经典 案例分析研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析A公司薪酬管理存在的问题
案例背景:小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。
为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。
小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。
在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。
小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。
本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。
老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议1. 引言1.1 研发人员绩效管理问题的重要性研发人员绩效管理问题的重要性在于对企业研发团队的成长和发展起着决定性的作用。
研发人员是企业创新的核心力量，他们的绩效表现直接影响着企业产品的研发质量、效率和竞争力。
有效的绩效管理可以帮助企业更好地管理和激励研发人员，提升他们的工作动力和创新能力，从而推动企业技术的不断进步和产品的不断优化。
通过绩效管理可以及时发现和解决研发人员的工作中存在的问题和矛盾，提高团队的整体绩效水平，确保研发项目顺利完成。
关注和解决研发人员绩效管理问题，不仅有助于提升企业的竞争力和市场地位，还能为企业带来更长远的发展空间和持续的创新动力。
只有重视研发人员绩效管理问题，才能真正实现企业研发团队的良性发展和创新能力的持续提升。
1.2 研发人员绩效管理问题的现状分析研发人员是企业创新和发展的核心力量，其绩效管理对企业的发展至关重要。
目前在许多企业中存在着一些研发人员绩效管理问题。
许多企业缺乏明确的绩效目标和标准，导致研发人员不清楚自己的工作目标和标准，无法有效评估工作表现。
绩效评估和考核体系不够完善，缺乏科学性和客观性，容易造成主管的主观评价和偏见。
团队协作和沟通能力不足，研发人员之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息不畅、工作效率低下。
这些问题严重影响了研发团队的整体绩效和创新能力，也影响了企业的竞争力和发展前景。
解决研发人员绩效管理问题迫在眉睫，需要企业制定有效的对策来提升研发人员的工作绩效和团队合作能力。
2. 正文2.1 研发人员绩效管理问题的原因分析研发人员绩效管理问题的原因分析可以从多个角度进行探讨。
一个主要原因是绩效目标设置不清晰或不合理。
如果研发人员没有明确的目标和标准，就很难评判他们的工作表现，从而导致绩效管理混乱和不公平。
缺乏有效的绩效评估和考核体系也是一个关键原因。
如果没有科学的评估方法和公正的考核机制，就无法客观地评价研发人员的工作表现，容易造成绩效管理的不公正和不准确。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议研发人员绩效管理是企业中非常重要的一个环节，它关乎到公司的研发能力、创新能力和竞争力的提升。
在实际操作中，很多企业都存在着研发人员绩效管理的问题。
本文将对研发人员绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策建议。
研发人员绩效管理存在的问题主要有以下几个方面：1. 绩效评估指标不合理。
有些企业在进行绩效评估时，只注重研发人员的业绩成果，而忽视了过程管理和技术能力的评估。
这样容易导致研发人员过度追求业绩，忽视了项目的质量和长远发展。
有些企业的绩效评估指标过于单一，只注重项目的技术难度和研发时间，忽略了研发人员的创新能力和团队合作能力。
2. 绩效考核方法不科学。
目前很多企业在进行绩效考核时，主要采用定性评价和直观判断的方式，缺乏科学性和客观性。
这容易造成主管对研发人员的主观评价和个人偏好的影响，不利于公平公正地评估研发人员的绩效。
3. 绩效激励机制不完善。
很多企业在绩效激励方面存在着问题，一方面是激励手段单一，主要以薪资激励为主，缺乏其他激励手段的配套。
另一方面是激励机制设计不合理，没有明确的任务目标和奖惩机制，无法有效激励研发人员的创造力和团队合作精神。
针对以上存在的问题，我提出以下对策建议：1. 合理制定绩效评估指标。
企业应该考虑到研发项目的独特性和团队合作的特点，设计综合考核指标，包括项目成果、过程管理和技术能力等方面。
要合理设置权重，既重视项目成果，又注重过程管理和团队协作。
2. 科学采用绩效考核方法。
企业应该采用科学的绩效评估方法，如360度评估、行为事件采样法等，以客观数据为基础，避免主管的主观判断和个人偏好的影响。
要建立绩效评估的标准和评分体系，确保评估结果的公平公正。
3. 完善绩效激励机制。
企业应该设计多元化的激励手段，包括薪资激励、职业发展机会、荣誉奖励等，以满足研发人员的不同需求。
要明确任务目标和奖惩机制，激励研发人员的积极性和创造力。
4. 建立良好的沟通机制。
技术人员薪酬制度中出现的问题及改进——最经典的薪酬制度设计案例及分析
其次对于高级管理人员包括四位部门经理以及一名技术经理他们在公司工作的时间很长但是a公司对技术人员的奖惩尚没有确切的经济指标使得部门技术人员自身能动性不足主动思考不足存在思维惯性独立性较差此外他们对工资状况也有怨言当中有人对自己能力评价很高但却由于公司没有具体的硬性指标而无法对之加以考核
第1页
技术人员薪酬制度中出现的问题及改进——最经典的薪酬制度设计 案例及分析
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
第2页
通过与 A 公司的沟通， 发现公司在规范化管理方面存在着很大的问题， 具体可以总结如 下： 1、行业特殊性决定技术人员的培养和储备难度较大 企业所处行业本身的特殊性决定了， 维修业务 （包括项目部和大修厂） 虽不是收入主体， 但却是规模主体，需要的员工最多，对技术性人才培养和储备的要求较高。A 公司在维修业 务的员工属于技术工人，该类型人才培养的特点是时间长、难度大，并且维修类技术工人的 社会存量较少，在行业间人才需求竞争较大，因此，要留住这类人才必需有合理的薪酬制度 为基础。 2、企业组织结构不能适应企业发展的需要 公司就员工规模而言，属于小型企业，在组织结构上设置比较简单、原始，不适合企业 扩大规模的需要。比如总经理以下没有设置副总，直接是各个部门的部门经理，此外公司只 包括财务、办公室、后勤等简单职能部门。 3、员工满意度较低，难以留住核心人才 此现象的根本原因在于企业的绩效考核体系不明确，薪酬制度不合理。首先，对于一线 工人以及对于普通管理人员， 并没有按照工作量和工作难度来制定合理的薪酬制度， 对于员 工的奖惩也全凭感觉，并没有一个合理的、量化的指标。从事维修的员工都是技术工人，培 养人才时间长，难度大，行业之间在对维修人员的需求上竞争激烈，所以不合理的工资、奖 惩制度会使得工人有很大的动力离开企业，追逐更高的工资。 其次，对于高级管理人员（包括四位部门经理，以及一名技术经理） ，他们在公司工作 的时间很长， 但是 A 公司对技术人员的奖惩尚没有确切的经济指标， 使得部门技术人员自身 能动性不足， 主动思考不足， 存在思维惯性， 独立性较差， 此外， 他们对工资状况也有怨言， 当中有人对自己能力评价很高，但却由于公司没有具体的硬性指标而无法对之加以考核。 4、岗位说明不明确，工作安排随意性较大 例如，在工作内容上，A 公司并没有明确的、具体得规定员工的工作内容，只是自然的 技术高的员工干高技术的工作，技术低的员工干低技术的工作。 5、劳动合同制度不规范，存在人才流失的隐患
R公司研发人员绩效管理问题及对策分析1.doc
R公司研发人员绩效管理问题及对策分析1 R公司研发人员绩效管理问题及对策分析摘要：由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，因此研发人员绩效考核是人力资源管理的一个难点。
本文通过对R公司研发人员绩效管理现状介绍，利用所学的知识对该企业研发人员的绩效管理改进措施提出了自己的建议。
关键字：研发人员、绩效管理、人力资源管理、项目管理一、引言R公司作为一家集研发、生产、销售于一体的IT公司，其研发中心下设有软件开发部、软件测试部、硬件开发部、硬件验证部4个部门，共有50人。
