采购价格分析及成本控制
采购部采购成本分析总结与采购成本控制计划
采购部采购成本分析总结与采购成本控制计划一、背景介绍采购部是企业内负责采购物品和服务的部门，其主要职责是在保证质量和供应的前提下，以最低的成本购买所需物品。
采购成本分析是指对采购过程中发生的各项成本进行评估和总结，以便优化采购策略并制定适当的采购成本控制计划。
本文将对采购部进行的采购成本分析进行总结，并结合实际情况制定相应的采购成本控制计划。
二、采购成本分析总结1. 采购成本分类在实施采购成本分析之前，首先需要将采购成本进行分类。
一般而言，采购成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本包括物品或服务的采购价格、运输费用、保险费用等直接与采购物品有关的成本；间接成本包括采购人员相关的薪酬、外部咨询费用、办公设备费用等与采购过程相关的间接成本。
2. 采购成本分析方法（1）成本比较法：通过对同类物品或服务不同供应商的采购价格、报价进行比较，选取价格相对较低的供应商，以降低采购成本。
（2）成本效益分析法：在成本比较的基础上，综合考虑供应商的交货周期、质量保证、售后服务等因素，选取价格与综合效益都相对较高的供应商。
（3）历史成本分析法：通过分析过去一段时间内的采购成本变化趋势，找出成本波动的原因，并制定相应的控制措施。
3. 采购成本降低措施（1）供应商评估：建立供应商评估体系，对现有供应商及潜在供应商进行评估，确保选用价格合理且质量可靠的供应商。
（2）供应链管理：加强与供应商的沟通和合作，优化供应链，降低采购环节的成本。
（3）采购合同管理：规范采购合同的编制和执行过程，明确成本、质量、交期等重要条款，避免额外费用的产生。
（4）库存管理：合理控制库存水平，避免过高或过低的库存，减少资金占用及仓储成本。
三、采购成本控制计划1. 优化采购流程（1）需求明确化：与相关部门充分沟通，准确把握所需物品或服务的规格、数量以及交付时间等要求，避免后期临时变更导致额外成本的产生。
（2）统一供应商管理：减少与供应商的重复洽谈，与少数优质供应商建立战略合作关系，以获取更好的价格和服务。
采购成本分析与控制流程
采购成本分析与控制流程一、引言采购成本是一个企业在采购过程中所需承担的费用，包括购买物品的实际价格以及相应的运输、库存和管理等费用。
对于企业来说，合理分析和控制采购成本是非常重要的，可以帮助企业提高盈利能力和竞争力。
本文将介绍采购成本分析与控制的流程，并提供一些有效的方法和工具来辅助实施。
二、采购成本分析1. 采购成本分类在进行采购成本分析之前，我们首先需要对采购成本进行分类。
通常可以将采购成本分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本是指与采购商品直接相关的费用，包括商品价格、运输费用、包装费用等。
间接成本是指与采购过程间接相关的费用，包括采购人员薪酬、仓储费用、库存占用成本等。
2. 采购成本分析方法采购成本分析的目标是找出采购成本的组成部分，为后续的成本控制提供依据。
以下是一些常用的采购成本分析方法：（1）成本构成分析：分析采购成本中各项费用的构成，了解各项费用的占比，找出主要影响成本的因素。
（2）时间分析：通过分析采购过程中的时间消耗，包括货期、供应商响应时间等，确定时间成本。
（3）效率分析：分析采购流程中的效率问题，寻找提高效率的办法，降低采购成本。
三、采购成本控制流程1. 制定采购成本控制计划首先，企业需要制定一份详细的采购成本控制计划。
该计划应包括明确的目标和控制指标，以及具体的控制措施和执行时间表。
2. 供应商选择与评估企业应该根据其采购策略和成本控制目标，选择合适的供应商。
在选择供应商时，应该综合考虑价格、质量、交货期等因素。
同时，还需要建立供应商评估体系，对供应商的绩效进行评估和监控，及时约谈不达标的供应商。
3. 采购流程优化企业应该对采购流程进行优化，去除不必要的环节和浪费，提高采购效率。
在优化采购流程时，可以利用一些工具和技术，如电子采购系统、供应链管理软件等，提高采购的精确度和效率。
4. 库存管理库存是采购成本的重要组成部分，对于企业来说，合理的库存管理可以帮助降低库存占用成本和存货损耗。
采购成本分析与控制的关键要点
采购成本分析与控制的关键要点采购成本是企业在采购过程中产生的各种费用与成本。
对采购成本进行分析与控制是企业管理的重要一环。
合理的采购成本分析与控制可以帮助企业优化供应链、降低采购成本、提高采购效率，进而提升企业竞争力。
本文将从供应商管理、采购流程优化、采购策略制定等方面介绍采购成本分析与控制的关键要点。
1. 供应商管理供应商管理是采购成本分析与控制的重要方面。
企业应该建立健全的供应商评估体系，评估供应商的综合实力、质量控制能力、交货能力等方面的能力。
同时，与供应商建立良好的合作关系也是关键的一环。
与优质供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，可以获得更有竞争力的价格和更好的服务，进而降低采购成本。
2. 采购流程优化采购流程的优化对于降低采购成本至关重要。
企业应该对采购流程进行分析，查找存在的瓶颈和问题，寻找流程中的优化点。
例如，采购需求的准确性、审批流程的繁琐、采购合同管理等方面都可能导致采购成本的上升。
