专题企业文化测评概述
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是一种系统性的评估方法，旨在评估企业的文化状况以及与组织目标和价值观的一致性。
通过对企业文化的评估，可以匡助企业了解其文化的优势和不足之处，从而为改进和发展提供指导和建议。
一、评估目的企业文化评估的目的是全面了解企业的文化特点，包括价值观、信念、行为准则等方面，以及与组织目标的一致性。
通过评估，可以发现企业文化的优势和不足，为企业提供改进和发展的方向。
二、评估内容1.企业文化的核心价值观评估：评估企业的核心价值观是否明确，并与组织目标相一致。
通过问卷调查、访谈等方式，采集员工对企业核心价值观的认知和理解程度，分析企业核心价值观的传达效果。
2.企业文化的组织结构评估：评估企业的组织结构是否有利于文化的传播和落地。
通过观察和访谈，了解企业的组织结构形式、沟通渠道等，分析组织结构对文化的支持程度。
3.企业文化的沟通方式评估：评估企业的沟通方式是否有利于文化的传播和理解。
通过观察和访谈，了解企业的沟通方式、沟通频率等，分析沟通方式对文化的影响。
4.企业文化的员工行为评估：评估企业的员工行为是否与企业文化相匹配。
通过观察和访谈，了解员工在工作中的行为表现，分析员工行为与企业文化的一致性。
5.企业文化的奖惩机制评估：评估企业的奖惩机制是否有利于激励员工积极践行企业文化。
通过观察和访谈，了解企业的奖惩机制形式、执行情况等，分析奖惩机制对文化的支持程度。
三、评估方法1.问卷调查：设计针对企业文化评估的问卷，包括对核心价值观、组织结构、沟通方式、员工行为、奖惩机制等方面进行评估。
通过随机抽样的方式，发放问卷给员工填写，并对结果进行统计和分析。
2.访谈：选择一定数量的员工进行面对面的访谈，了解他们对企业文化的认知和理解，以及对企业文化传达的感受和建议。
通过访谈，获取更加详细和深入的信息。
3.观察：通过观察企业的组织结构、员工行为等方面，了解企业文化的实际情况。
观察可以包括现场观察、会议观察等方式，通过观察获得直观的信息。
专题企业文化测评概述bunc
注客户和员工，鼓励团队合作、参与 调位于领先位置。组织的成功意味
和协商。组织的成功意味着人力资源 着获取独特的产品或服务，鼓励个
关
关
得到发展。
体的主动性和自主权。
注
注
层级文化
市场文化
外
内
非常正式、有层次的工作环境，人们 结果导向型的组织。人们之间富于
部
部
做事有章可循。领导以协调者和组织 竞争力，以目标导向。领导以推动
想文化的价值标准办并建议制定相应的 规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决
为了克服干部员工日常行为的随意
性和提高工作效率，1997年8月联想电脑 公司提出建设“认真、严格、主动、高效” 的“严格文化”。
企业文化测评模型应用
现状文化以团队支持和灵活变革导向为主
期望文化类型为组织外部取向的市场绩效文化。
现状文化清晰一致，定量结果未表现出亚文化冲 突。高层领导与中层干部和员工在期望文化类型 上存在较大差异，中层干部与员工期望以市场绩 效、层级规范导向为主，而高层领导强调以灵活 变革导向为主，团队支持和层级规范并重。
（3）规则导向的文化
--“管理三要素” “建班子”、“定战略”、“带队伍” --“做事三原则” --“沟通四步骤’ --“处理客户投诉四准则” --“严格、认真、主动、高效”
做事三原则
1. 如果有规定，坚决按规定办 2. 如果规定有不合理处，先按规定办并
及时提出修改意见 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联
德尼森的测度模型通过利用统计学的百分位数和 四分位数，在原始调查数据的基础上，与基准数据 进行比较，可以得出被调查企业的文化状况。德尼 森通过多年的研究，组成了一个由550家企业及组 织的调查结果构成的数据库。数据库由60个项目的 标准平均值和12个指标的标准值组成。通过将被调 查企业或组织的调查结果与这套标准数值（也称为 常模）进行比较，得到百分位数可以看出，被调查 企业的文化状况处在什么样的水平，优势与劣势各 是什么。
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是一项对企业内部文化进行全面评估和分析的工作。
