。
在我们所考察的绩效改进案例中，大约有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。
我们将他们大体分成两大类。
“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。
这些质量改进主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。
例如，在案例4和5中（Den back以及Gree ne 和Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组织，即一所社区大学，关注的是内部管理。
在案例6（Panza）,公司的最初重点放在管理流程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。
绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）摘要CMP协会应要求与一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习系统的说明书。
为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。
它不是那种搜集相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。
随着该系统的建立实施，公司管理者流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。
背景国家视力协会有限公司（NVAL ）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。
其竞争者包括像Lenscrafters 一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。
国家视力协会有限公司（NVAL ）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运作，而不是采取单一货架经销商的形式。
在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO ）刚刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL ）。
他的目标是要提高公司利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。
在新CEO加盟公司时，国家视力协会有限公司（NVAL ）在国内已经有300多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。
连锁公司从过去的4家发展到现在300家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之。
我们的关注中心在于眼镜中心的管理。
眼镜中心的管理者的职责在于通过管理行为以及为眼镜中心流程及运行流程的人员提供支持来优化零售利润。
其部分职责包括：*定制符合顾客需要的产品类别♦吸引视力患者（顾客）产品广告推销♦管理各中心之间的关系另外，所有眼镜中心管理者和视力协会都必须推行一些帮助视力患者的基本任务，包括帮助视力患者挑选眼镜框；隐形眼镜新客户培训、定制特殊或散光国家视力协会有限公司（NVAL ）镜片；以及眼镜和隐形眼镜的配送。
我们的作用在于开发一套学习系统的说明书，帮助国家视力协会有限公司（NVAL ）招聘新雇员进入公司并进而进入眼镜中心管理阶层，以促进有计划的增长。
问题或机会在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。
眼镜中心内部的基本流程往往偏向于更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。
没有一套统一的国家视力协会有限公司（NVAL ）规则来运作基本流程或者执行关键任务。
不仅新的眼镜中心难以按计划速度快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。
在这种情况下，国家视力协会有限公司（NVAL ）所想达成的，说起来容易，做起来难。
公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇员）保留率。
同时，国家视力协会有限公司（NVAL ）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅速按计划达成目标利润率。
关于咨询介入的描述我们在三个层面上进行了广泛分析：t宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。
♦流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。
*人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回到与宏观层面或市场结果的联系。
宏观层面一一背景我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并减少可能存在的冲突。
在项目的这一步骤中可以得出两大成果。
第一大成果是一套关系图（相关案例见图1 ）。
这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。
这些关系图可以用来：♦提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。
♦阐明不同职能之间相互依存的事项。
帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚界定各种功能的各种作用。
建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。
该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。
注意，并不是说所有已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。
