计划与目标制定优秀课件
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不同，造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？
阶段一
2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有
战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。
1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家
在团队初期建期，以技术专长让下属信服。
11、案例：忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快 ，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。
自已做
同事 技术
演员 球员
5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变；
* 从发现问题到推动【
】的转变；
* 从好人到【 】的转变；
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变；
* 从外方内方到外【 】内方的转变；
* 从自己做事到让【 】做事的转变；
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变；
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感 2. 成本观念 3. 归零心态 4. 学习心态 5. 协作心态 6. 执行力 7. 精细化 8. 培育部属，共同成长 9. 融入企业价值观
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
目标 绩效 人员 团队 管理 管理 管理 管理
计划 管理
计划与目标制定
大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
2
第一单元 管理者角色认知与转变
1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。 • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范
围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无 效运用的状况。
2、对管理的理解
部属结果
建
界
立
定
制
范Biblioteka Baidu
度
围
主管指令
3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
管理者
其他
培训
部
安全
属
计划 品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
（二）人际关系角色 （三） 决策者角色
4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
听令
在职辅导 解决问题
授权
年终绩 效评估
激励
指导
员工 职业 生涯 规划
建立有 效的工 作网络
10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段四
5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导，
定位为领导者
阶段三
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘， 抓重点，实现计划、组织、授权和监控
定位管理者
阶段二 3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的 成就感，建立下属的自信心的教练
6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？ 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
7、从技术走向管理的能力转变
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。
9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
4、来自下属的目标设置四大问题
小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？
第二单元 目标管理
1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
变“要我干”为“我要干”。
2、目标管理的五大功能
1、【
2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
1、尽量压低工作目标，讨价还价 2、对工作目标无所谓 3、习惯于接受命令和指示 4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
5、目标管理的10大原则
1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确 5、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？
阶段一
2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有
战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。
1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家
在团队初期建期，以技术专长让下属信服。
11、案例：忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快 ，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。
自已做
同事 技术
演员 球员
5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变；
* 从发现问题到推动【
】的转变；
* 从好人到【 】的转变；
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变；
* 从外方内方到外【 】内方的转变；
* 从自己做事到让【 】做事的转变；
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变；
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感 2. 成本观念 3. 归零心态 4. 学习心态 5. 协作心态 6. 执行力 7. 精细化 8. 培育部属，共同成长 9. 融入企业价值观
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
目标 绩效 人员 团队 管理 管理 管理 管理
计划 管理
计划与目标制定
大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
2
第一单元 管理者角色认知与转变
1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。 • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范
围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无 效运用的状况。
2、对管理的理解
部属结果
建
界
立
定
制
范Biblioteka Baidu
度
围
主管指令
3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
管理者
其他
培训
部
安全
属
计划 品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
（二）人际关系角色 （三） 决策者角色
4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
听令
在职辅导 解决问题
授权
年终绩 效评估
激励
指导
员工 职业 生涯 规划
建立有 效的工 作网络
10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段四
5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导，
定位为领导者
阶段三
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘， 抓重点，实现计划、组织、授权和监控
定位管理者
阶段二 3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的 成就感，建立下属的自信心的教练
6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？ 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
7、从技术走向管理的能力转变
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。
9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
4、来自下属的目标设置四大问题
小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？
第二单元 目标管理
1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
变“要我干”为“我要干”。
2、目标管理的五大功能
1、【
2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
1、尽量压低工作目标，讨价还价 2、对工作目标无所谓 3、习惯于接受命令和指示 4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
5、目标管理的10大原则
1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确 5、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章