通过对企业文化的评估，可以了解企业内部的价值观、行为准则、组织氛围等方面的情况，帮助企业发现问题、优化管理，进一步提升企业的竞争力和可持续发展能力。
一、背景介绍企业文化是指企业内部的价值观、行为准则、组织氛围等方面的共同认同和遵循，是企业发展的重要基础。
良好的企业文化可以激发员工的工作热情和创造力，增强企业凝聚力和竞争力。
因此，对企业文化进行评估是企业管理的重要环节。
二、评估目的1. 了解企业的核心价值观和文化特征，明确企业的发展方向和目标。
2. 分析企业文化对员工行为和组织绩效的影响，发现存在的问题和矛盾。
3. 提供改进企业文化的建议和措施，帮助企业优化管理，提升绩效。
三、评估内容1. 企业价值观评估：评估企业的核心价值观、使命和愿景，了解企业的价值追求和文化定位。
2. 组织氛围评估：评估企业内部的工作环境、员工关系、沟通机制等，了解组织氛围对员工积极性和创造力的影响。
3. 领导力评估：评估企业领导层的领导风格、决策能力和沟通能力，了解领导力对企业文化的塑造和传递的影响。
4. 员工参与度评估：评估员工对企业文化的认同程度和参与度，了解员工对企业文化的理解和支持程度。
5. 绩效管理评估：评估企业绩效管理制度和激励机制，了解绩效管理对企业文化的影响和促进作用。
四、评估方法1. 文献资料分析：通过查阅企业的官方文件、内部报告等资料，了解企业的价值观、使命和愿景等方面的信息。
2. 面访调查：通过面对面的访谈，与企业管理层、员工代表等进行交流，了解他们对企业文化的认知和看法。
3. 问卷调查：设计问卷，针对企业文化的各个方面进行调查，收集员工的意见和建议。
4. 数据统计分析：对收集到的数据进行统计和分析，得出评估结果和结论。
五、评估报告评估报告是评估工作的重要成果，应包括以下内容：1. 企业文化概况：对企业的核心价值观、文化特征进行概括性描述。
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是一种系统性的评估方法，用于评估企业的文化状况和效果。
它可以匡助企业了解自身的文化特点、优势和不足，为企业的发展和管理提供重要的参考依据。
评估指标：1. 文化价值观：评估企业的核心价值观和文化理念，包括企业使命、愿景、价值观等。
通过调查问卷、访谈等方式，了解企业员工对企业文化的理解和认同程度。
2. 组织结构：评估企业的组织结构是否符合企业文化的要求。
包括权责清晰、沟通顺畅、协作效率等方面的评估。
3. 领导风格：评估企业领导层的风格是否与企业文化相匹配。
通过观察和访谈，了解领导层的管理方式、沟通方式等，以及员工对领导风格的认可度。
4. 员工参预度：评估员工对企业文化的参预程度和认同度。
包括员工参预决策的机会、员工对企业文化的理解和认同程度等。
5. 激励机制：评估企业的激励机制是否能够有效地激励员工积极参预企业文化建设。
包括薪酬制度、晋升机制、培训发展等方面的评估。
6. 沟通效果：评估企业内部沟通的效果和途径。
包括信息传递的及时性、沟通方式的多样性等方面的评估。
7. 创新氛围：评估企业的创新氛围和创新能力。
包括员工对创新的态度、创新项目的数量和质量等方面的评估。
评估方法：1. 调查问卷：通过设计问卷，向企业员工发放并采集数据。
问卷可以包括关于企业文化的认知、满意度、参预度等方面的问题。
2. 访谈：选择一定数量的员工进行访谈，了解他们对企业文化的认知和体验。
访谈可以采用个别访谈或者小组讨论的形式。
3. 文件分析：对企业的相关文件进行分析，包括企业文化宣言、政策文件、员工手册等。
通过分析文件内容，了解企业文化的规范和实施情况。
4. 观察：通过观察企业内部的工作环境、员工互动等情况，了解企业文化的表现形式和实际运作情况。
评估报告：评估报告是对企业文化评估结果的总结和分析。
报告应包括以下内容：1. 评估目的和方法：对评估的目的和采用的评估方法进行说明。
2. 评估结果：对每一个评估指标的评估结果进行详细的描述和分析，包括优势和不足之处。
企业文化评估报告
企业文化评估报告一、引言企业文化是指企业内部的核心价值观、行为规范和共同信念的体现，对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
