零库存管理案例.doc
美的零库存运动
3．分担企业风险，提高企业的柔性。企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，从而分散了由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应商的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。
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案例二 美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本
一、解释何为VMI（供应商管理库存）库存管理模式？VMI库存管理模式对企业有何益处？
A．所谓VMI也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存和策略。是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。
4．供应商能在较短的期限内收到货款，有利于现金流管理。
5．下游企业实施VMI以后，可以提高零部件库存周转率，大幅度降低零部件库存，资金占用降低，资金利用率提高，资金风险下降，库存成本大幅下降。
二、美的如若进一步提高库存周转率，可在哪些方面着力以提升企业竞争力？
1．加强供应商管理和优化，减少供应商数量，培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。
B．对企业的益处：
1．供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，从过程中除去不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
2．供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，使供应链整体库存降低。
3．供应商能按照销售时点数据对需求做出较准备预测，尽可能减服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有良好的表现。
零库存案例
一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
零库存与其案例分析
零库存与其案例分析随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。
此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。
库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.1.零库存的含义零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。
3. 零库存的优缺优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺点：非现货交易，管理成本高4. 零库存的实施方法零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1 无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
一汽大众零库存案例分析
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一汽大众公司简介
经过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成 都共一有汽二-大大生众产汽基车地有，限包公括司轿（车简一称厂一、汽轿-车大二众厂）、 轿于车19三91厂年(2成月都6日分成公立司，)和是发由动中机国传第动一器汽厂车。集其团中 长公春司基和地德位国于大中众国汽长车春股西份南公部司，、占奥地迪面汽积车18股2万份 平公方司米及，大已众形汽成车年（产中6国6万）辆投的资生有产限能公力司；合成资都经基 地营位的于大成型都乘市用东车南生的产成企都业经，济是技我术国开第发一区个内按，经占 地济面规积模8起1.步3万建平设方的米现，代2化009乘年用5月车8工日业建基设地项。目正 式启动, 一期生产规模为年产15万辆。
▪一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信 息系统”的做法是值得借鉴的。它的物流控制 系统是自己组织专家与技术人员根据自己企业 固有的特点量身打造的不仅所发成本低廉，更 重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益。 这一点，很值得我国一些正在打算引进与开发 物流信息系统的企业借鉴。
▪（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
▪（1）一个目标，多种途径。一汽大众实现 “零库存”，采用了三种有针对性的零部件送 货方式：
关于库存经典案例
直销模式
供应商 DELL 顾客
1.连续性的供应 2.电子商务(EBusiness)的配 合 3.技术的领先地 位 4.低成本制造
1.最佳客户体 验 2.低成本运作 和最好的质量 伙伴关系/虚 拟整合
1.产品品质性能 价格比 2.可定制 、可靠 性、服务和技术 支持 3.享用最新技术
Dell直销模式
戴尔
供应 商
把库存的压力转移给供应商