通过精细化管理、简化流程、引入信息化系统等手段，可以提高采购效率，降低采购成本。
3. 采购策略制定采购策略的制定对于采购成本的控制至关重要。
企业应该根据自身需求和供应市场情况，制定合适的采购策略。
在优化成本的前提下，选择合适的采购方式，如招标采购、竞争性谈判、长期合作等。
同时，企业还应该灵活运用价格策略、供应链策略等手段，降低采购成本。
4. 建立成本意识建立成本意识是采购成本分析与控制的基础。
企业应该加强员工的成本教育和培训，让员工意识到采购成本对企业的重要性。
在采购决策中，员工应该综合考虑价格、质量、交货期等因素，以最优化的方式进行采购，控制采购成本。
企业还可以通过设立绩效考核机制，激励员工在采购成本方面做出积极的贡献。
5. 数据分析与监控数据分析与监控是采购成本分析与控制的重要手段。
企业应该建立完善的数据采集与分析系统，及时收集、整理和分析与采购相关的各项数据。
通过对采购数据进行分析，可发现存在的问题和潜在的风险。
第六章 采购价格与成本控制
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想一想
1、生命周期成本法
以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用， 即所谓的“物尽其用技术”。生命周期成本就是那些涉及购置、 使用、保养和报废物理资产的成本，包括可行性研究、调查、 开发、设计、生产、维护、更新和报废的成本，以及在资产 拥有期间相关的支持、培训和运作等成本。
案例：
《柯达公司从关心采购价格到关心采购综
合成本》 思考：企业应如何控制采购成本？
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四、采购成本认识的误区
成本就是价格、越低越好。 采购成本管理就是谈判、压价。
供应商的成本我们永远不清楚， 我们只能货比三家。
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公路运输成本要考虑: • 车辆折旧 • 油耗 • 路桥费 • 维修费 • 人员工资 • 利润
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采购成本的分析与计算 P173 技能训练
1、计算各项成本
2、计算实际支出的总成本
3、分析与计划成本的差异
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三、影响采购成本的因素
整体拥有成本
项目
单价或单位费用（美元）
采购价
37.20
运输费
5.97
保险费
1.96
运输代理
0.03
进口关税
2.05
流通过程费用
0.41
库存利息
0.97
仓储费用
0.92
退货包装等摊销
0.09
不合格品内部处理费用
0.43
不合格品退货费用
0.14
付款利息损失
采购价格与成本控制
1.征税成本
指政府为取得税收收入而支付的各种费用，包括直接 成本和间接成本。
（1）直接成本是指税务部门的税务设计成本（包 括税法及相关政策的设计和宣传等）、税收的征收成本 和开展纳税检查并处理违规案件的查处成本这三个部分。
（2）间接成本则是指社会各相关部门及团体、组 织等为政府组织税收收入而承担的各项费用。
括： （1）成本法 （2）收益法 （3）市场法
（一）降低采购价格的方法
2.签订长期采购协议 3.供应商在设计中的早期介入、联合成本降 低计划 4.谈判 5.联合采购 6.集中采购 7.建立供应商队伍的合理结构
二、采购价格策略
（二）采购价格策略
采购价格策略是对上述降低采购价格方法的策略性组 合，是关乎企业生存发展的长期策略。
本。 第四步，如果同时存在多档数量折扣时，要将第三步重复进行，即
按照每一档下限计算采购相关总成本； 第五步，对计算过程中几种方案的结果进行比较，选取采购总成本
最低的采购方案对应的采购批量为最经济进货批量。
（三）利用数量折扣的例题
某企业制造某工业产品，每年需采购零部 件为10000只，每次的订购成本为100元，购 买单件价格为16元，为促进销售，一次购买 520只以上，可享受价格折扣10%，若一次购 买800只以上，享受折扣20%，其中单位储存 成本为价格的50%，求企业的最佳订货批量。
出厂价；出厂价就是一种产品或商品从加工厂加工完 之后，根据生产成本(含人工，税务，水电，设备折 旧等)卖出去的价格。只含产品的成本再加上合理的 应得的利润，不含到市场的任何运费，不存在中间流 通环节，所以此价格相对市场售价较低。
(二)采购价格的类型
现金价； 现金价指以现金或相等的方式支付货款， 但是“一手交钱，一手交货”的方式并不多见。例 如，在美国零售业的交易条件若为2/10，n/30，即 表示十天内付款可享受2%的折扣，否则30天内必 须付款。
采购部采购成本控制方案
采购部采购成本控制方案随着市场竞争的加剧，企业在保持竞争力的同时需积极控制成本，而采购成本往往是企业成本的重要组成部分。
因此，采购部需要制定科学有效的采购成本控制方案，以确保企业的可持续发展。
本文将介绍一种适用于采购部门的成本控制方案，并提供相应的实施策略。
一、成本分析和预算首先，采购部应对成本进行全面分析，了解各项采购成本的构成和比例。
