采购价格分析与成本降低精编版
采购价格分析与成本降低
采购价格分析与成本降低【时间地点】年月日上海年月日上海年月日上海【培训讲师】赵先生【参加对象】各级物流采购供应链管理人员、物流经理、采购主管、物料主管等人士【费用】￥元人(含培训费、讲义费、证书费、税费、午餐及茶点等)【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠）【值班手机】（可加微信）【在线】【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】课程背景通用电气的前任杰克.韦尔奇说：“在一个公司里，采购和销售是仅有的能够产生收入的部门”。
在资源紧张、利润薄弱的今天，降低成本是有眼光的管理者们追求的不二法门。
采购成本下降％所带来的利润,需要增加％的销售额才能达到！在制造型企业中，通常物料的采购价值超过，有的企业甚至超过，因此降低采购成本成为降成本工作的重中之重。
采购人员每时每刻都在面临成本的压力！日复一日的降价工作，而采购周期越来越短、采购批量越来越小；原材料的价格不断上涨，交期却不断延长.激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品，为此，采购人员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约.面对日趋激烈和严峻的供应市场变化,采购人员如何灵活利用各种价格和成本分析的方法,通过有效的价格和成本分析,管理和控制所购物料的成本,从而增加公司产品的市场竞争力,并进而为公司整体战略目标的实现增加价值,将是未来所有采购人员所面对的巨大挑战之一。
◇什么是价格分析?价格分析有哪些方法和技巧?◇什么是成本分析?成本分析有哪些方法和技巧?◇什么情况适合用价格分析?什么情况适合用成本分析?◇如何有效进行价格和成本分析并实施成本降低的工作?◇怎样针对您企业的实际情况制订有效的价格成本分析与成本降低战略?培训特色本课程将牢牢抓住以上问题重点，在天的课程中，辅以个采购的案例分析与专业工具，非常有针对性的进行演练与说明，同时赵老师结合自身年采购管理经验，指导大家使用不同的方法和工具对价格和成本进行计算分析,使大家能够运用除三家比价和成本清单以外的方法对供应商的价格和成本进行不同角度的分析比较. 课程具有很高的实用性，其理念和工具能够让学员回去就能运用到工作中，带来实实在在的效果，让降低采购成本不再难。
采购价格分析及成本控制
要求: 记录,尽可能的去做记录 --利用工具 --记录关键点 --别打断对方 --记录的同时,找出供应商的软肋 --在适当的时候进行提醒或反击
技巧二：以退为进
案例： 一家大公司要在某市建立一个铝厂,他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司. 谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。说完，便离席而走。 电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。
5.3 谈判的两个标准,一个软件，另一个是硬件，我们具备什么
软件 human -IQ 智商 -EQ 情商 -HQ 语言健康商数 -AQ 逆商
5.4 团队的力量将是对谈判和采购其他业务最大的支持
合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略
0%
20%
40%
60%
80%
100%
150%
1.1 价格分析的魅力 Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful. （那些能够适应他们的供应链去满足巨大的增长和新经济要求的公司将能最终获得更成功
材料采购降低成本分析报告
3、将常用附材网上公开，引入更大竞争。
4、采购中心不断更新价格，最少半年一次。
加强材料使用计划管理
一、材料采购计划直接影响采购成本。
1、没有计划，会化整为零，无法发挥集中量大采购优势。
2、无法把握市场波动趋势。 3、不利于供应商控制计划、成本。
4、存在供应风险。
二、材料采购计划是降低采购成本的前提条件，同时也可以看出降低采 购成本也不仅是材料科、采购中心的事，而是全员参与的成本管理。
钢材采购分析---型号
2015各型号钢材用量统计
型号 采购量 采购金额 平均单价 比例 名次
钢材采购降低成本思路---对外
一、对外 1、甲方需求分析 结合总包合同，明确甲方对钢材要求，如是否指定品牌，价格是如何取向？ 2、市场品牌优势分析 市场上哪些品牌通用，哪一家供应商哪个品牌有优势？ 3、市场规格型号分析 市场上哪些供应商对哪些型号有优势？ 4、供应商源了解分析 A市场上有哪些供应源，各家优势？各家对比分析。 B对合作供应商了解，供应商成本构成，定价方式。
钢材采购分析---月份
公司2015年月钢材采购量报表
月份
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
0.00
采购量
采购金额
平均单价
备注
钢材采购分析---月份用量图
采购量 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月份
钢材采购降低成本思路---供应商
主体思路，真正地做到知己知彼，才能找出原因采取有效控制 方式降低成本，目前情竞下不建议直接去市场招标，相关风险性较 大。 1、做好前期钢材采购分析，以便在与供应商洽谈、对比时以数据说明 问题。
采购成本管理之 价格分析、成本分析与建模
采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。
价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。
采购价格分析与采购成本控制培训
采购价格分析与采购成本控制培训课程目标•了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法•掌握实施降低采购成本的技巧•正确分析供应商报价的方法•不同形势下的降低采购成本的策略•比质比价的策略•洞察成本日益升高之内幕•洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系•采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴课程大纲一采购价格的全面认识•采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别- 常识和误区•全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手•别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释•案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递二采购价格分析•采购价格的组成：固定成本和变动成本- 材料、人工、加工制造- 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊- 物流费- 税金、利润•案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度•对报价进行专业的渗透性分析- 报价分析，点对点的分析（point to point）•根据历史纪录进行“K”线图分析――来自霍尼韦尔中国- 财务分析之变动成本分析：•部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．