电子流程—电子化贯穿始终
• “交易引擎”——越过四面围墙的ERP系统。 • 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端 的用户和供应商分别提供了网上交易的虚 拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过 互联网完成。 • “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品 开发、物料采购一直到生产、销售乃至客 户关系管理的全过程。
保证生产所需物料的 及时配送。
环保与 职工福利
成本领先
密切配合 供应商
DELL
技术产业化 的速度
服务与 品质
持续供应能力
供应链原则
根据计划采购 物料 – 按订单 生产 保证充分的供 应 – 没有剩 余货底
DELL
预测 = 购买 = 销售 准确的需求与 供应平衡
戴尔供应链精髓在于“3A”
•
Aligned Agile
适应性强
Adaptable
戴尔的供应商物流库存（VMI）模式
戴尔商务平台
全球超过 113,000个商 业和机构客 户
任生 务产
供应 商
戴尔制造 工厂
组 装
联合库存管理JMI
• 制造商与供应商共同制定库存计划，利益 共享、共担风险的供应链库存管理策略。 • 库存管理者可以是制造商或者供应商 • JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游 企业和下游企业权利责任平衡和风险共担 的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联 盟的新型企业合作关系，强调了供应链企 业之间双方的互利合作关系。
零库存管理模式
零库存管理模式
“零库存管理模式”是指通过协调价值链中相关部门(或集团内企业)之间的关系，将库存保持在接近于零的水平，使库存资金占用几乎为零，保险管理成本也接近于零
现有的核算方法是根据库存商品的主要品种或规格建立明细账]在“零库存管理模式”下，产品的品种、规格和型号多种多样，客户的订单也多种多样。
如果按照现有的会计方法设置存货明细账，存货明细账将是数百页或数千页。
此外，必须为每次进出的货物登记许多账户页面。
这不仅工作量大，而且不利于了解每批货物的进、销情况和客户的信用状况。
21世纪以来，中国传统零售业进入了成熟发展时期。
然而，随着一些外资企业将其先进的供应链管理经验带入中国，它们引领了中国供应链管理的研究和实践潮流。
本文首先回顾了供应链管理理论的发展，重点分析了当前主流的供应链管理理论和管理方法。
其次，从便利店A及其在中国的业务入手，从供应商和商品管理、公共配送中心管理、商店管理和信息系统管理四个方面分析了便利店A的供应链管理现状。
最后，结合相关理论和便利店a供应链优化的目的，提出便利店a在库存控制、供应商结构、指标体系和发展策略四个方面的优化方案，以期指导便利店a供应链管理的实践。
本文通过研究供应链管理的相关理论和方法，结合便利店A的实际情况，查阅文献，专家访谈等方法，对便利店A的供应链管理进行了深入的分析和论证。
希望便利店A供应链管理的案例示范能为
其他零售企业提供借鉴，促进整个零售业供应链管理水平的提高。
关键词:供应链管理，库存控制，供应链优化。
零库存的案例
零库存的案例零库存管理是一种高效的供应链管理策略，它的核心理念是在不影响生产和销售的情况下，尽可能减少库存存量，甚至实现零库存。
这种管理方式可以有效降低企业的库存成本，提高资金周转率，减少库存积压和过期损失，提高企业的竞争力。
下面我们就来看一个零库存管理的成功案例。
某电子产品制造企业在实施零库存管理之前，库存积压严重，经常出现产品过期、滞销的情况，造成了大量的资金浪费和资源浪费。
为了改变这种状况，企业决定实施零库存管理。
首先，企业与供应商建立了紧密的合作关系，实行“即需即供”的供应方式，避免了因为采购过多而导致的库存积压。
其次，企业采用了先进的生产计划和调度系统，根据市场需求实时调整生产计划，避免了生产过剩和产品滞销的情况。
同时，企业还加强了对产品质量的管理，减少了因为质量问题而导致的产品报废和库存积压。
通过这些措施的实施，企业成功地实现了零库存管理。
实施零库存管理之后，这家企业取得了显著的成效。
首先，企业的库存成本大幅度降低，资金周转率明显提高，大大缓解了企业的资金压力。
其次，产品的周转速度明显加快，滞销和过期的产品大大减少，极大地提高了企业的经济效益。
同时，企业与供应商之间的合作关系更加紧密，供应链的效率得到了显著提高。
另外，零库存管理也提高了企业的市场反应速度，能够更快速地满足市场需求，提高了企业的市场竞争力。
通过这个案例我们可以看到，零库存管理对企业的重要性和益处。
它不仅可以降低企业的库存成本，提高资金周转率，还可以减少因为库存积压和产品滞销而带来的损失，提高企业的市场竞争力。
因此，对于那些有着大量库存积压问题的企业来说，实施零库存管理是一种非常有效的管理策略。
当然，实施零库存管理也需要企业在供应链管理、生产计划和调度、产品质量管理等方面进行全面的改善和提升，才能够取得成功。
综上所述，零库存管理是一种高效的供应链管理策略，它可以帮助企业降低库存成本，提高资金周转率，减少因为库存积压和产品滞销而带来的损失，提高企业的市场竞争力。
VMI库存管理
结果：
1、订货猜不准、备货备不准
4、补货依据：根据总体销售率的执行来决定是否补货； 5、季末：在公司的促销政策下总体进行促销 6、从系统的角度来整体考虑库存的运转，最终把整盘货品盘活， 最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存运作