这包括直接成本（如采购货物的价格、运费等）和间接成本（如采购过程中的人力成本、管理成本等）。
通过成本分析，采购部可以识别出造成成本偏高的主要原因，并对其进行有效控制。
在成本分析的基础上，采购部还应制定采购成本预算。
根据历史数据和未来的市场需求，合理合理预测采购成本，并将其纳入企业的财务预算体系。
采购成本预算的设定应综合考虑企业的营收目标、市场环境等因素，确保采购部在合理的成本控制范围内运作。
二、供应商管理优化供应商管理是采购成本控制的关键环节。
采购部应定期评估和选择供应商，确保其价格合理、质量可靠。
与供应商建立长期合作关系，并进行有效的供应链管理，可以帮助采购部在采购物资时得到更有竞争力的价格，并降低采购风险。
此外，采购部还可以通过与供应商合作进行集中采购，以获得更大的购买力，并通过采购合同对价格进行谈判，获得更优惠的采购条件。
三、库存管理库存是企业采购成本的重要组成部分，因此科学有效地管理库存对于控制采购成本至关重要。
采购部应根据市场需求和供应商的交货周期等因素，合理制定库存水平，并建立库存管理系统。
其中，及时与供应商沟通，及时了解供应情况和交货时间，将有助于减少库存积压风险；同时，通过合理的库存周转策略和采用先进的库存管理技术，如物流管理系统、ERP系统等，可以提高库存周转率，降低库存占用成本。
四、采购流程的优化优化采购流程可以提高采购效率，降低采购成本。
采购部应建立规范的采购流程，并借助信息技术手段进行支持。
通过引入电子采购系统、供应商管理系统等工具，可以实现采购信息的自动化处理和跟踪，提高采购效率，避免冗余操作。
采购合同模板的价格分析与成本控制
采购合同模板的价格分析与成本控制在商业活动中，采购合同是一种重要的法律文件，用于规范供应商和采购方之间的交易。
采购合同模板是一种标准化的合同格式，可以用于多种采购交易。
本文将对采购合同模板的价格分析与成本控制进行探讨，以帮助企业在采购过程中更好地管理成本和获得更好的交易结果。
一、价格分析价格分析是采购合同中的重要环节，通过对市场价格和供应商报价的比较，可以确定合理的采购价格。
以下是一些常用的价格分析方法：1. 市场调研：通过调查市场上类似产品的价格，了解市场行情和价格趋势，从而确定合理的采购价格范围。
2. 多家供应商比较：与多家供应商进行沟通，了解他们的报价和交货条件，通过比较不同供应商的价格和服务，选择最有竞争力的供应商。
3. 成本分析：对供应商的成本结构进行分析，了解他们的原材料成本、生产成本、运输成本等，从而判断他们的报价是否合理。
4. 合同条款：在采购合同中明确价格条款，包括价格的确定方式、调整机制和支付方式等，以确保价格的透明和合理性。
二、成本控制成本控制是企业在采购过程中的重要任务，通过合理的成本控制可以降低采购成本，提高企业的竞争力。
以下是一些常用的成本控制方法：1. 供应商评估：对供应商进行评估，包括对其质量管理体系、生产能力、交货能力等方面的评估，选择具有良好绩效和合理价格的供应商。
2. 采购量控制：根据企业的需求和市场情况，合理控制采购量，避免库存积压和资金占用过多。
3. 采购策略：制定合理的采购策略，包括集中采购、招标采购、长期合作等，以获得更好的采购价格和服务。
4. 合同管理：对采购合同进行有效管理，确保供应商按照合同约定的价格和交货条件履行合同，避免额外的成本和风险。
5. 成本分析：对采购成本进行分析，包括直接成本和间接成本，找出成本的主要来源，并采取相应的措施进行降低。
三、总结采购合同模板的价格分析与成本控制是企业在采购过程中的重要环节。
通过合理的价格分析，企业可以确定合理的采购价格，避免过高或过低的采购成本。
采购价格分析与采购成本控制培训
采购价格分析与采购成本控制培训课程目标•了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法•掌握实施降低采购成本的技巧•正确分析供应商报价的方法•不同形势下的降低采购成本的策略•比质比价的策略•洞察成本日益升高之内幕•洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系•采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴课程大纲一采购价格的全面认识•采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别- 常识和误区•全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手•别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释•案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递二采购价格分析•采购价格的组成：固定成本和变动成本- 材料、人工、加工制造- 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊- 物流费- 税金、利润•案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度•对报价进行专业的渗透性分析- 报价分析，点对点的分析（point to point）•根据历史纪录进行“K”线图分析――来自霍尼韦尔中国- 财务分析之变动成本分析：•部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．