惠普打印机供应链资料
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
案例：HP喷墨打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。
喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。
在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。
HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。
2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。
为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。
同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。
3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。
HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。
同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。
4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。
HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。
同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。
HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。
这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。
2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。
HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。
3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。
HP公司的供应链分析
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二、5种供应链管理模式
• 惠普合并康柏的时候，有200条供应链 惠普合并康柏的时候， 条供应链 在运营，目前缩小为5条 在运营，目前缩小为 条。惠普尽量把 它们集成在一起， 它们集成在一起，提供一个更高效的 供应链系统。 供应链系统。 • 供应链占据了惠普公司财税收入总额 的百分比由64%降至 降至41% 的百分比由 降至
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
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__________________________________________________________案例分析
案例分析
——惠普成功的原因 ——惠普成功的原因
一、全球供应链协同战略
惠普总营业收中的海外市场要 占到60% 占到
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___________________________________________________________案例分析
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___________________________________________________________案例分析
惠普供应链管理
惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。
这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
浅谈惠普打印机供应链发展
浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。
本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。
关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。
公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。
从原料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。
《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》
-缩短提前期
-提高反应能力 -提高交付水平
-缩短提前期 -降低库存 -提高反应能力 -提高交付水平
缺点
-运费增加
-销售额还未足够
大到建立 新厂
-增加管理成本 -增加生产成本
-继续增加库存 -库存成本上升 -呆滞风险增加 -消价风险增加
-预测仍然难以 准确把握
-预测具有很大 的不确定性
决策
行业竞争异常激 欧洲的销售额度
为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明显。
打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。
09:26:25
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配送流程
1，接收各 个供应商
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欧洲样板数据的库存分析
（假设提前期L=5,要求的CSL=98% )
参数
A AA AB AQ AU AY 总计 汇集
平均月 需求u 42.3 420.2 15830.1 2301.2 4208.0 306.8 23108.6 23108.6
月需求标 准方差δ 32.4 203.9 5624.6 1168.5 2204.6 103.1
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案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能 随时满足客户对于各自产品的需求，又能 够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的 库存水平达成一致意见，需要开发一个设 置和实施库存目标的持续方法。
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目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程
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惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售 服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。 欧洲和亚洲地区对于台式打 印机电源供应(电压110伏和 220伏的区别，以及插件的不 同)、语言(操作手册)等有不 同的要求。以前这些都由温 哥 华的公司完成，北美、欧 洲和亚太地区是它的三个分 销中心。这样一种生产组织 策略，我们称之为工厂本地 (FactoryLocalization)。
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘 上充满了喷墨系列打印机。 ★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用 户满意，要进一步增加库存水平。
相关介绍
全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的 生产、装配和运输
生产周期为6个月，成品装配 厂直接进行客户化包装 销售地包括美国、欧洲、亚洲 三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单 满足率。（一般为7周库存量）
问题
运输成本增加
决策
空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 LOGO
解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种 形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根 据 来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或者供应决策时，需求信息的 不真实性会沿着供应链逆流而上，产 生逐级放大的现象。当信息达到最源 头的供应商时，其所获得的需求信息 长鞭效应 和实际消费市场中的顾客需求信息发 生了很大的偏差。由于这种需求放大 效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者 说是生产准备计划。
问题
工厂能够达到规模经 济吗？ 生产成本和管理成本 的增加
决策
工厂的投资成本与管理成本 库存成本的降低 单位产品的生产成本的变动情况 提高服务水平所增加的销售 LOGO 运输成本的节约
解决方案评价
影响供应链的3因素
进来物料的交货情况 （运输晚，零件出错等） 内部流程 （流程产量和机器停工时间）
需求的不确定性
(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使 用备货生产，使分销中心成为有大量安 全库存的库存点)
影响供 应链的3 因素
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
