6σ管理及其在人力资源中的运用
人力资源管理和六西格玛管理
行 委 员会 倡 导 者 流 程 主 管 黑 带 大 师 定 期 进 行
、
、
次正式
，
六 西 格 玛 管 理 也 不 是 万 能 的 灵 丹 妙 药 在 G E n ii 造 神 奇 的 同时
，
评议
、
交流
。
(2 ) 责 任 转 移
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为 了 确 保 良好 的 业 务 水 平 要
，
另外
一
些 采 用 六 西 格 玛 管 理 的 公 司 则 白 白浪 费 了
一
优 质 监 管 项 目的 标 准 不 变 ； 确 保 流 程 成 功 寻 找 消 除 决 策
不 确定性 的途 径
；
大量 的金钱 和 时 间 还 有
，
些 企 业 虽 然 降 低 了生 产 成 本 却
建立 书面程 序 开发新 的程序或升级现
， ，
没有取得任何实质性 收 益
，
。
有 的程 序 ； 为 保证 有计 划 地 培 训 后 备 操 作人 员 进 行 开 发
。
当前 精 细 管 理 下 的 最 佳 选 择
1 六 西
．
六 西 格 玛 管 理 的 特 点有 ：
格 玛 管理 利 于 协 同工
，
作 多团 队 组
织 机 构的角
正 确 认识 六 西 格 玛 管 理
六 西格玛管理 是
，
一
色
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为实现 以 质量 为先导
对传统的等级制管理 结构变
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，
企 业 在 精 细 管 理 理 念 下 对 资 源 管 理 的 解 决 方 案 通 常是
E R P ／M R P II
(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用
（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。
GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。
GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。
而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。
GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。
人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。
当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
招聘周期肯定是周期越短越好。
假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。
公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。
招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。
GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。
招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。
于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
六西格玛(σ)与战略人力资源
六西格玛(6σ)与战略人力资源Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。
早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
一九九一年，GE公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。
据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。