流程层面一一成果顺序一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。
此处的关键字眼是成果。
成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。
以下流程案例（图2）是国家视力协会有限公司（NVAL ）的商场或眼镜中心管理者所应实现的成果顺序。
以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理人员、以及区域和地区经理------ 如对眼镜中心加以支持的监督人员-------- 联系起来。
以下提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图 3 ）。
采用的另一个流程方法是角色矩阵。
角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。
该方法没有在此展示。
职位层面一一人才是组织每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。
事实上，期望“驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。
流程层面所分析得到的角色矩阵有助于工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图4）。
图2 :商场管理图3:储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位识别配备人员的影响区域并因情况加以适当调整执行或支持员工发展活动以及沟通绩效过程指标员工编制并使编制过程到位识别库存缺陷和缓慢变化的库存识别库存“以顾客需要定制”的要求以及使库存管理体系到位实验设备维护/执行防御性的维护计划补充库存和定购/安排POS 责任（过程到位）图4:扩展工作模型图5:绩效支持总结职位： 商场（眼睛中心）管理者 第1页共6页绩效支持总结图6:学习系统步骤中的技能 /知识区域课题：顾客回访（满意/重Outreach/零售改进建议 生产目标和经营计划者 商场形象和展示标准 复购买）销售/订单改进（经允许） 个人生产目标 实验室和DC 的绩效追踪 顾客订单通知 订单（履行）管理 使用“成功事例” 和反馈POS 交易（培训模 配送（经允许）广告推销和促销日志 眼镜生产过程型）对新隐形眼镜佩戴者的培 医生-眼睛中心的关系 使用POS 的普遍问题和技 “销售”辅助和镜架 训（经允许）承销商场的责任和机会 巧选择 商场广告推销和形象“评 NVAL 顾客满意政策 配送前的审查流程和标准 销售支持功能 审”顾客“调研”和回访流程 “随时为你服务”-维修和 商场结业辅助个性化销售简介 调整竞争者/其他商场“ 镜架选择分析市场开发眼镜和镜片美观选择绩效追踪流程和工具 以P&L 作为解决问题的指 南在职培训/LCI 指定的商场（根据与地区经理和商场 经理的协商结果而不同）在职培训/LCI受到监督的受训商场地完成任 务？是否很好 教室/实验室 受到监督的地区和/或受训商场（3-5 天）课题：顾客回访（满意/重复购买） 顾客订单通知 POS 交易（培训模 型） “销售”辅助和镜架选择销售支持功能 商场结业辅助 竞争者/其他商场“ 镜架选择分析个人目标设定和计划 Outreach/零售改进建议 销售/订单改进（经允许） 订单（履行）管理配送（经允许） 对新隐形眼镜佩戴者的培 训（经允许）商场广告推销和形象“评 审”使用公司的“成功事例” 制订内部医生政策和要求生产目标和经营计划者 个人生产目标 使用“成功事例” 广告推销和促销日志 医生-眼睛中心的关系 承销商场的责任和机会 NVAL 顾客满意政策 顾客“调研”和回访流程 个性化销售简介商场形象和展示标准 实验室和DC 的绩效追踪 和反馈 眼镜生产过程使用POS 的普遍问题和技 巧 配送前的审查流程和标准 “随时为你服务”-维修和 调整绩效追踪流程和工具 以P&L 作为解决问题的指 南由于我们的目标在于为眼镜中心的雇员提供一个切实可行的广泛的学习系统，而不只是指出特定的缺陷或计划中的变化，因而我们开发了所有适合职位的绩效支持摘要（图 5 ）。
这些文件能使公司得出清楚完整的工作说明书和甄选标准。
这些说明书和甄选标准是以每项工作的基本技能/知识要求为基础。
它们有助于公司确定哪种技能应该“购买”，或哪种技能应该通过新员工培训/定向来“建立”。
考虑到学习的逻辑顺序以及适合技能/知识领域的传授方法，学习系统被设计成不同阶段。
我们决定了最有效学习技能的顺序。
就传授方法而言，我们将学习划分为最容易在工作环境中习得的（在职培训OJT）和需要在教室或受控制的安全环境下习得的。
许多在职培训是围绕着作为任务指导的工作帮助建立的。
不少工作帮助被研究者在持续基础日常工作中得到执行和应用。
“流程图”的一部分（图6）总结了该学习系统的组成部分。
开发绩效支持摘要的过程也让我们能够推荐工作帮助和基本技能和知识以外执行人员所需的其他资源。
我们还识别了反馈要求并作出哪儿需要作出结果（激励）的建议。
因此，在我们的案例中，每个领域中执行人员的成果只要与组织目标相关，都加以了详细阐述。
结果介入后不到一年半，公司在管理和顾客满意的表现上都出现了令人满意的改进。
对商场管理绩效最为直接的衡量是国家视力协会有限公司（NVAL）的财务审计。
国家视力协会有限公司（NVAL ）内部财务审计师使用了一种参考标准来对管理绩效的三个方面一一财务、合法性和库存一一进行了评价。
例如，为了有效对财务这一方面进行评分，审计师必须考察工资表的准确性、现金支出平衡表、完整准确的各种报表等等。
审计师对商场管理绩效给出了一个最高为100%的标准分。
记住，本项目的一个总体目标在于建立一个统一有效的管理系统。
图7描述了1995-1997年间受训的商场经理（TSMs ）的年度审计分数。
商场经理（TSM）的平均分从过去的55%提升为80%。
一个衡量系统是否在商场中顺利运行的更为广泛的指标是顾客满意度。
眼镜中心顾客满意度表现可以部分地通过投诉数目加以测度。
图8表明了1995-1997年间顾客对眼镜中心的平均投诉数目。
眼镜中心的数目从1995年的310家增加到1997年的341家。