- 财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么- 技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升- 利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们- 固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用•案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析•采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析- 是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力- 垫资周期的长短之比较•案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析•案例：苏州3M的附加值采购比较三比质比价体系的建立及应用－－综合成本分析－QCDSO• Q quality 质量成本，根据质量保证金或PPM标准参数进行单价的调整• C cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ），量大，单价也许就越低吗• D delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格• S services 服务成本，让SQE给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间• O others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．•单一供应源不存在价格分析•案例：施奈德的比质比价的体系分析四价格筛选及圈定供应商范围•比质比价结果的应用•物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈•筛选顺序- 从价格低到价格高的顺序- 从高附加值到低附加值- 从固定成本低到固定成本高- 从变动成本低到变动成本高•案例：中小企业最适合的比价方式－武汉港迪电气的比价模式探悉•根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话•案例：南京西门子的筛选模型五采购成本控制与减低采购成本的方式方法•价格拆分，如何掌握－－原则是不能过于详细但也不能过于笼统•案例：三菱价格分析• VA的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路•外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本•集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用•溢价采购与折价采购•电子采购的价值分析，合理利用的供应商的成交心态来达成降低价格的交易目的六实践最佳采购谈判的策略和技巧，培养供应商管理的实战技能•谈判技巧•基本原则•什么是谈判？•谈判金三角•谈判常见错误 ----招投标•最容易犯的致命错误•案例：采购李经理通过谈判“杀”了30%的价，但是他错了。
采购价格分析与成本降低
采购价格分析与成本降低主讲：朱老师（资深物流、采购与供应链管理培训讲师。
长期从事采购、物流管理与企业供应链管理工作，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链管理模型）课程对象：采购价格管理、SQE、物流管理、计划管理、库存控制、供应链管理等部门、销售人员。
授课方式：知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
【课程背景】本课程以实战案例为背景，课程结合被国际公认的采购理论，从企业供应链管理的高度，提升学员如何控制与降低企业采购成本的方法与技巧；让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧，了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。
在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法----企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购供应管理工作的方法及其方向。
【课程价值】“采购谈判到底谈什么？压低了价格，却还被老板骂！”“采购谈判的议价技巧与策略是什么？”“供应商告诉我们，不涨价不错了，别谈降价好不？！”“原、辅材料价格波动剧烈，采购工作的难度越来越大，我们怎么做才好？”“采购并不一定朝南坐的，有时我们在强势供应商面前，我们束手无策，尤其是独家供货商，我们怎么办？”“发生缺货时，叫天天不应，叫地地不灵，库存大了，又怕被指责，我们好苦！”。
【培训内容】讨论主题采购管理如何为企业创造利润第一讲采购价格与成本分析案例价格分析与结果一．供方产品的价格与成本供方产品价格分析：--供方产品价格常用的定价方法供方产品的成本分析：--什么是采购的总购置成本？--什么是采购的总拥有成本？价格与质量的关系案例分析二．何为成本控制？何为成本削减？成本控制？成本削减？“成本避免”与净需求采购成本降低的第一步采购成本管理的绩效目标第二讲基于战略与战术思想的采购谈判----采购成本控制的重要一步一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。
采购部采购成本优化方案
采购部采购成本优化方案一、背景介绍随着市场的不断发展和竞争的加剧，企业面临着不少挑战，其中之一就是如何降低采购成本，提高企业的利润和竞争力。
本文旨在探讨采购部采购成本优化方案，并提出一些可行的解决策略。
二、成本分析与优化目标在制定采购成本优化方案之前，首先需要对当前的成本情况进行详细的分析。
具体措施包括但不限于以下几个方面：1. 采购合同分析：仔细审查和分析当前的采购合同，确认供应商提供的价格是否合理且符合市场价格水平。
2. 供应商选择与评估：对供应商进行全面评估，考虑其价格、质量、服务以及可靠性等因素，以便在成本和质量之间做出合理的平衡。
3. 采购数量与周期管理：通过合理的批量采购和准确的预测需求来降低采购成本。
同时，适当优化采购周期，减少库存占用资金的压力。
4. 采购流程优化：优化采购流程，简化审批环节，提高采购效率。
