华为内耗十大问题(解决方案)
华为的自我批判
任正非对心声社区给予厚望：“心声社区就是一个‘罗马广场’，STW（战略与技术大会）也要成为一个‘罗马广场’。心 声社区总体是很健康的，让大家免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有 很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”
我们，是帮助我们进步。说你好的，只有你的爸爸妈妈，他们是无知，爱得太深，所以，一直夸你。极端地骂我们，我们都
能接受，何况中间的批评。”
在华为，员工对于任正非的批判也并不鲜见，2017年1月份，在公司内网上，一篇题为《任老板，您要么就别来了，要么微 服私访，不然挺扰民的！》的文章成为热贴，其批判的矛头直指任正非。
基于事件的自我批判
在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组 织也如此。
所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何 解决自我批判的供给侧问题？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？
在《心声社区》上有一个板块，叫“自我批判区”，并区分“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估 算一下，截至2017年2月下旬，关于干部与员工自我批判的文章有近400篇，组织自我批判的有140多篇。
任正非2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的，如果它真好的话，反而批评有益于健康。”
面向云的未来，华为于2016年8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），与阿里巴巴于10月13日 至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为 的内部批判。
华为集团激励机制存在的问题及对策
毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx二〇一年月日华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团激励机制Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism目录第一章华为集团的简介 (1)第二章华为集团的激励机制 (2)第一节物质激励 (2)第二节精神激励 (3)第三章华为集团激励机制存在的问题 (6)第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 (8)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)附录 (14)第一章华为集团的简介华为，全称是华为技术有限公司。
华为内耗十大问题 (解决方案)
华为十大内耗问题浅析这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。
本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。
这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。
关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。
本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。
同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
一：无比厚重的部门墙一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。
要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。
通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。
好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。
我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种自私的假协作最终带来内外都不协作。
所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。
所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。
虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。
华为 案例 打破部门墙的方法
华为案例打破部门墙的方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为公司是一家全球知名的科技公司，凭借其创新的产品和领先的技术，在全球市场上取得了巨大成功。
就像许多大公司一样，华为也面临着一个常见的问题，即各部门之间的沟通和合作不畅，部门之间往往存在着“墙壁”，阻碍了信息的流通和团队之间的协作。
为了打破这些部门墙，华为需要采取一些有效的方法来促进跨部门的沟通和合作。
管理层需要重视跨部门合作，并将其作为公司战略的重要组成部分。