九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。
GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里•雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。
”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。
将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，罗拉公司摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率)时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。
随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。
自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6sigma水平，销售上升了5.05倍，利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。
一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。
”但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。
作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。
六个西格玛在人力资源上的应用
六个西格玛在人力资源上的应用引言西格玛是一种管理方法，旨在通过优化和改进组织内的业务流程来提高质量和效率。
它起初用于制造行业，但逐渐应用于各个领域，包括人力资源管理。
本文将介绍六个西格玛在人力资源管理中的应用，通过优化人力资源流程来提高组织绩效。
1. 流程改进在人力资源管理中，流程改进是西格玛的核心应用之一。
通过对招聘、培训、绩效评估等人力资源管理流程进行分析，发现并消除潜在的问题和瓶颈，以提高流程效率和质量。
例如，可以使用西格玛方法来识别招聘过程中的瓶颈，通过精确的策划和改进，优化招聘流程，从而提高员工入职速度和质量。
2. 绩效改进西格玛可以应用于人力资源绩效管理中，帮助组织评估和改进员工绩效。
通过使用西格玛的测量、分析、改进和控制步骤（DMC），可以确定关键绩效指标和绩效改善机会。
例如，可以通过西格玛方法来分析绩效评估流程中的误差和偏差，并采取适当的措施来提高评估的准确性和公正性。
3. 培训优化人力资源部门负责组织和提供培训活动，以提升员工的技能和知识水平。
通过应用西格玛，可以对培训过程进行优化。
通过详细的流程分析和改进，可以帮助人力资源部门识别培训活动中的不必要的浪费，并改进培训计划的设计和交付方式，以更高效地提供培训。
4. 人力资源数据分析数据分析在人力资源管理中起着至关重要的作用。
西格玛方法可以应用于人力资源数据分析，以发现隐藏在数据中的有价值信息。
通过数据收集、整理、分析和解释，可以帮助人力资源决策者做出基于实际数据的决策。
例如，通过应用西格玛，可以对员工离职率进行分析，并识别导致离职的根本原因，从而采取相应的措施来减少员工流失。
5. 员工满意度改进员工满意度是组织绩效的重要指标之一。
通过应用西格玛方法，人力资源部门可以通过对员工满意度的测量和分析，识别导致员工不满意的因素。
通过改进这些因素，可以提高员工满意度，从而增强员工的工作动力和组织的竞争力。
6. 高绩效团队构建构建高绩效团队对于组织的成功至关重要。
六维管理在人力资源中的应用
六维管理在人力资源中的应用
六维管理思想，贯穿企业一切活动，尤其在人力资源管理中的应用，使企业在选人、用人、管人等方面提供了全方位的支撑，下面我们就以人才招聘流程为例，来解释六维模型人力资源管理中的的应用，如表10－1所示。
在业务部门提出招聘需求申请后，人力资源部门可以根据其用人需求进行招聘计划的制定，根据六维管理的基本思想，从招聘目标、招聘策略、招聘执行三个方面进行编制。