- 财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么- 技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升- 利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们- 固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用•案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析•采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析- 是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力- 垫资周期的长短之比较•案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析•案例：苏州3M的附加值采购比较三比质比价体系的建立及应用－－综合成本分析－QCDSO• Q quality 质量成本，根据质量保证金或PPM标准参数进行单价的调整• C cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ），量大，单价也许就越低吗• D delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格• S services 服务成本，让SQE给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间• O others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．•单一供应源不存在价格分析•案例：施奈德的比质比价的体系分析四价格筛选及圈定供应商范围•比质比价结果的应用•物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈•筛选顺序- 从价格低到价格高的顺序- 从高附加值到低附加值- 从固定成本低到固定成本高- 从变动成本低到变动成本高•案例：中小企业最适合的比价方式－武汉港迪电气的比价模式探悉•根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话•案例：南京西门子的筛选模型五采购成本控制与减低采购成本的方式方法•价格拆分，如何掌握－－原则是不能过于详细但也不能过于笼统•案例：三菱价格分析• VA的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路•外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本•集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用•溢价采购与折价采购•电子采购的价值分析，合理利用的供应商的成交心态来达成降低价格的交易目的六实践最佳采购谈判的策略和技巧，培养供应商管理的实战技能•谈判技巧•基本原则•什么是谈判？•谈判金三角•谈判常见错误 ----招投标•最容易犯的致命错误•案例：采购李经理通过谈判“杀”了30%的价，但是他错了。
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17.69 0.44 0.12 0.25 18.5 2.77 21.27 3.62 24.89
合计 项目 直接工资 制造费用 管理费用 财务费用 合计 费用分配率分析 费用总额（元） 总工时 588040 1493772 732845 200566 97440 97440 97440 97440
0.23
5
Source: Andersen Consulting Financial Analysis来源:安达信咨询公司财务分析
1.2 架构的认识
3
计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境
6
1.3 KPI
7
2.比质比价台帐的建立与全面应用
数据库
8
数据库
9
数据库
10
数据库
11
３、采购价格分析
3.1 会计数据分析
80% 100% 150%
David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan
20%
40%
60%
(11%, -13%)
Market Capitalization 总市值 (Annualized Growth 2001-2004)
Crane DC KBK LVP DR Crane-Set Add. Service Crane-Set.Drives Consumables Prod. EndCarriage Sales-stock (Drives) Steel-Cust. CrSet.Add.-Cust. OPC (incl. order-related) Total