管理层应该设立明确的目标和指标，要求各部门之间共享信息、协作完成任务，从而激励员工积极参与跨部门项目。
管理层还可以设立专门的部门或团队来负责协调和推动跨部门合作，确保各部门之间的交流畅通。
华为可以建立一个统一的信息交流平台，为各部门提供一个便捷的渠道来分享信息和沟通。
通过建立统一的内部网站或者使用企业社交软件，员工可以随时随地与其他部门的员工进行沟通和协作。
华为还可以定期举办跨部门的工作坊或会议，让员工亲身体验跨部门合作的重要性，并学习如何更好地与其他部门协作。
华为可以通过设立跨部门项目或团队的方式来促进部门之间的合作。
通过将来自不同部门的员工组成一个团队，让他们共同完成一个项目，可以促进员工之间的合作和交流，打破部门之间的隔阂。
可以建立激励机制，奖励那些积极参与跨部门项目并取得好成绩的员工，激励更多员工积极参与跨部门合作。
华为还可以借助技术手段来促进部门之间的合作。
可以利用数据分析和人工智能技术来识别潜在的跨部门合作机会，帮助员工更好地发现和利用跨部门资源。
可以利用在线协作工具和虚拟团队会议来促进员工之间的沟通和合作，让跨部门合作变得更加高效和便捷。
华为可以通过重视跨部门合作、建立信息交流平台、设立跨部门项目和利用技术手段等方法来打破部门墙，促进部门之间的沟通和合作。
只有通过合作和协作，华为才能更好地应对市场竞争和实现可持续发展。
希望华为能够不断改进和创新，打破部门墙，实现更加全面的发展。
华为改进工作作风的8条要求
华为改进工作作风的8条要求华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商和智能终端生产商，在全球范围内都享有盛誉。
然而，作为一家企业，华为也在不断努力改进自身的工作作风，以更好地适应市场的需求和提高员工的工作效率。
下面将介绍华为改进工作作风的8条要求。
第一条要求是注重团队合作。
在华为，强调团队的力量，鼓励员工之间的合作和协作。
团队合作不仅可以加强沟通和协调，还可以促进知识的共享和技能的提升，从而提高工作效率和质量。
第二条要求是强调创新和创造力。
华为鼓励员工勇于创新，提出新的想法和解决方案。
创新可以推动企业的发展和进步，提高竞争力。
因此，华为鼓励员工不断学习和研究，以提高自身的创造力和创新能力。
第三条要求是注重细节和质量。
在华为，注重细节和质量是工作的一项重要要求。
华为要求员工在工作中做到精益求精，追求卓越。
只有把每一个细节都做好，才能保证产品的质量和客户的满意度。
第四条要求是高效沟通。
在华为，高效沟通是工作的关键。
华为鼓励员工通过各种渠道和方式进行沟通，包括会议、邮件、即时通讯工具等。
高效沟通可以减少误解和冲突，提高工作效率和协同能力。
第五条要求是注重客户需求。
华为始终将客户需求放在首位，不断满足客户的需求和期望。
华为要求员工要深入了解客户的需求，积极主动地提供解决方案和服务，以提高客户的满意度和忠诚度。
第六条要求是追求卓越。
华为鼓励员工追求卓越，不满足于现状，不断超越自我。
华为要求员工在工作中保持高标准和高质量，力争做到最好。
第七条要求是持续学习和成长。
华为鼓励员工不断学习和提升自己的能力和知识。
华为提供各种培训和学习机会，帮助员工不断成长和发展，以适应市场的变化和挑战。
第八条要求是注重员工的福利和关怀。
华为注重员工的福利和关怀，提供良好的工作环境和福利待遇。
华为鼓励员工保持工作和生活的平衡，注重员工的身心健康和家庭生活。
华为改进工作作风的8条要求体现了华为作为一家全球领先企业的追求和承诺。
华为不断努力改进自身的工作作风，以提供更好的产品和服务，满足客户的需求和期望。
华为常见故障和问题处理要点
GSM面试试题英语自我介绍每个人准备一段自己的英文工作简历，并把它背下来。
LAC规划原则；位置区的划分不能过大或过小如果LAC 覆盖范围过小则移动台发生位置更新的过程将增多从而增加了系统中的信令流量；反之位置区覆盖范围过大则网络寻呼移动台的同一寻呼消息会在许多小区中发送会导致PCH 信道负荷过重同时增加Abis接口上的信令流量。
一般建议每个位置区内的TRX 数目在300 左右。
尽量利用移动用户的地理分布和行为进行LAC 区域划分达到在位置区边缘位置更新较少的目的如城市和郊县用不同的LAC，避免位置区边界设置在用户密集区域。
如果M1800 与M900 共用一个MSC，只要系统容量允许建议使用相同的位置区。
如果由于寻呼容量的限制必须划分为两个以上的位置区这时候就有两种设计思路按地理位置划分和按频段划分。
频点规划原则同基站内不允许存在同频频点；同一小区内BCCH和TCH的频率间隔最好在400K以上；没有采用跳频时，同一小区的TCH间的频率间隔最好在400K以上；非1*3复用方式下，直接相邻的基站避免同频；(即使其天线主瓣方向不同，旁瓣及背瓣的影响也会因天线及环境的原因而难以预测)考虑到天线挂高和传播环境的复杂性，距离较近的基站应尽量避免同频相对（含斜对）；通常情况下，1*3复用应保证跳频频点是参与跳频载频数的二倍以上；重点关注同频复用，避免邻近区域存在同BCCH同BSIC；掉话率如何优化无线系统掉话分为SDCCH掉话和TCH掉话：无线链路断掉话调整无线链路失效计数器，SACCH复桢数，T3109定时器，MS最小接收信号等级，RACH最小接入电平进行优化。
错误指示掉话调整T200定时器相关参数进行优化下行干扰可以通过更换合理的频点和BSIC，打开下行DTX，跳频进行优化。
上行干扰可以打开上行功控进行优化。
切换掉话通过完善小区相邻关系，优化切换门限，切换时间，切换定时器，调整越区覆盖的小区工程参数等参数来优化。
KPI到OKR的绩效管理模式,敏捷才是关键!