本报告旨在对贵公司的企业文化进行评估，以期发现问题、提出建议，为企业发展提供指导。
二、背景介绍贵公司成立于20XX年，在过去的几年里，公司已取得了长足的发展。
为了更好地了解企业文化情况，我们对部分员工进行了问卷调查，并对企业各个方面进行了深入的观察和分析。
三、基本情况1. 公司核心价值观评估我们通过调查了解到，贵公司的核心价值观在员工中有较高的认可度。
员工普遍认为公司注重创新、团队合作和客户至上。
2. 员工行为规范评估调查显示，贵公司对员工行为规范的要求相对较高，员工普遍遵守公司制定的规章制度，并认同公司倡导的职业道德和行为准则。
3. 共同信念评估通过问卷调查，我们发现大部分员工对于公司的愿景、使命和目标有充分的理解，并能在具体工作中融入共同信念，体现出一致性。
四、优势点评估1. 高度重视员工发展贵公司在员工发展方面表现出较高的重视，为员工提供了广阔的学习和成长空间。
公司鼓励员工参加培训、进修课程，并通过晋升制度激励员工积极进取。
2. 鼓励创新和团队合作贵公司注重创新和团队合作，鼓励员工提出新观点和创新思路。
公司积极打破部门壁垒，倡导跨团队合作，为员工提供了开放和包容的工作环境。
3. 强调社会责任贵公司以社会责任为核心价值之一，积极关注环保、慈善和公益事业。
员工普遍认可公司对社会责任的重视，并愿意积极参与相关活动。
五、改进空间评估1. 沟通效率有待提升在调查中，一部分员工反映公司内部沟通效率有待提升，信息传递不够及时和透明。
建议公司加强内部沟通，采用更加高效的沟通工具和渠道，加强部门间的协作。
2. 学习氛围可以进一步营造尽管公司已经为员工提供了广阔的学习和发展空间，但部分员工反映公司学习氛围仍需进一步营造。
建议公司开展更多的培训和知识分享活动，激发员工的学习热情。
3. 加强文化传承和建设随着公司的快速发展，文化传承和建设面临挑战。
企业文化评估
企业文化评估企业文化是指企业内部员工共同遵循的价值观、行为规范和工作方式，它对企业的发展和员工的工作态度有着重要影响。
企业文化评估是一种系统性的评估方法，旨在评估企业文化的现状，发现存在的问题，并提出改进方案，以促进企业的可持续发展。
一、评估目的企业文化评估的主要目的是全面了解企业文化的现状，发现存在的问题和短板，为企业提供改进的方向和方法，以促进企业的发展和提升员工的工作积极性。
二、评估内容1.企业价值观评估：评估企业的核心价值观是否明确，员工对企业价值观的认同程度如何。
2.组织结构评估：评估企业的组织结构是否合理，沟通流程是否畅通，员工对组织结构的满意度如何。
3.员工参与度评估：评估员工参与企业决策的机会和程度，员工对企业决策的满意度如何。
4.工作环境评估：评估企业的工作环境是否舒适，是否能够满足员工的工作需求。
5.培训和发展评估：评估企业的培训和发展机制是否完善，员工对企业培训和发展机会的满意度如何。
6.沟通和协作评估：评估企业的沟通和协作机制是否有效，员工对企业的沟通和协作方式的满意度如何。
7.奖励和激励评估：评估企业的奖励和激励机制是否合理，员工对企业的奖励和激励方式的满意度如何。
8.企业文化的传播评估：评估企业的文化传播方式是否有效，员工对企业文化的理解和认同程度如何。
三、评估方法1.问卷调查：通过设计问卷，对员工进行匿名调查，了解员工对企业文化的认知和满意度。
2.访谈：与企业内部的关键人员进行面对面的访谈，深入了解企业文化的实际情况和存在的问题。
3.观察：通过观察企业的日常运作，了解企业文化在实际工作中的体现和影响。
四、评估报告评估完成后，将编写评估报告，包括以下内容：1.企业文化评估的目的和方法介绍。
2.评估结果的总结和分析，包括企业文化的优势和存在的问题。
3.针对存在的问题，提出改进的方案和建议。
4.评估报告的结论和建议，为企业提供改进企业文化的指导。
五、评估周期企业文化评估可以定期进行，以便及时了解企业文化的变化和改进的效果。
企业文化测评的几个基本概念