5. 协调内外部利益相关者：与供应商和其他部门积极合作，确保采购的顺利进行，减少中间环节和沟通成本。
根据成本分析的结果，制定以下优化目标：1. 在保持产品质量不变的前提下，降低采购成本；2. 提高采购效率和响应速度，以降低因长时间等待和库存过高带来的费用；3. 提高供应商的整体绩效，加强供应链的合作关系，以获得更好的价格和服务条件。
三、成本优化策略1. 供应商管理优化（1）供应商评估与筛选：建立供应商数据库，根据供应商的信誉、交货时间、质量控制等指标，评估供应商的能力，并根据评估结果优选供应商。
（2）合理分配采购订单：将订单分配给合适的供应商，避免单一供应商集中度过高，以减少风险并获得更好的谈判地位。
（3）定期供应商绩效评估：建立供应商评价体系，定期对供应商的绩效进行评估，对表现好的供应商给予奖励，对绩效不佳的供应商提出改进要求或者替换。
2. 采购需求预测与库存管理（1）改进需求预测方法：借助先进的市场调研和销售数据分析工具，改进对未来需求的预测准确性，避免过量或不足的采购。
（2）采用“Just-in-Time”原则：在满足生产需要的前提下，减少过多的库存占用资金，降低库存成本和积压风险。
采购价格分析和成本控制
采购价格分析和成本控制课程收益* 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法* 掌握实施降低采购成本的技巧* 正确分析供应商报价的方法* 不同形势下的降低采购成本的策略* 比质比价的策略* 洞察成本日益升高之内幕* 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系* 采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴培训对象采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员课程大纲一采购价格的全面认识* 采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别- 常识和误区* 全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手* 别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释* 如何应对强势、单一、垄断供应商的超高价格二采购价格分析* 供应商的报价的模板- 如何设置- 如何让供应商很主动或很配合的去填写- 我们如何使我们的数据得到供应商的认可案例：供应商大会的秘密* 采购价格的组成：费用、成本、税金及利润- 材料、人工、加工制造- 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊- 物流费- 税金、利润* 对报价进行专业的渗透性分析- 报价分析，点对点的分析（point to point）~ “Ｋ”线图分析――马尔斯通曲线的彻底应用- 财务分析之变动成本分析~ 材料分析，期货和现货的分析；溢价与折价的分析~ 部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．- 财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么- 技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升- MOQ：如何制定MOQ的价格，达到真正自己控制的目的- 固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用* 杜邦分析- 如何通过数据分析来拉长我们的帐期，供应商的帐期分析（payment term）- 如何让供应商给我们备库存，通过数据分析来到目的三比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ* Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整* Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗* Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格* Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间* Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．* 单一供应源不存在价格分析四我们需要什么样的团队对我们采购的帮助最大* 采购分开* 职业的数据分析团队，应为供应商不会束手就范* 我们应该掌握什么样的工具- 交期的K线图- 质量的柱状图 PPM和SPC 分析- 供应商的资金分析，如何使我们的财务利益最大化- 供应商的服务，什么是服务的8D报告五供应商分类或定位对采购成本的帮助不同的供应商应配备不同的采购方法或方式* 供应商的定位---SWOT分析- 相对性放弃（强势或垄断供应商）- 开发备份- 控制- 培训与帮助* 采购方式- 外包- 如果客户指定供应商或技术指定供应商我们应该找客户或找技术帮助去约定价格- 长期协议- 找公司高层- …………六优势谈判* 谈判有误区，误区在哪里* 谈判需要筹码，我们需要什么样的筹码，我们的筹码在哪里* 谈判的团队怎么去搭建* 谈判的第一必杀----报盘,让供应商彻底绝望* 优势谈判的技巧，如何做到全攻全守- 听，如何通过听来获得大量的表格和数据，为筹码打下良好的基础- 退，以退为进，迂回的进攻，绵里藏针- 放，让供应商先报价，找准机会彻底击垮供应商- 演，学会角色扮演，记住，采购不是全能，你不可能什么都懂，为什么不做角色互换，痛击供应商总结：我希望每个人具备数据采集和分析能力………讲师介绍马老师德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。
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采购价格分析
1、价格、成本和价值这三个概念各 是什么含义？ 2、有什么区别？
采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？ 供应商的价格是如何制订出来的？
一、供应价格分析
1、影响供应价格的因素
所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销 售价格。
目标利润定价法: 计算公式:产品销售价格=(估计销售总收入+目标利润总额)/总产量
以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。 适合于垄断性行业，如电力等。
（3）理解价值定价法
理解价值定价法不是以成本为依据进行定价的，而是消费者对产品价值的感受和理 解程度。很多出现在消费品的市场上。
构为主 本结构
50%市场结构 场结构
为主
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2、供应商的定价方法