KPI到OKR的绩效管理模式，敏捷才是关键!引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。
其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。
但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。
当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。
如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。
正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
”所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。
只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。
1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。
至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。
华为集团激励机制存在的问题及对策
华为集团激励机制存在的问题及对策摘要：随着社会竞争的日益加剧，当今任何一个企业要想获得持续发展，就必须要善于调动员工的工作积极性，构建一个完善的激励机制，本文试以华为集团的激励机制为例，分析其激励机制存在的问题并在此基础上提出我个人的一些对策。
关键词：华为集团激励问题及对策引言：所谓激励就是要最大限度的调动员工的工作积极性，使得员工的实际工作行为能够符合企业价值观念的基本要求，一个企业是否能够得以有效的运转，其激励机制发挥着重要的作用。
华为集团作为一家大型企业，能够取得今天的发展成就，靠的就是它成熟的激励机制，但随着社会环境的不断变化，社会竞争的日益加剧，在动态变化的环境中，华为集团的激励机制在一些方面的问题也日益凸现出来，一些不合时宜的激励机制需要及时更新，本文在华为集团概述的前提下，阐述华为集团的激励机制，并就其存在的问题做简要分析，并在此基础上提出一些有效的对策。
一、华为集团概述华为公司成立于1988年，从一个不足20人的小工厂，发展成一家现有员工2.4万，年销售额462亿元人民币的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。
作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力。
目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
人力资本是华为价值创造的主要因素，而正是华为行之有效的员工激励机制，吸引和留住了大批优秀人才，为华为的成功奠定了坚实的基础。
华为集团85%以上的员工都具有大学本科以上学历，资华为创立始，华为集团的人力资源队伍就不断壮大，正因为如此，摆在华为面前一道突出的难题就是：如何有效的面对这庞大的高素质人才队伍实施正确的激励机制。
二、华为集团的激励机制华为集团独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
（1）物质激励华为公司在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，华为公司员工的收入组成包括基本工资、奖金、股票分红。
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《华为内耗十大问题》之个人粗陋解决方案十大内耗帖子发出后网上网下引起很大反响，绝大部分人觉得是无可奈何和感同身受，可见员工的感知和领导的感知差别巨大。
沟通位差效应表明，由上级到下级的信息通过率有20%，由下级到上级的信息传递通过率只有10%，而且不同立场的人对相同问题的看法也有很大差异，可见真实信息的有效传递是多么的困难。
从这里来看，心声社区沟通平台的建立还是相当有意义的。
有人提到“十大”里只提了问题，没提解决方案，或者说干好本职工作才是最重要的事。
吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了问题的一半。
当然了这也和本职工作相关，只不过手段非主流了些。
本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻的体会。
所以这里再续一文，针对前面提到的十大问题初步提出个人看法。
其实很多想法散见于我写的很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章的狗尾续貂之作。
也许写的不好，也就当是野人献曝了。