同时为了对招聘的成本及资源的使用情况进行合理化匹配，我们通过对人、财、物资源在招聘目标、招聘策略、招聘执行的规划要求进行合理化配置，实现招聘六维管理。
在执行招聘过程时，我们将按照招聘目标、招聘策略、招聘执行所规划的要求，进行规范的招聘活动，包括从招聘信息的发布、筛选、通知、笔试、面试、选拔等。
使其整个过程有章可循，有据可依，包括像会议室合理的使用、应聘人员合理的资源占用、面试官统筹安排等，为人力资源部门优质开展招聘过程提供服务，也为企业在人才招聘过程中合理的资源使用及规划进行管理。
招聘活动结束，我们通过绩效考核，实现对整个招聘过程的评估，包括到人财物的使用情况，招聘目标、招聘策略、招聘执行过程情况，并输出相应评估报告，使其招聘经验或者教训的管理能更好的服务于下次招聘活动。
人力资源管理和六西格玛管理
人力资源管理和六西格玛管理目前我国企业六西格玛管理推行达不到真正目标的最主要的原因之一是缺少人力资源管理部门的战略性规划和实施，六西格玛管理团队忽视人了人力资源管理部门同六西格玛管理团队的同等地位。
六西格玛管理在我国企业还处于摸索阶段，中国企业推行六西格玛可谓任重道远。
国内真正搞六西格玛的企业少之又少，大多是在追求新概念，仅仅是舔一舔，尝试新的模式，缺乏真正吞下去并进行消化的勇气和决心，很多企业只是在利用一点六西格玛的某些工具，没有做系统的六西格玛培训和实施，更谈不上战略性规划。
六西格玛管理的理念和方法是贯穿于整个企业管理的体系和过程中，包括流程再造和企业文化的重塑，无边界组织和学习型组织的理念。
我国推行六西格玛管理不理想并不是六西格玛管理方法的错误或六西格玛管理在中国的水土不服，而是这种新的管理模式需要领导给予更多的重视和更多部门的配合。
本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性及实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。
正确认识六西格玛管理六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。
六西格玛做的是质量，能给企业带来巨大的经济收益，在ge创造了神话，为西方许多企业取得了辉煌成就。
六西格玛管理也不是万能的灵丹妙药，在ge创造神奇的同时，另外一些采用六西格玛管理的公司则白白浪费了大量的金钱和时间，还有一些企业虽然降低了生产成本却没有取得任何实质性收益。
在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。
不管是选择六西格玛管理还是选择全面质量管理，其实并不重要，即使是选择如iso9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进。
人力资源6S
人力资源6S第一篇：人力资源6S：提升工作效率的重要工具在现代企业管理中，提高工作效率是一个重要的目标。
尤其是在人力资源管理领域，通过合理的组织架构和科学的工作流程，可以更好地发挥员工的潜力，实现企业的长期发展。
而6S是一种被广泛应用于人力资源管理的方法论，通过规范和改进现场管理，可有效提高工作效率。
本文将介绍人力资源6S的概念、原理和实施步骤，以及它对企业管理的积极影响。
人力资源6S是一种源于日本的管理方法，其核心理念是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个步骤，达到促进组织流程优化、提高工作效率的目的。
首先，整理是指对现场进行清理和整理，将不必要的物品进行处理，使工作环境整洁有序。
其次，整顿是指对工作流程进行规范和改进，淘汰繁琐且低效的环节，提高工作效率。
第三，清扫是指定期对工作场所进行清理，保持良好的工作环境和工作秩序。
第四，清洁是指对设备、工具等进行清洗和维护，确保其正常运转。
第五，素养是指培养员工良好的行为习惯和职业道德，提高工作质量和效率。
第六，自律是指通过自我约束和自我管理，保持工作状态的良好，确保工作效率的持续提升。
在实施人力资源6S之前，有几个关键的要素需要考虑。
首先，企业领导要理解并支持6S的理念和实施，为其提供必要的资源和制度保障。
其次，需要进行员工的培训和意识转变，使其能够理解和接受新的工作方式，并主动参与实施过程。