企业文化测评(de)几个基本概念为了对企业文化实施有效(de)诊断与评估,为了测量现有企业文化(de)特征、优势与劣势以及实现企业文化(de)创新、重构与变革,我们首先需要了解企业文化测评涉及到(de)基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm).下面分别讲述这四个基本概念.1.测量尺度任何测量必须有测量(de)准则和依据,例如测量桌子(de)长度时,或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量,总要有个依据才行.这个作为测量(de)准则或依据,也就是测量(de)尺度.在测量时采用不同(de)尺度,对事物或变量特征(de)描述和说明将提供不同(de)信息.以上述测量桌子(de)长度为例,采用不同尺度测量(de)结果,可能是五个掌距,也可能是三尺三寸、或一百公分.虽然桌子(de)长度不变,但因测量尺度不同,故对桌子长度(de)说明也不一样.尺度(de)种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale).这四种尺度具有不同(de)特征,也有不同(de)作用.在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度(de)性质,才能选择适当(de)尺度,用来编制测量工具.以下分别叙述四种尺度(de)性质：（1）名义尺度(nominal scale)名义尺度是按照事物(de)特征或属性(de)不同,赋予不同名称,作为一种标记,进而可以将特征或属性相同(de)事物归为类别,所以也称为”类别尺度”(categorical scale).换句话说,名义尺度(de)主要作用是在区分类别,给每一个类别适当(de)名称,借以辨识.比如：人(de)性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类.因此,应用名义尺度测量或描述事物(de)特征时,就要设法将该事物按照其特征加以分类,并标示类别(de)名称,然后给它一个代码(code).（2）顺序尺度(ordinal scale)顺序尺度是将事物按照其特征或属性(de)大小、或多少(de)程度,排成顺序或等级.比如,将是将十家啤酒公司(de)产量按高低自1排至10,这就是顺序尺度(de)应用.换个方式来看,如果以顺序尺度来测量班上50名同学(de)成绩,请问小明(de)成绩如何答案可能是“小明是第五名”,而不是“小明(de)成绩是80分”.顺序尺度(de)主要功用是排列等级,比较顺序.在等级或顺序(de)排列中,可以比较个体之间(de)地位,可说明“大于”或“小于”(de)关系和差异,但个体之间(de)差异并无相同(de)单位.故全班第一名(de)成绩与第二名成绩(de)差异,未必等于第二名成绩与第三名成绩(de)差异.这个特征要特别留意.（3）等距尺度(interval scale)等距尺度是一组具有连续性、单位又相等(de)数值.如果应用等距尺度来测量变项,乃是依其特征或属性之不同赋予不同(de)数值.使这些数值不仅显示大小(de)顺序,而且数值之间具有相等(de)距离.例如,以等距尺度测量员工(de)数学考试成绩,乃在0分至100分(de)范围内,依员工(de)答题表现给予一定分数.从员工(de)分数既可看出员工成绩高低(de)顺序,也可以了解员工之间成绩(de)差距.由上述(de)说明可知,等距尺度(de)主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要功用则在于采用连续且等距(de)分数说明变量特征或属性(de)差异情形.（4）比例尺度(ratio scale)比例尺度具有等距尺度(de)全部特征,而且有”真正零点”.因此比例尺度(de)数值之间有相等(de)比例(ratio),不仅可以加减,也可以作乘除(de)运算.例如.人(de)身高,可以采用比例尺度来测量,以0代表没有高度,0以上(de)不同数值代表实际高度,而身高200公分即为身高100公分(de)两倍.体重(de)测量也是如此.又如年龄也可以采用比例尺度测量,因为零岁是真正(de)零点.据此可知,比例尺度所提供(de)信息最多,作用最大,但在实际测量(de)应用上却不多见.一般说来,物理特征(de)测量（如重量,长度等）比较可能采用比例尺度,但心理特征(de)测量大体以等距尺度为主,因为人类(de)心理特质很难找到真正零点.2.效度效度是指根据测量结果推论变量特征(de)适合性(appropriateness).就是测评(de)有用程度,考察我们所测(de)结果是不是我们想要测得(de)东西.