惠普台式打印机供应链模式的构建
供应链案例分析
讨论
对比惠普公司新旧供应链方案的异同？
美国本土的惠普公司能否应用新的供应链 方案？为什么？
旧方案：
北美
为了满足客户的需求， 不得不采用备货生产的 模式，因而造成分销中 心有大量的库存。 存在的不足：
温哥华
欧洲
1）货物的质量、需求等因素可 能导致分销中心的库存不能及时得到 补充； 2)需求的不确定性也会导致库存 的堆积或短缺；
供应链案例分析 ——惠普公司 惠普公司
案例背景
惠普生产的台式喷墨打印机面向全球 销售，而欧洲和亚洲对于台式打印机的电 源供应、语言（操作手册）的要求又有所 不同，而这些都有温哥华的公司来完成。 要在降低库存的同时，又最大限度的满足 顾客需求，这给公司带来了极大的挑战。 由此，企业管理者希望在不牺牲顾客服务 水平的条件下，对这一现状进行改善！
建议：
把旧供应链的供应商、制造商、配送中心、中间商、用户 和新供应链中的供应商、制造商、分销商、经销商、消费者进 行重新组合，形成供应商、制造商、经销商、消费者这样一个 新的组合。这样让产品直面消费者，更能满足消费者的需求， 并且根据市场情况，还可以发掘出更多的潜在客户需求。
产品生产 全过程 亚太 地区 分销中心 销售
3)另外也易产生重复订货； 4)产品的运输时间不能很好的满 足市场需求的变化； 5)大量库存对资金的占用
新方案：
北美
根据不同地区的需求， 进行配备变压器、电源插头、 以及当地语言说明书，完成 包装后在转入消费者手中。
温哥华
欧洲
优点：
1)用较少的成品库存满足不 同客户的需求;
主要的 生产过程 这是个集采购原材料、 转为中间产品、再转为 最终产品、最后交到用 户手上的过程。 亚太 地区
惠普台式打印机供应链模式的构建
惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。
(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题1。
分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2。
供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
惠普供应链管理思想——复合供应链模式
惠普供应链管理思想——复合供应链模式为什么要看惠普的供应链管理？因为它一年间减少了35亿美元成本，其中有15亿来自于供应链优化！它创造了一种纵横交叉的供应链模式——复合供应链模式。
这种模式操作起来也许复杂，但思维却非常有创造性，对当今企业具有很大的借鉴意义。
两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗？如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗？惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。
惠普创立于1939年。
它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。
在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。
但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。
这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。
特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。
这更增加了供应链的复杂性。
与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。
这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。
所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。
这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。
02.先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。
各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。
1、企业系统事业部（ESG）。
它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。
它包括企业服务、储存及管理软件。
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。
这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。
即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。
每个季度，来⾃欧洲。
亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的⽅法。
⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。
”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。
第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。
这并不是⼀件很简单的事情。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
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惠普台式打印机供应链模式的构建
一、惠普台式打印机供应链模式改造前
（一）惠普台式打印机业务概况
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
（二）惠普台式打印机改造前供应链模式图
❖产品销往欧洲、亚太和北美。
❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。
❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高
水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。
❖用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型
❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链
因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题
1.分销中心安全库存过多
采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2.供应链反应慢，组织混乱，服务质量低
不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要
因素。
这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
3.占用大量资金
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
（五）问题的关键因素：
长鞭效应，不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。
在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。
二、解决方案
方案一：快速反应策略（QR）
QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。
为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。
而供应商必须降低生产周期、降低商品库存。
优点：提高销售额。
降低管理费用、减少损失及流通费,提高客户服务水平。
更好地计划生产，加快库存周转。
缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。
方案二：有效客户反应策略（ECR）
ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密集合作的一种供应链管理策略。
优点：①节约直接成本②节约财务成本（惠普若实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。
而其供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。
缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。
方案三：基于CPFR流程的订单预测
它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降低不必要的库存成本。
优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并降低安全库存。
买方可通过订单预测来调整库存策略与采购的数量。
缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企业与其供货商或是其顾客共同的问题。
惠普采取的策略：延迟策略
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。
惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生
产不同型号产品的目的。
此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。
通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。
三、改造方案
（一）惠普台式打印机改造后供应链模式图
这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机（中间产品），分销中心进行定制化工作。
1.温哥华惠普公司
完成主要的生产制造过程，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。
PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电
缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。
其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
2.分销中心
通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（D C -Localization）。
并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。
四、解决方案评价——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。
优点：
❖降低库存和库存成本
❖提高供应链的柔性
❖提高服务水平
❖本地化物料可以当地采购，降低成本
缺点：
❖增加了配送中心的工作量
产品及其配送流程的重新设计
❖增加产品的制造成本
❖相关设备的投资
❖相关人员的培训
五、改造方案效果
改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。
为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。
通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。
通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
提高了对需求变化的适应性，除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。