存在的突出问题
分销中心安全 库存过多
供应链反映慢，组织 混乱，服务质量低
占用大量资金
采用备货生产的模 式以保证对销货供 应商准时的高可靠 性。
不能及时补充分销中心 的库存，需求的不确定性 导致库存堆积或者分销中 心的重复订货。需要用大 约一个月的时间间将产品 海运到欧洲和亚太分销中 心，这么长的提前期导致 分销中心没有足够的时间 去对快速变化的市场需求 做出反应，而且欧洲和亚 太地区就只能以大量的安 全库存来保证对用户的需 求的满足。
惠普喷墨打印机的供应 商、 制造商、配送中心、 中间商和用户一道构成 其供应链。
供应商 集成电路制 造 供应商 印刷电路板组 装与测试（ PCAT） 在温哥华完成 供应商 总机装配(通用 打印机) （FAT）
美洲经销商
3.欧洲配送中心保持更多的库存
好处
提高反应能力 提高服务水平
问题
进一步增加库存成本 可能需要扩大配送中心， 导致仓库成本的增加
决策
提高服务水平的同时，进一步增加了 库存，不能有效的解决问题，不宜采 用 LOGO
消费者
供 应 链
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
•产品销往欧洲、亚太和北美。 •完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前 期很长，大约4到5周。 •为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安 全库存。 •欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 •用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
生产及销售组织方式
欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不 同要求 温哥华装配厂完成客户化包装 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需 要 公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货 生产，各分销中心安全库存高 生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中 心的安全库存
中国企业实施供应链管理 ----行得通吗？
供应链管理作为一种先进的管理思想，它的成功实施必须 具备以下条件: 1.供应链成员企业之间的合作和信任
2.一体化的管理 3.完善的信息系统
中国企业实施供应链管理中的难点 4.企业的管理普遍存 在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题 突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大， 供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。
内容提要
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该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
案例推广
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、 企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化 的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的 竞争战略。然而， 从供应链的角度来考虑企业的 经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在 研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都 应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。
中国企业实施供应链管理中的难点 2.信用体系不健全 诚信是企业的一种无形资产。诚信度高的企 业在融资、维系客户等方面具有优势；诚信还可 以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。 西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制 度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国 目前信用交易的比例仅占20%.
中国企业实施供应链管理中的难点
3.企业之间的合作观念淡薄
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、 各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实 是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益， 为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对 手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对 手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能 正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方 或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理 的基本思想格格不入。
台式喷墨打印机
制成品
打印头驱动板原件
电缆， 键区， 启动 器，塑料
指南手册
版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK
相关介绍
何为供应链？
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾 客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。
问题
增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
决策
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心， 在观察了当地需求后再进行本土化。
LOGO
公司的实际做法与结果
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃 空运方案 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存 总投资减少了18%，每年节省 3000万美元的存储费用 对市场需求变化有了很好的 适应性，提高了服务水平
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
解决方法
1、订货分级 管理 6、提前回 款期限
2、加强出入 库管理，合理分 担库存责任
解决方法
5、参考历史 资料，适当减量 修正，分批 发送
3、缩短提 前期，实行外 包服务 4、规避短缺 情况下的博弈 行为
中国企业实施供应链管理中的难点 1.供应链观念淡薄 据中国物品编码中心对北京、上海、天津等 11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部 分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企 业中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从 行业情况看，零售业（89.6%）的情况要好于制 造业（92.2%），制造业好于批发业（93.7%）。 由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业 中的接受程度还很低。
解决方案评价 4.改善预测 好处 决 策
型号 A
问题
降低库存 能够提高预测的准确 有针对性的设置库存， 性吗？ 提高反应能力 提高服务水平
平均 月需求 42.3 月需求 标准方差 32.4 平均 周需求 9.8 周需求 标准方差 15.6
AA
AB AQ AU AY
420.2
15830.1 2301.2 4208.0 306.8
惠普
案列：打印机 供应链
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
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HP喷墨系列打印机
★1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上 升， 1990年就销售了60万台，约4亿美元
若某一地区产品缺 货，为了应急，可 能会将原来为其他 地区准备的产品拆 开重新包装，造成 更大浪费。
起因
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽 可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到 保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货 生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货 准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库 存的库存点。 制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了 通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时 它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。