最后，要建立全方位的监督和评估机制，确保6S的持续推进和效果的评估。
人力资源6S的实施步骤可以分为准备阶段、落地阶段和持续改进阶段。
在准备阶段，需要做好计划和组织工作，明确目标和时间节点，并进行员工的培训和意识宣传。
在落地阶段，需要逐个环节进行整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的工作，并建立相应的管理制度和操作规范。
在持续改进阶段，需要通过实施评估和反馈机制，及时发现问题和改进措施，并不断提高工作效率和质量水平。
人力资源6S的实施可以带来多方面的积极影响。
6σ管理及其在人力资源中的运用
是 ９ ． ９ ９ ８％． ９ ９９９ ９ 即每 十亿个 机会 中有 两个 出错 的机 会 。由于漂移（ 位移或偏移 ， 即长时 间后平 均值不可避 免的发生变 化 ） ． ． 即在某 生产流程或服务系统中每百万个机 ４ 会中有 ３ ． 出错 的机会 。 ￣管理的最终 目标是为了 ４个 ６ｒ 改 善质 量 ．是为 达到结果 的一种手段而并不是 结果 本
摘 要 ： 文介 绍 了一 种 致 力 于提 高顾 客 的 满 意度 以及 大 幅 度提 高公 司净 利 的 管理 方 法— — 六 西 格 玛 （口 管 理 法 ． 且 以 本 ６） 并
业 缋考 柱 为倒 ． 明 了六 西 格 玛 在人 力 资 源 管 理 中 的运 用 。 说
Ａｂ ｔａ ｔ Ｔ ｉ ｒｉｌ ｔｏ ｕ ｅ ｅ ｃ ｎ ｅ ｔ ｆ ｏ ｕ ｉｇｏ ｍｐ ｌ ｅｓ ｔ ｆｃ ｏ ｆ ｌｔｌｅ８ａ ｄ ｉ＝ｅ ｓ ｇｔ ｅｂ ｎ ｆｔ ｓｒ ｃ ： ｈｓａｔ ｅｉ ｒｄ ｃ ｓａｎ ｗ ｏ ｃ ｐ ｃ ｓ ｎ ｉ ｍｖ ｔ ａｉ ａ ｔ ｎｏ ｍ Ｏｌ ｒ ｎ ｃ ｎ ｏｆ ｎ ｎｇ ｈ ｓ ｉ Ｃ ｌ ｎ ａｉ ｈ ｅ ｅ ｎ ｉ ｏ ｈ ｏ ａ ｙ —— ｉ ｉｍａ ｍａ ａ ｅ ｎ ． ｄ ｉ ｐ ￣ｃ ｆ ｎ ｉ ｈ ｍａ 舢 ｆｔｅ ｃ ｍｐ ｎ —唔 】 ｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔａ ｔ ａ ｐ ａ ｏ ｎ ｕ ｎ 【ｓ ｎ ｓ ｉ
身： 是要使 得顾 客满意并使公司利润增加 。 质量好可以 节省 资金 ，这是 因为浪费少 、维修支 出更少和退赔更 少 。 而增 加了公 司利润 。 从 可见 ， 管理是在提高顾 客 满意 程度 的 同时 降低经 营 成本 和周期 的过 程 革新方 法。 是通过 提高组织核心过程 的运行质量 ， 而提升企 进 业赢 利能力 的管理方式 ．也是在新经济环境下 企业获 得竞 争力 和持续发展能力 的经营策略 。 ６ｒ ￣管理是 由摩托罗拉在上 世纪 ８ ０年代提 出并 实 施 的一种 以数 量概念表示产品质量水平 的方 法。这家 美 国公 司是 著名的 电器制造企业 ．为了提高在 国际市 场 的竞争能力 ．对其生 产的产品提 出了严格 的质 量达
六西格玛(6σ)与战略人力资源
六西格玛(6σ)与战略人力资源六西格玛（6σ）是一种管理方法，旨在通过改善业务流程来提高质量和效率。
战略人力资源也是一种管理方法，强调人力资源在组织中的战略重要性。
本文将探讨六西格玛和战略人力资源之间的关系，并分析如何将它们结合起来以提高组织的绩效。
首先，六西格玛方法强调减少过程中存在的变异性，从而提高产品和服务的质量。
而战略人力资源则关注如何通过雇佣、培训和留住高素质的员工来增加组织的人力资源质量。
这两种方法在改善业务流程和提高绩效方面都有着共同的目标。
在实践中，六西格玛团队可以与战略人力资源团队合作，共同寻找和解决组织中存在的问题。
六西格玛团队可以使用数据驱动的方法来识别问题，并开展改进项目。
战略人力资源团队可以提供对人力资源数据的分析和洞察，例如员工流失率、培训效果等，为六西格玛团队提供有关可能原因的信息。
然而，六西格玛和战略人力资源也存在一些挑战。
首先，六西格玛可能过于注重流程和数据，忽视了组织中的人力资源因素。
这可能导致在解决问题时忽视了员工的需求和意见。
其次，战略人力资源可能过于关注员工的战略性，而忽视了具体绩效和质量指标的改进。
为了克服这些挑战，组织可以采取一些措施。
首先，组织应该建立一个跨部门的团队来整合六西格玛和战略人力资源。