研发中心所有的职能部门经理都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。
他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而研发副总充当的是项目经理的角色，参与所有项目的所有过程。
以至于忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。
为了改善现状，公司由外部招聘项目经理，并发布了产品开发程序，以联合项目组的形式来集合各职能部门力量投入到产品开发体系中。
二、研发人员的特点众所周知，企业进行新产品研发或者旧产品的升级，都会有明确产出，受到范围、质量、成本、时间、资源等参数约束，有显著的项目特征。
企业为了实现项目目标，需要打破原有组织管理架构，根据项目所涉及职能部门的不同，由各职能部门抽调合适人员组成产品开发团队（项目组），负责项目的具体开发与实施。
因此，每个研发人员都要归属于某个或多个项目组，承担相应的项目活动。
每个项目活动的产出结果，是最终产品的组成部分，所有研发人员的局部成果集成后，构成整个产品。
如软件研发项目中，产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员，所有阶段性成果集成后，形成功能完善的软件产品。
薪酬管理案例分析(两个案例)
为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织 结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上 对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有 管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般 员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘， 并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
在薪酬上实现了对员工 大类下有等级、每个等级 的分类管理。 都有相应的工资与奖金分 配标准，体现制度的严谨、 明确与可操作性。 体现了薪酬体系突出重点， 偏重于科研人员。符合企业 特点，提高了企业的竞争核 心竞争力。
人力资源管理师
5
Hale Waihona Puke 案例详解二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。 通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。 需完善的地方： 1、对外公平未体现；
4
案例详解
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 “经职代会形成”体现了 制度的形成通过了与职 工的沟通;体现的薪酬制 度的合法性。 “全部岗位划分为科研、 管理、生产三大类”体 现了岗位分类的科学性。
年终奖带来的冲突——案例分析：绩效薪酬制度
对员工
3、联合各部门负责人，共 同解决问题。 4、对那些有强烈离职意向 的员工，只能按程序作为 个案处理。
第一部分 第二部分 第三部分
管理层和员工沟通的桥梁
正文内容： 1、向管理层提交完备的分析报告 。
准备充分的数据，作为依据分析今年公司的业绩奖金方 案对员工产生的各种影响。包括：
分析公司今年经营状况对于员工，尤其是核心员工的收入影响程度； 分析今年市场上同行的做法及同行所给予的薪资待遇； 分析本公司易被竞争对手争夺的关键人才和可能的人才流失情况等。
第一部分 第二部分
没有使员工充分理解薪酬与公司绩效的关系
缺乏有效的绩效管理体系 缺乏动态性和及时沟通
第三部分
7
员工风险VS企业风险
•业绩奖金的比例比较高，员工风险就比较高，公司风险相应就低； 反过来，如果基本工资比例比较高，员工风险自然降低，而公司风 险则相应增加。 •L公司技术和研发人员的业绩奖金波动过大，已经造成了员工对公 司诚信的质疑，公司薪酬包的设计肯定是有问题的。
第一部分
第二部分 第三部分
艰难的博弈
各部门总监、总裁： •反对补贴，加大市场投入 •财务困难 •行业萧条无法发出年终奖 HR： •无法实现承诺的年终奖 •无法挽留住员工
绩效与薪酬管理案例分析
案例中有哪些绩效与薪酬管理的问题？ 面对这些问题，你有什么解决方法？请提出解决方案。
主要问题
1
• KPI关键绩效指标法中的考核指标设置 不合理
2
• 绩效管理与薪酬管理相分离
3
• 奖惩未量化，影响公平性
4
• 奖惩制度
理论依据与问题分析
问 题： 理 论：
KPI关键绩效指标法中的考核指标设置不合理 • 行政人员绩效考核指标中，公司薪酬管理规定公司行政人员
绩效与薪酬管理 案例分析
第五小组
案例回顾 W葡萄酒股份有限公司 宁波W酒业有限公司
宁波W酒业有限公司主要的绩效考核方法是 KPI关键绩效指标法。客户部和办公室员工的 指标主要由财务指标和过程管理指标组成，根 据不同的职位设置不同的权重。而在薪酬方面 却没有过多依据绩效考核的结果，薪酬管理较 为模糊，导致绩效管理与薪酬管理相分离。
的稳定，即使要修改也必须
少存在正激励，并未做
有让人认同的理由，以避免
到奖优罚劣，影响员工
把这种奖惩依据变成没有约
积极性。
束力的文字游戏。
解决方法
绩效管理与薪 酬管理更紧密
结合
相关部门绩效 指标调整
明确并颁布奖 惩制度
员工参与绩效 指标修改，建
立反馈机制
绩效管理与薪酬管理更紧密结合
建立起适合W公司的实际情况、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系 改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩，绩效成为薪酬改革的方 向。
原则：
具体量化。使得员工工
①对于奖惩的方式、方法必来自作失误之后一系列的惩须有事先的约定，无论是奖
罚都由领导临时决定，
励还是惩罚都必须对应于不
是“人治”非 “法治”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经典案例分析研发人员绩效和薪酬管理的困境案例分析:研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要:绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。
本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发(IPD)理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。
在以上分析的基础上，提出解决方案。
一、企业面临的管理难题E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。
从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10年的发展取得行业前五名的地位。
但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。
公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。
在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。
公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。
E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。
所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。
但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。
同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。
研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。
反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。
但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。
管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。
否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢,虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。
高收入要靠自己多开发新产品来争取。
公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢,但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。
所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。
并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。
很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。
很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。
同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。
二、基于绩效和薪酬管理的分析为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢,问题究竟出在哪里,奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。
没有给研发人员设立明确的绩效目标。
从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。
公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。
员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。
这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。
但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。
也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。
在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。
E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。
提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。
这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。
比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。
对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。
一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。
对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。
E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。
惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。
E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入(提成奖金)才有保障。
这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。
因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。
当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
三、基于集成产品开发(IPD)的分析IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。
产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。
E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。
因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。
这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。
在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。
一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。
并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。
在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。
产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。
如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。
这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
研发活动是基于市场的创新。
以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。
因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。
研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢,从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。
在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。
市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。
如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。
单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。
研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。
每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
产品开发是跨部门活动。
E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。
研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。
当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。
特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。
四、解决方案基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。
1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。
知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。
在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。
这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。
4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。