2、卖断码后考虑库存不补货
3、最终：库存大、业绩差
二、实战案例分析：杭派女装——秋水伊人
1、商品管理库存的前期
1）实施管理库存的目标分析
根据库存管理经济效益和库存分析，制定库存率目标；
2）库存管理协议制定 a、库存管理过程中所作出的额外投资成本双方共同承担； b、实施前期，公司的运营费用增大，在短期内代理商让渡部分利益保证VMI的执行
c、约束条款：意外事件双方的互相通告、通告的渠道和方式；
4、店铺库存、销售数据准确透明
如果店铺货品库存数据不准确（串码、串色、串号、缺货等），导致公司总体数据分析不准，指令
下达出错误，所以，店长导购对货品数据准确要求高
5、回款及时
每月或季初及时给总公司提供流动资金（回款），以免因单店货品调拨问题而影响全体店铺
七、VMI库存管理对公司面临的问题：
1、与经销商需要明确的利益均衡分配制度的健全，
杭派女装秋水伊人操作结果备注说明109冬装自营库存率1241相当于售罄率876210春贵州省区代理所有单店业绩提升30以上库存完全控制计划之内310年2月开始自营每季库存控制在10以下正常销售不做大的促销4北京区域单店业绩同比提成45单店平均利润增长210倍510年试点推行福建云南河南辽宁山东山西达9家总代理三vmi主要受益表现供应商公司分销商和代理商共同利益1通过销售点pos数据透明化简化了配送预测工作1提高了供货速度减少了缺货1通过计算机通讯减少了各种数据差错2结合当前存货情况使促销工作易于实施2降低了库存2提高了整体供应链处理速3减少分销商订货偏差减少退货3将计划和订货工作转移给供应商降低运营费用3避免缺货使所有供应链成员受益4需求拉动透明化提高配送效率以有效补货避免缺货4在恰当时间适量补货提升了总体物流绩效4长远利益更有效的促销运作5有效的预测使生产商能更好地安排生产计划5供应商更专注的提升物流服务水平更有效的新品导入和增加终端销售量四总代理推行vmi的可行性实施的前提条件1总代理在总部首单订货比例不宜过大如
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零库存管理案例
零库存管理案例是非常有参考价值的，每个经典案例的发生都是不可复制的，天时地利人和缺一不可。
下面就零库存管理案例为大家介绍一下。
一：美的企业的背景介绍创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。
美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
目前，美的集团员工达万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。
以企业整体价值
最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。
二：美的企业零库SWOT分析三：美的遇到的主要问题——仓储资源布局不合理和稀缺一、仓储资源的不足比如旺季：
1、旺季仓储资源严重缺乏备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量
储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。
2、旺季物流设备资源配置不足搬运设备，输送设备等设备的不足。
电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；二、物流功能区不足和布局不合理仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区建立仓库控制中心，统一人员，设备的管理，改变任务管理分配方式2）仓储货位实行单元化管理，由控制中心统一分配货位3）对车辆装卸货物实行时间窗口制，并进行实时反馈对车辆实行限时装卸。
4）加强回收物流的理念，对于退货商品等进行好的服务5）加强供应链思想，对于企业之间的合作应加强，不是封闭自己的信息。
与自己的客户和供应商等设立专门的信息传递和共享讨论机制。
定时进行信息分析和讨论。
6)为仓库的收、发货作业提供快速、准确的指导2、在信息技术的不完整性和落后1)保证仓库的整体运作水平,有效的满足生产和销售的需求。
2)引入WMS及条码系统软件，解决物料回厂情况、所处物流状态以及迅速配套。
3)加快公共信息平台的建设，实现仓储管理信息化。
4)根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储管理的效率。
3、基本作业方式的管理与设计库存管理财务凭证结算仓储管理仓储转移目标货架托盘策略---仓储人才缺少加强仓储人才培养仓储人才的培养，尤其要注重实践能力的培养。
企业设立固定的仓储培训机构，专门针对不同工作岗位的仓储人员进行不同的培训，培训不仅仅注重专业知识的培训，在实际操作上多多注意，带理论储备干部多深入实践，进行现场的指导和演示。
美的改进的效果预测出库优化:按照实现配置好的指令进行自动出库拣配,并进行出库过程的优化入库跟踪:从货物下线开始一直到货物上架的整个过程进行跟踪入库优化:按照实现配置好的指令进行自动入库上架配货,并进行入库过程的优化出库跟踪:从货物发货指令开始一直到货物拣配出库的整个过程进行跟踪分析和决策:充分利用存货、收发货数据对市场和进行分析,存储绩效分析库信息透明:可以及时、准确和完整地获得整个参考运作的信息;也可把收发货指令及时
和准确地传递给仓库龄追踪:追踪货物的库龄,方便管理层进行决策分析。
实时管理控制:通过系统把仓库指令自动地传递到仓库,并可实时监控仓库的运作。