这个团队应该由不同部门的代表组成，以确保在改进项目中兼顾到各个方面的需求。
其次，组织应该鼓励员工参与六西格玛和战略人力资源改进项目，提供他们的意见和建议。
这将有助于增强员工的参与感，并提高项目的成功率。
此外，组织可以使用一些工具和技术来支持六西格玛和战略人力资源的结合。
例如，数据分析和绩效管理系统可以帮助六西格玛团队收集和分析数据，战略人力资源团队可以使用这些数据来监控和改进人力资源绩效。
综上所述，六西格玛和战略人力资源都是提高组织绩效和质量的有效管理方法。
通过结合它们的优点并克服可能的挑战，组织可以实现更好的业务流程和更高的人力资源质量。
这将有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖而出，并创造持续的成功。
六西格玛与人力资源战略
六西格玛与人力资源战略六西格玛与人力资源战略六西格玛（Six Sigma）被广泛认为是一种高效率和卓越品质改进的方法论。
它的目标是通过减少组织内的变异性，提高产品和服务的质量，提高客户满意度，并在业务领域中取得可持续的竞争优势。
而人力资源战略则是组织为了达成长期目标而制定和实施的计划。
本文将探讨六西格玛与人力资源战略之间的关系以及如何将六西格玛应用于人力资源管理中。
首先，六西格玛和人力资源战略之间存在重要的关联。
六西格玛强调数据驱动的决策和持续改进，而人力资源战略则关注如何最大化员工的潜力和发展。
通过有效的人力资源战略，组织可以招募、培训和保留高素质的员工，他们能够理解和应用六西格玛的原理和工具，从而为组织创造更大的价值。
其次，六西格玛可以在人力资源管理中发挥重要作用。
它可以帮助人力资源部门建立和维护高效的员工招聘和选拔流程，通过使用六西格玛的统计工具和技术，预测和评估候选人的能力和潜力，从而减少错误招聘的风险。
此外，六西格玛还可以帮助人力资源部门减少员工流失率，通过分析和改进员工离职的原因，提出有效的留存策略，增加员工忠诚度和满意度。
另外，六西格玛还可以在绩效管理和培训发展等方面发挥作用。
通过使用六西格玛的数据分析和改进方法，组织可以确保员工的绩效评估公正和准确，为员工提供有针对性的培训和发展机会，从而提高员工的技能和能力。
此外，六西格玛还可以帮助人力资源部门优化薪酬管理，通过建立公平和有序的绩效薪酬体系，激励员工的积极表现。
最后，六西格玛还可以在员工参与和组织文化的建设中发挥重要作用。
通过使用六西格玛的方法和工具，组织可以建立一种注重数据和事实的决策文化，鼓励员工主动参与改进活动，并提供透明和公正的反馈机制。
此外，六西格玛还可以帮助人力资源部门建立一支高效团队，通过招募和培训具备六西格玛知识和技能的员工，提高整个组织的效率和质量。
总之，六西格玛和人力资源战略之间存在密切的关系，可以相互促进和支持。
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业绩考核为例。 说明了六西格玛在人力资源管理中 的运用。 Ａｓ ａ ； ｉ ｒｃ ｉｒ ｕｅ ｎｗ ｅｔ ｃｓｇ ｍｒ ｉ ｔ ａｓｃ ｎ ｕｏ ｒ ｎ ｉ ｅｉ ｔ ｅｅｔ ｈ ａｉｅ ｄｃ ａ ｃ ｃｐｏｆｕｎ ｏｉｐ ｖｇ ｓｔａｉ ｏｃ ｔ ｅ ａｄ ｒｓｇ ｂｎｆ ｂｔ ｃＴ ｓ ｌ ｎ ｒｔ ｔ ｔ ｏ ｓ ｅ ｏ ｎ ｆ ｉ ｎ ｏ ｎ ｈ ｉ ｔ ｆ ｍ ｓ ｎ ａｎ ｈ ｏ ｅ ｆ ｏ ｓ ｃ ｅ ｉ ｏ ｔ ｃ ｐ ｙ ｅ ｓｍ ｍｎ ｅｅｔ ｎ ｉ ａｐｃｔ ｉ ｈｍｎ ｏｒ ｍｎ ｅｅｔ ｔ ｉ ｔ ａ ｏｐｓ ｅｔ ｆ ｏ ａ － ｉ ｉ ａ ａ ｍｎ，ｄ ｐ ａ ｎ ｕａ ｒ ｕｅ ａ ｍｎ ｂ ａｎ ｈ ｃ ｍｌｈ ｎ ｈ ｍ ｎ ｅ ｘ ｇ ａｇ ａ ｔ ｌ ｉ ｎ ｓ ｉ ｏ ｅ ｃ ａｇ ｓ ｙ ｇ ｃ ｉ ｍ ｋ ｅ
统计规律性 。 由于每个 员工 自身情况、 及对公司管理反 应不同， 所以不同员工完成的业绩会产生差异。 从员工
位排后的若 干员工， 对他们进行分析， 找出原因， 采取 措施。 ②从原因 人手， 对全体 员工进行调 找出 查， 影响 业绩 完成的因素 有哪些， 关键因 分析并制 确定 素， 定对
策。
下定义时， 标很 目 快就会变 得主 观而模糊； 数字表 然而
达却能带来清晰而准确的目标。
”Ｍ。二 ”ｉｉ －； ｝Ｅ ｓｏ ｝ ＇ ｏ