前文提到的十大问题有“厚重的部门墙、膏药式管控、不尊重员工、官僚主义、马屁文化、割裂的业务设计、集权的组织设计、挂在墙上的价值观、教条主义、阿Q精神”。
这十个问题很多是企业表现出来的症状，症状后面可以根据相互关系和问题来源归类为几个主要根因，或者说这几个根因的解决就可以解决“十大”。
这里初步归类为以下四个：“考核和核心价值观的平衡、员工和企业的共赢与发展、有效的监督和授权、短链条交付和权责统一”。
一：考核和核心价值观的平衡前文提到严格考核导致大家过度关注局部利益，过度关注短期利益，带来了无比厚重的部门墙。
但如果不考核则回带来更严重的问题，因为没有了驱动大家努力的动力。
以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，后来就逐渐消失了激情和动力，也就逐渐破产和下岗了。
改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息的中国带来最后一丝转机。
国企的改制和分田到户带来的业绩快速成长就是考核带来的结果。
考核让大家知道只要好好干，就会有好的报酬。
人民公社有缺点但也有优点，当年可以通过社会主义的伟大理想和集体主义精神聚集起大量劳动力，建设很多水库和发电站。
一旦分田到户大家觉得修水库等都是大家的事情，还是干好自己一亩三分地最重要，于是大量水利设施老化损毁。
人民公社的伟大理想和集体主义精神就是核心价值观，光靠宏大的核心价值观解决不了吃饭问题，但没有核心价值观就解决不了更好地发展问题。
企业管理也是这样，考核和核心价值观都很重要，考核和核心价值观的平衡才能带来最大收益。
考核是根本措施，是保证人人都努力奋斗的基础，但考核过严又容易压抑人的协作意识，导致人短视，成了部门墙的推动力。
考核对组织的影响是个倒的抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。
目前公司为了提升个人间协作，提倡员工为团队做贡献，不要过于拘泥于个人眼前利益，希望通过团队的指标考核来弱化个人的利益关注。
个人认为，这种通过新指标来解决老指标问题是不太可能实现目标的。
对于员工来说，组织之间带来的利益波动，传递到个人的影响上是十分轻微的，带来的收益也仅仅是可能性。
员工不会为了组织的整体变好，获得自己的大点的可能性，而放弃聚焦自己业务所带来的更大的收益。
红军靠什么保持战斗力，靠什么保障管理，毛泽东认为，“应该靠党的思想政治工作，******领导革命的思想政治工作是我军的生命线”。
思想政治工作就是组织的文化和核心价值观。
部队通过文化和价值观带来战斗力，企业也一样。
社会心理学家沙赫特通过实验也证明，对群体成员的思想教育和管理是管理中不可忽视的重要工作。
通过建立思想层面的东西，优化组织建设和宣传，来平衡和弥补考核机制，激发大家努力工作。
核心价值观的可视化和利益化是提升核心价值观效用的关键手段。
毛泽东说为了***而奋斗的前面，其实还有一句打土豪分田地，于是大量的劳动人民就奋不顾身地去战斗了。
我们的核心价值观也要能在工作中体现，不仅要说清楚实践核心价值观可以有收益，更要通过实实在在的例子去驱动组织的不断实践，从而实现良性循环，避免价值观和企业文化挂墙化。
小结下就是说，适度弱化现有考核，弱化部门墙的推动力，包括对项目和流程节点的考核等，在此基础上建立高水平的核心价值观和企业文化，核心价值观和企业文化要有利益和现实牵引，通过核心价值观解决考核弱化后的懈怠，同时激发起团队中个体的价值和团队融合；同时可以通过建设高质量的照镜子诊断文化，弥补考核弱化后的空缺，通过照镜子诊断，分解考核导致的唯上级力度，避免考核带来的额外伤害（详见下三）。
二：员工和企业的共赢与发展以前国有企业追求终身制，只要进去了就捧上了铁饭碗，一辈子衣食无忧。
现代企业已经基本不再有终身制了，企业随时可能垮台，员工也可能因为不胜任岗位而被劝退。
所以员工就必须不断地提升自己的能力，时刻做好公司垮台和被开除的准备，要通过自己的成长在未来职场谋得生存之地。
所以从员工的角度来说，学习和发展是非常的重要，当员工在工作中无法提升自身技能时是很痛苦，那些整天被写胶片的兄弟们也是很愤懑的。
李开复都说，当你哪一天发现自己没有学习的机会时，就可以从这家公司离职了。
其实大家对学习的渴望也是对生存的渴望，我现在在码字梳理思路也是一种学习的方式。
薪水是现在的生存方式，学习和成长是未来的生存方式，人不可能只顾眼前过的舒服就忽视了未来的发展。
现代企业也会随着员工的成长而成长，员工就是企业最大的生产资料，生产资料先进了，产品自然也先进了。
卡耐基都说过，即使他的钢铁厂全部被烧毁，只要员工在，钢铁公司就在。
所以企业对员工的能力的关注也是一种投资行为，这种投资也是一种双赢的行为。
员工的学习与发展可以体现在不同层面，并不总是花大钱去上课，脱产去培养，而是让员工能从职业中学习到知识，接触到以前未接触到的东西。