比如,我们想了解员工(de)工作动机,因此采用一个工作动机量表加以测量,每一个员工都得到一个“分数”,我们要根据这个分数来推论员工(de)工作动机.在此种情况下,我们要先确定,依据这个分数来推论员工(de)工作动机是否适切是否有意义是否有用换言之,这个测量所得(de)分数能否真正解释工作动机如果答案是肯定(de),那么依据这个测量结果所作(de)推论就有效；如果答案是否定(de),那么推论就无效.不过,效度并非“全有”或“全无”(de)概念,而是程度高低之分.由此可知,效度是测量(de)必要条件,缺乏效度则推论与解释都不适切,这个测量就没有意义,也没有用处,因为它不能解释真正想解释(de)特征或属性.一个未曾提示或说明效度(de)测量工具,难以确定其测量结果(de)适合性,因此不能冒然使用.3.信度按照通俗(de)说法,信度是指测评结果(de)可靠性.如果照美国教育与心理测验标准之定义,信度指(de)是测验分数未受测量误差(errors of measurement)影响(de)程度.这两种解释并不冲突,盖测量误差愈小,测量结果越可靠.换言之,如果测量(de)结果能反应受试者真实(de)特征,而不因其它因素（如测验情境、受试者心理情绪状态、测验题目(de)性质等）而影响其测验分数,那么这个测验所测量(de)结果是可靠(de).信度也是测量(de)基本要素之一,缺乏信度(de)测量就不具意义,也不能使用.因此,在使用测量工具时,一定要知道测量(de)信度.然而如何估量测量(de)可靠程度呢信度指标：α系数.通常采用斯坦福大学(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所发展(de)α系数,依一定公式估量测验(de)内部一致性,作为信度(de)指针.其公式如下：K：测验题数Sx：测验分数(de)标准差Si：第I个题目分数(de)标准差一般而言,一个测量工具(de)信度至少应在以上,才称得上可靠.信度是效度(de)必要条件,信度太低(de)测量工具,就不可能具有适当(de)效度.4.常模企业文化(de)测量,一方面是要探寻本企业现有企业文化(de)特征,另一方面要将本企业(de)企业文化特征与行业平均水平进行比较,已发现自己(de)企业文化(de)优势与劣势.测量(de)结果必须提示一个说明群体内差异情形(de)分数架构,作为解释个别分数(de)标准与依据.这个群体(de)分数架构就是俗称(de)常模 (norm).在企业文化(de)测量中,常用(de)常模有行业常模.如以电力行业企业文化(de)总体特征作为电力企业文化(de)常模.我们在全部电力企业中抽取具有代表性(de)一部分企业（按照现代抽样调查理论）,测评这些企业(de)企业文化,得到整个电力行业企业文化(de)特征（通过定性与定量数据展示）.通过这个总体特征就可以建立起电力行业企业文化常模.通过这个常模我们就可以在测评某家电力企业(de)企业文化时,比较该电力企业(de)企业文化与整个电力行业企业文化(de)差异,找出该企业(de)优势与劣势,作为制定企业文化建设战略(de)依据.以上分别说明了尺度、效度、信度、与常模四个概念及其相关(de)方法与程序.这四个概念都直接关联到测量工具(de)编制与使用.尺度是编制测量题目(de)依据,效度与信度是保证测量结果之可靠性与适合性(de)指标,而常模则解释测量结果(de)架构.。
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是一项评估企业文化健康程度和效果的重要任务。
通过对企业文化进行全面的评估，可以匡助企业了解自身的文化特点和问题，并提出改善和优化的建议，以提升企业绩效和员工满意度。
一、评估目的企业文化评估的目的是全面了解企业的文化状况，包括文化的理念、价值观、行为规范等方面，以及对员工的影响和反馈。
评估的结果可以为企业提供改进和优化企业文化的方向和策略。
二、评估内容1. 文化理念评估：评估企业的核心价值观、使命和愿景等文化理念是否清晰、明确，并与员工的理解和认同程度进行比较。
2. 行为规范评估：评估企业的行为规范和道德准则是否明确，并对员工的遵守程度进行评估。
3. 沟通和协作评估：评估企业内部沟通和协作的效果，包括沟通渠道、沟通方式、协作氛围等方面。