分配给每个员工 的业务量 ｍ是 充分考虑了每个
假设根据 统计得出 员工的 业绩完成情况处于３， ａ 接下 来就要分 析原因， 缺陷改进， 找出 提高每 个员工的 效率， 进而增加公司的 业绩， 逐步达到 ６ 水平。 ａ 分析 从两 方面着手： ①从员工 人手， 按一定标准找出 业务完
责 及 施 责 、 负 人 心 是着 做 么， 人 实 负 人 项目 责 关 的 手 什
而黑 带大师和 黑带工作的 重点是如 何做， 并且在做的 过 程中， 他们竭 尽全力去达到目 黑带和 标。 黑带大师都 是全 职的， 具有很好的 技术能力和管理 能力， 在工作 中， 具有的技 黑带 术职能强一些， 带大师的管理职 而黑 能 更强一些。 黑带控制 项目， 绿带是真正 而 实施者， 向 黑带 提供进行 项目 需的 所必 支持。 绿带 工作得好可提
概率密度曲线 （） 触所围成的面积恰好等 Ｐｘ与 ｘ 于１ 。介于 ＬＬ和Ｕ Ｌ间曲线之下的面积便是随机变 Ｓ Ｓ
有效， 降低管理 从而 成本， 提高效率， 使其顾客（ 包括企 业的内 部顾客， 如董事、 理、 主管、 更满意， 经 部门 员工）
对企业生存和发展具有巨大的现实意义。其中绩效标 准的建立与提升，对于企业经营发展和竞争力的改善
中 图分类 号 ：０２． １６ ２ ＇ 文欲标 识码 ； Ａ 文 章编 号 ；０６ ４ １（０ ６０ －０ ３ ３ １０－ ３ １２０ ）４０ ９－ ０
１ 管 理简介 ６ ａ 统计 学用希腊字 ｖ西 母 （ 格玛） 标准 ， 表示 偏差， 是 即： 续可 对连 计量的质量特性， 丫度量质量特性总 用“ 体上对目 标值的偏离 程度。 几个叮 则是一种表 示流程
情况现处于几 。的水平。这一步骤的目的在于给公司 和全体员工 清晰而准确 的目标。因为要改善公 司业绩
川 选定绩 效评价标准。 假设该公司 有员工 １ 名， 为第 ｉ ０ ０ Ｐ 个员工的业
绩完成率 ；ｉ ｎ为第 ｉ 员工完成业绩 的数额 ： 为规定 ， 个 ； ｍ 第ｉ 个员 工应完成 的业绩 数额 ； Ｐ为公 司的业绩 完成
ｉｖｓｇｔｓ ａ ｅａ ｐｅ ｎｅｔａ ａ ｎ ｍ ｌ ｉ ｅ ｓ ｘ
关键词： 格玛（ ： 六西 ６ 人力资源管理； 司 业绩完 成率； 标准差口 Ｋｙ ｒｓｉｓｍ（ａ ；ｍ ｎ ｕ ｅ ａ ｍｎ； ｏｃｍｌｅ ｃｅ ｍｎ； ａ ｉ ｒ ｃ ； ｉ ａ６） ａ ｒｏｃ ｍｎ ｅｅｔｒ ｏ ｏｐ ｔ ａ ｉｅｅｔｔｄｒｄ ｅ ｎ ａ ｅｗ ｄ ｓ ｇ ｏ ｘ ｈ ｕ ｅ ｒ ａｇ ｓ ａ ｆ ｅｄ ｖ ｉ ｔ ｈ ｓｎ ｄ ｅ ｅ ａ ｆ
摩托 罗拉大学的６ 培训和 目 询， ９ 项 咨 也逐步在企业 内部 推进６ ， ａ并取得了 显著效 益。 ６ 项目 ａ 组的成员 执 有： 行负责人、 实施负责人、 项 目 责人、 大师、 带、 负 黑带 黑 绿带、 带或白 黄 带。执行负
万 之３ ，在 生 程 服 系 中 百 个 分 ．即 某 产流 或 务 统 每 万 机 ４
邹敏 Ｚ ｕ ｎ ｏ Ｍｉ （ ０９） 河海大学商学院， ２ ０８ 南京，１
（ｃｏｌ ｕｉ ｍ， ｈｉ ｉ ｍｔ，ａｊ ｇ ０９ ，ｈｎ） ＳｈｏｏＢ ｓ ｅ ＨｏａＵ ｖ ｉ Ｎ ｎｉ ２ ０８Ｃ ｉ ｆ ｎ ｎｅ ｙ ｎ １ ａ 摘要 ： 本丈介绍 了一 种致 力于提 高顾容 的满意度 以及 大幅度提 高公司净利 的餐理方法— 六 西格 玛（司 管理法 ． ６ 并且以
标保证。 他们采用６ 质量管理 ａ 方法， 严格控制 加工和 制造过程中 的每道工 序和每批 零部 件的 检验工 使 作， 多国 业机构也相继 际商 采用， 发展成为炙手可热的 管 理 模式。目 前在全球成功 实施 ６ 标杆企业有 Ｇ 、 ａ的 Ｅ
表 一 数 中 散 差 程 的 标。 它 人 示 组 据 离 或 异 度 指 将 引 质 最 的 品 到 质 水 。 司 仅自 深 其 ， 终 产 达 高 量 平公 不 身 受 益 量 理 域用 计 和 量 品 服 的 绩 平， 同 将６理 和 法 给 供 商和 作 伴。 管 领 ，来 算 衡 产 或 务 业 水 时 ａ 念 方 带 了 应 合 伙 许 能 的 计 度．就 合 率 多 是 的 美 力 统 尺 也 是 格 是 少，达到 完 程度。ｌ 表示合格率 ６２ ； ａ ８６ ２ 表示合格率 ．％ ｏ －