其实学习与发展也是高质量目标制定的过程，目标制定不可能只考虑你把这事做完了，组织如何如何，还要考虑员工把这事做完了，员工有什么收获，今年的目标完成了，对你的未来的职业发展有什么帮助等。
在制定目标的时候考虑清楚这一点，大家才能发自内心的努力把工作做好，才能交付出高质量的产品。
只有双赢的活动才能激发所有参与者的激情和努力。
我们现在则更多地考虑了组织利益，而忽略了员工利益，最后导致了双输。
另外人都是有惰性的，光把个人成长写在PBC里未必能让员工有效的学习，在员工工作压力适度情况下，通过组织的适当关注或者说把员工的成长也纳进考核或关注目标，也会取得一定成果，不能老说学习与发展完全是个人行为，其实很多业界大公司都会周期性晾晒员工的成长和进步的。
小结下就是说，员工对自身成长十分关注，企业要通过员工成长实现自我成长。
员工的成长不仅要靠培训，也要能在实际工作中有所收获，这就需要通过目标制定等管理动作，把员工的短期成长和长期发展纳入进来，给予员工施展才华和抱负的舞台，实现组织和个人的双赢，才能真正激发起最广泛的生产力。
三：有效的监督和授权唐太宗说“以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失”，可见照镜子是十分重要的。
西方政府为了保持政府的进步和健康设置了三权分立，同时通过媒体的第三只眼实现细致的监督。
报纸上也说，中国政府为了提高对县级政府的监督，建立省级例行巡视制度。
巡视制度建立后，组织情况明显好转。
县级政府就好比我们企业的基层作战组织。
我们现在也有干部的弹劾和党委的三权分立，但这个力度明显太弱了，在干部任命等的一些大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长期无人关注。
主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价的方式也容易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效的其他评价渠道。
为了老婆孩子热炕头，难免不去卖命地昧着良心厚着脸皮讨好领导。
中兴通过年度的独立组织综合评估对主管直接末尾淘汰，爱立信通过第三方上百个问题的审视，针对性地发现组织问题。
所以为了实现组织的高效运营，一个恰当力度的、能照出组织问题的镜子十分必要，镜子可能不需要关注的多么细腻，比如是不是开太多会了，是不是没关注TR点了，而是要关注一线利润结果或二线组织结果。
一线利润结果就是你的赢利等指标，为了降低过程风险，适当再管理下二线组织指标，如员工的感知、组织效能，组织氛围等，我们现在虽然有Q12（20），但还是显得大颗粒度了。
对一线和二线关注后，则可以释放大量三线的细节监控，最大可能让员工都工作在主价值流而不是辅助上，避免让大家觉得到处都是不干活的人，而且三线细节也确实无法监控到位。
一线二线运营的关注可以是长期的，如政府的纪检委。
也可以是例行的，如目前政府通过对县级单位派巡视机构发现问题，巡视机构每次约见两三百干部，驻扎一两个月，通过这种深入的挖掘，发现问题解决问题。
当然了，这个组织的建立和规则设计十分重要，要最大可能避免带来新的累赘和功能失效。
组织的精细化设计往往是事情成败的关键要素，这个度十分难以把握。
镜子除了照出问题，还可以打通上下的信息通道，让基层信息能有效传递上去，实现管理的可视化，避免官僚主义和马屁文化，提高决策输入质量和决策水平。
我们现在只对上级一个人负责，很容易导致上下信息失真，导致动脉硬化，血流不场，影响了氧气传递，降低了免疫力，时间久了必然晕厥过去。
通过组织的镜子通道，拉通上下信息流，让基层组织更聚焦在实际业务上。
用句领导的话来说，建立镜子通道不仅仅是为了监管，也是为了威慑，威慑基层去努力思考如何提升组织效能，而不是仅仅去提升指标服务上级。
设置类似镜子的同时更要给与一线充分的权利，我们现在之所以出现膏药式管控体系就是因为我们关注了不该关注的，忽视了该关注的。
一些过程数据其他人是很难准确把握的，也很容易被欺骗，与其在那设置各种复杂的组织和条件去约数作假，还不如适度放弃措施指标，而去关注业务结果和组织结果，通过对结果的关注，驱动大家去思考经营业务，我们现在关注的太细了，就是蒋介石的作战方式，直接指挥到班排长，把中间一系列层次的大脑的积极性都忽略了，导致内部僵化保守，死水一片。
驱动业务部门主动思考的同时，还要提供能力支持，比如研究业界的情况，分析组织实际成熟度，把这些研究清楚总结出共性方案，放在货架供大家去选用，改变以前的强迫喂食为现在的让他们主动来抢食的情况，这样即能避免一刀切的机械化，也能提供出业界先进的理念和方法。
小结下就是说，要学习友商通过其他手段强化现有的监督制度，这样即可以驱动基层和行管持续优化，主动优化，避免组织的累赘化；也可以分解部分考核压力，降低官僚主义和马屁文化；同时还可以通过监督实现上下信息的充分流通，提升组织的自我免疫能力。
四：短链条交付和权责统一我们现在采用中央集权的组织形态，很容易带来体系间的杯葛和低效。