4. 员工满意度评估：评估员工对企业文化的满意度和认同程度，包括对企业价值观的认同、对文化氛围的满意度等方面。
5. 领导力评估：评估企业领导层对企业文化的引领和塑造能力，包括领导者的行为表现、对文化的重视程度等方面。
三、评估方法1. 调研问卷：设计针对企业文化评估的调研问卷，包括量表评估和开放式问题，以获取员工对企业文化的认知和反馈。
2. 面谈访问：通过面谈访问企业员工和管理层，了解他们对企业文化的认知、体验和评价。
3. 文件资料分析：分析企业的文件资料，如企业宣传材料、内部文件等，以了解企业文化的宣传和实践情况。
4. 观察记录：通过观察企业内部的工作环境、员工互动等情况，了解企业文化的实际表现。
四、评估报告评估报告应包括以下内容：1. 评估目的和方法的介绍。
2. 评估结果的呈现：对每一个评估内容进行详细的分析和总结，包括优势和不足之处。
3. 问题和挑战的识别：对评估结果中存在的问题和挑战进行分析和识别。
4. 改进建议：根据评估结果，提出针对性的改进建议，包括针对文化理念、行为规范、沟通和协作、员工满意度等方面的建议。
5. 实施计划：制定实施改进建议的具体计划，包括时间表、责任人、资源需求等。
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（3）规则导向的文化
--“管理三要素” “建班子”、“定战略”、“带队伍” --“做事三原则” --“沟通四步骤’ --“处理客户投诉四准则” --“严格、认真、主动、高效”
做事三原则
1. 如果有规定，坚决按规定办 2. 如果规定有不合理处，先按规定办并
及时提出修改意见 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联
专题：企业文化测评
一、企业文化测评的意义 二、企业文化测评的范畴 三、企业文化的定性分析 四、企业文化的定量测评
一、企业文化测评的意义
1、企业文化测评为企业文化诊断提供了工具 2、企业文化测评为企业文化创新和变革提供了
依据
二、企业文化测评的范畴
企业文化测评的范畴界定为企业的理念 文化层面，目前大多数的测量量表都是 以企业价值观与基本假设作为测量对象 。
（2）目标导向文化
--“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标 誓不罢休”
--“把5%的希望变成100%的现实” --“质量就是企业的生命” --“只认功劳，不认苦劳” --“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”
联想的初创阶段：1984年～1987年
这个阶段公司倡导“不看过程看结果， 看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命 、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还 贵”的道德观。
与
其
回顾文化概念
他
评
小
价
组
共
表象识别
重
同
复
的
此
假
识别组织的价值观
过 程
设
比较价值观和表象
四、企业文化的定量测评
（一）霍夫斯坦德（Hofstede）的五维 管理文化测量
霍夫斯坦德（Hofstede）的五维管理文化测量
1. 权力距离（Power Distance） 2. 风险规避（Uncertainty Avoidance） 3. 个人主义倾向（Individualism） 4. 对抗性（Masculinity） 5. 时间维度
（表述性解释）
基本假设：视为理所当然的无意识的信念 、理解、思维和感觉 （价值观和行为的终极根源）
沙因提出文化本质的概念，他把组织 文化的本质分成了五个方面：
1、自然和人的关系 2、现实和真实的本质 3、人性的本质 4、人类活动的本质 5、人际关系的本质
沙因对于企业文化的定性分析
界定“商业问题”
（4）支持导向文化
--“小公司做事，大公司做人” --“互为客户” --“对内协作，对外谦和” --“亲情文化” --“称谓无总” --“平等、信任、欣赏、亲情”
1999年联想集团提出“把个人追求融入 到企业长远发展之中”的文化理念。
1999年联想电脑公司开展“无总称谓” 活动。
稳定性和秩序
案例： “联想”文化螺旋式发展的历史