（1）成本加成定价法
成本加成定价法的计算公式应该是=单位成本*(1+成本润率) “1”代表成本。
以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或 供不应求的情况。
（2）目标利润定价法(投资报酬率法)
现金价格： 686美元/吨 30天期票价： 694美元/吨 60天期票价： 701美元/吨 90天期票价： 708美元/吨 120天期票价：716美元/吨 4.373%
5、价格分析举例
不同采购数量下供应商的报价不同： 例：
一次订货数量 价格(美元)
50个
8.88
100个
8.38
250个
8.28
500个
8.18
1000个
8.13
6、价格变化管理
正确处理供应商提出的涨价问题。
采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提 出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起 协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内是 很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供 应商提出的涨价问题的系统方法。
7、这个系统至少要能做到以下几点：
作为价格变动管理程序的一部分，在采购管理人 员同意涨价之前，一定要确知本次价格上涨会对产品 成本造成的影响。在供应条件有限或者通货膨胀等市 场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需 求的产品。这种活动可称为“提前购买”，主要是为 了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。这 种方法会增加企业的库存持有成本。如果使用这种战 略，采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品 短缺或价格上涨的影响大小。
2)建立完善的采购制度
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯
。 皮，还能预防采购人员的不良行为
A、物料采购申请、授权人的批准权限; B、物料采购的流程; C、相关部门的责任和关系; D、各种物料采购的规定和方式; E、报价和价格的审批。
采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价、 专业组比质比价，然后选择供应商，并把所选供应商及其报价填在 请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价， 以供内部审计部门审核。
3)建立价格档案和价格评价体系
企业采购部要对所有的物料建立价格档案，对第一批物料的报价应首先与归 档的物料价格进行比较，分析产生的价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采 购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。
对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价 小组，定期收集有关的供应商信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价 格档案进行评价和更新。
（4）市价法
市价法又称市场法、市场价格比较法。它是指根据市场的供求关系而定。如国际原 油价格，每桶原油的售价，高至40美元，低至10美元
（5）投标定价法
投标定价法是指在招标竞标的情况下,企业企业在对其竞争对手竞争对手了解的基础 上定价。供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是 报价最低的供应商。
1、确定价格上涨的原因 2、确认价格上涨对公司总成本的影响 3、确定合理的价格上涨幅度 4、回顾价格上涨情况 5、制订处理价格上涨的战略 6、采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以 抵消价格上涨带来的影响
采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施 以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减 少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为 了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款 ，或需要提前15天、30天、60天或90天接到上涨通知。
二、采购成本降低控
1、产品周期对成本的影响 2、建立完善的采购制度 3、建立价格档案和价格评价体系 4、建立产品的标准采购价格 5、采用ABC分类控制法
1）产品周期对成本的影响
产品固有成本根据产品的周期不同面不同。 固有成本是指市场买价，由于产品所处的阶段不同，市场价值也不同。 除了市场价格成本的影响外还必须考虑到产品的维护成本。 则必须选择产品周期成本最小的。 周期成本
3、供应商的价格分析与成本结构
销售收入＝销售数量*单价 生产成本＝固定费用＋可变费用
＝固定费用＋销售数量*可变费用率
4、变动费用计价策略举例：
如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建 立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此， 采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。
不同付款方式下供应商的报价不同： 如现金价与期票价的比较：
影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构 两个方面。
采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本 结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是 揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。
产品类别
原材料 工业半成品 标准零部件 非标零部件 成品 服务
不同商品的供应价格影响因素的构成
成 本 结 侧 重 于 成 50%成本结构 侧 重 于 市 市 场 结 构
4)建立产品的标准采购价格
对重点监控的物料，根据市场的变化和产品标准成本定期定 出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不 断的降低采购价格。
标准的采购价格也可与价格评价体系结合起来进行，并提出 奖惩措施， 对完成降低企业采购成本任务的采购进行奖励;对没有完成采购 成本下降 任务的采购人员，分析原因，确定对其的惩罚措施。