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（ ＬＵＬ的 Ｉ ，Ｓ） 概率、 均值 Ｗ Ｓ 平 和标准差ａ 以 ， 确定现阶
９． ％ ａ ５４ ； 表示合格率 ９．％ ； ６ 合格率 ４ ３ ９ ４ 达到 『的 ７ 是 ９．９９８ 即每十 ９ ９ ９ ％， ９９ 亿个 机会中 有两个出错的机 会。由 于漂移（ 位移或 偏移， 长时间后平 即 均值不可避 免的发生 变化） 现象的 存在，ａ ６ 代表的 不合格率为百
摩 罗 、 门 等； 国 想 团 中 通 盐田 托 拉 西 子 我 联 集 、兴 讯、 国 际 装 码 、 司 企 引
陡峭。 从图Ｉ 可知，值越小， 。 说明随机 变量越 集中， 即 ｘ 在 ＩＬ Ｓ 之问的 落 Ｓ 和ＵＬ 概率越大； 当达到６ 时， ａ 几 乎所有的取值都 在这一范围， 也就是采取６ 管理 。 方 法的 所希望达到 企业 的完美程 因此， 度。 要想改 善公司 现状， 就需努 力缩小标准 差『的 值。
水平， 必须先清 楚目 况和 前情 要达到的目 否 标， 则事物
就不可能得到改善。当不用数字而用其它形式给目标
率； 公司全 Ｎ为 部员工完成业绩的 数额； 公司规定 Ｍ为 的 额， 标完成的 业绩 即目 数额； 则： 员工 业绩完成率 Ｒ完成业绩额 ｎ 二 ； ／ Ａ定完成的业
绩额 助
公 司 业绩 完 成 率 Ｐ 完 成 业绩 额 Ｎ／ 定 完 成 的 业 ＝ 规
成率较低的员工。这个标准可以以是否达到下规格线 ＩＬ Ｓ 为准 ， 也可以按业绩完成率对员工进行排序 ， 取序
人能力、 技术以 及相 关工作环 境和条件规 定的， 是在其 能力范围内 所能完成的 最大值。 它们的加 总Ｍ就 是公 司 的预期目 即 标， 最优业绩， 是 ６ 统计中的上规 也就 ａ 格线ＵＬ下规格线ＬＬ 过对公司的 Ｓ； Ｓ 可通 财务预 成 算、 本统计做出 规定， 要保证 公司 正常运 作。 （） 计分析。 ２统 有了统 变量Ｘ 即 计的白 ． 业绩完成率， 据它画 可根 出 概率密度函 数曲 刻画出隐藏在 线， 随机取值 后面的
法，通 提 组 核 过 的 行 量， 而 升 是 过 高 织 心 程 运 质 进 提 企
业赢利能 力的管理 方式， 在新经济环境 也是 下企业获 得竞争力和 持续发展 能力的经营 策略。 ６ 管理是由 摩托 ａ 罗拉在上世 ８年代提出 纪 ０ 并实 施的 一种以 数量概念 表示产品 质量水平的方法。 这家 美国 公司 是著名的电器 制造企 业， 为了提高 在国 际市
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为负 责人， 后到执行负责人。 ｖ吸 最 ６ 取了 全面质量管 理中的“ 陷’ 持续改进” 零缺 ， 和“ 等思想， “ 改进” 把 持续 具体 可 化、 见化， 提出Ｄ ＡＣ 法， 们提供了强有 Ｍ Ｉ 方 为我 力的流 程改进工具。 Ｍ Ｉ 方法 Ｄ ＡＣ 包括定义、测 分 量、 析、 改进和 实施五个步 骤。
场 竞 能 对其 产 产 提出 严 的 量 的 争 力， 生 的 品 了 格 质 达
２ 在人力资源管理中的运用 ６ ａ
作者简介： 邹敏（９１）女， １８－ ． 甘肃兰州人， 河海大学商学院， 硕士研究生， 研究方向为人力资舔。
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Ｖｌｅ ｇｎｅｎ Ｎｏ ，０６ ａｕ Ｅ ｉｅｒ ｇ ．２ ０ ｎ ｉ ４
价值 工程２０ ０ ６年第 ４期
企 业的人 力资源管 理部门 虽不是 生崖单位， 也不 是直接面 对客户的销售单位， 然而６ 理在人力资 ａ管 源管理中 具体运用， 的 有助于研 究影响 企业组织 发展 中 积极、 最 最活跃的 人的 因素， 分析原因， 对策， 寻找 调
动人员的主动性 ； 使组织结构流程合理 ， 管理方法科学
量 Ｘ在（ Ｌ Ｌ间取值的概率， ＰＬＬ ｘ Ｌ ，Ｓ） Ｓ Ｕ 常用 （ＳＳ ＜
Ｕ Ｌ表示 。由于 ＰＬＬ ＳＵ Ｌ＝ （５Ｕ Ｌ－（＜ Ｓ） （Ｓ Ｓｘ Ｓ ）Ｐｘ Ｓ）Ｐ ＿ ｘ
非常 重要且永无 止境。 下面以 某公司 绩效考评为 说 例，