（1）创新导向文化 —“研究员站柜台”的勇气 —“热脸贴冷屁股”的精神对待客户 —“研究院文化”转向“服务文化”和“初创
文化”
热脸贴冷屁股
1993年，老杜（联想集团副总裁杜建华)在 上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办 事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着 攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大 的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳 总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着 如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们 联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸 色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变 了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个 小公司，感谢各位能够给我们这样的机会…… 。
者的形象出现。组织靠正式的规则和 者和竞争者的形象出现。组织靠强
政策凝聚员工，关注的长期目标是组 调胜出来凝聚员工，关心声誉和成
织运行的稳定性和有效性。组织的成 功，关注的长期目标是富于竞争性
功意味着可靠的服务、良好的运行和 的活动和对可度量目标的实现。组
低成本。
织的成功意味着高市场份额和市场
领导地位。
该模型主要适用于以国家为基本分析单位的跨文 化研究。
该模型的不足在于价值观问卷难以判断组织价值 观之间的个异性；忽略了组织文化对外部环境适 应的方面；假设文化是静态的。
（二）奎因（Quinn）的竞争性文化价值模型
奎因和卡迈隆等人研究发现，组织中的主导文 化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量 管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现 有显著影响。他们在前人的研究基础上提出竞争 性文化价值模型，认为组织弹性—稳定性、外部 导向—内部导向这两个维度能够有效地衡量出企 业文化的差异对企业效率的影响。他们在竞争性 文化价值模型的基础上构建了OCAI量表，提炼出 六个判据（主导特征、领导风格、员工管理、组 织凝聚力、战略重点和成功准则）来评价组织文 化。
•奎因（Quinn）的竞争性文化价值模型
灵活性和分散性
团队文化
创新文化
友好的工作环境。人们之间相互沟通 充满活力的、有创造性的工作环境
，像一个大家庭。领导以导师甚至父 。人们勇于争先、冒险。领导以革
亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝 新者和敢于冒险的形象出现。组织
聚员工，强调凝聚力、士气，重视关 靠不断实验和革新来凝聚员工，强
注客户和员工，鼓励团队合作、参与 调位于领先位置。组织的成功意味
和协商。组织的成功意味着人力资源 着获取独特的产品或服务，鼓励个
关
关
得到发展。
体的主动性和自主权。
注
注
层常正式、有层次的工作环境，人们 结果导向型的组织。人们之间富于
部
部
做事有章可循。领导以协调者和组织 竞争力，以目标导向。领导以推动
想文化的价值标准办并建议制定相应的 规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决
为了克服干部员工日常行为的随意
性和提高工作效率，1997年8月联想电脑 公司提出建设“认真、严格、主动、高效” 的“严格文化”。
三、企业文化的定性分析
对于企业文化测评，一些学者主张采用 定性分析的方法。例如，沙因（Schein） 将企业文化分为三个层面，认为要想考察 企业文化，更好的方式是认识到文化存在 于各个不同的“层次”，必须理解和应对深 层的文化：
表象：显而易见的组织结构和流程 （难以解读）
表达的价值：战略、目标、哲学