合计 销售费用 分配率（元/ 小时） 6.03 15.33 7.52 2.06 专用费用分析 件/ 模 项目 包装费 运输费 其它 合计
生产工时分析 单件台时（小时） 操作人数 2 1 2
单件工时（小时） 0.021 0.01 0.027
工模具名称 注塑模
金额 6000
使用寿命 2万模摊销
合计 1、各栏目不够用时，须另外补充清楚。400万PCS采购量/ 年。 2、根据各单位生产特点可增添内容。 3、配套零部件若需调价时，应附调价申请及详细资料。
15
----成本分析的改善曲线
16
对数据进行分析,找其中的规律
Inventory analysis - safetys stock & oted components)
September 30, 2007 Product Group Stock <180days 3,365,719 5,173,908 2,815,591 1,121,955 10,871,826 1,121,086 400,431 0 350,451 89,897 1,299,951 1,469,902 0 -2,259 -76,212 28,002,245 Stock >=180days 1,161,127 242,070 572,537 544,279 3,066,444 209,122 1,531,045 4,006 220,843 844,617 272,664 894,609 19 2,485 248,609 Total value (CNY) 4,526,846 5,415,978 3,388,128 1,666,234 13,938,270 1,330,208 1,931,476 4,006 571,294 934,514 1,572,615 2,364,511 19 226 172,397 will be used for order till Mar 2008 Stock Stock Total value <180days >=180days (CNY) 2,545,304 2,991,543 759,094 1,098 2,307,696 376,072 45,407 0 0 10,783 194,498 477,663 0 0 16,378 9,725,538 171,720 0 6,202 34 38,797 1,181 33,367 0 0 3,589 23,559 6,806 0 226 7,829 293,310 2,717,024 2,991,543 765,296 1,133 2,346,493 377,253 78,774 0 0 14,372 218,058 484,470 0 226 24,206 10,018,848 Budget monthly usage 898,628 1,674,793 1,068,147 141,122 4,710,447 93,528 49,358 0 111,862 110,143 193,167 169,653 0 0 6,799 0 20,396 1% Devaluated inventory value Devaluated inventory value missing acounting March 30, 2008 Stock <180days 2,695,885 5,024,380 3,204,442 423,366 14,131,342 280,583 148,075 0 335,585 330,429 579,500 508,960 Stock >=180days 277,033 112,657 28,517 256,792 1,280,628 104,561 374,871 2,003 80,243 277,595 136,332 323,635 10 1,243 73,560 66% Total value (CNY) 2,972,918 5,137,037 3,232,958 680,158 15,411,970 385,144 522,946 2,003 415,828 608,023 715,832 832,594 10 1,243 93,956 18% 0 16,997 17% September 30, 2008 Stock <180days 2,246,570 4,186,983 2,670,368 352,805 11,776,118 233,819 123,396 0 279,654 275,357 482,916 424,133 Stock Total value >=180days (CNY) 221,626 90,126 22,813 205,434 1,024,502 83,649 299,896 1,602 64,194 222,076 109,066 258,908 8 994 58,848 20% 2,468,197 4,277,109 2,693,182 558,239 12,800,621 317,468 423,292 1,602 343,848 497,433 591,982 683,041 8 994 75,845 17% 0 13,598 20% September 30, 2009 Stock <180days 1,797,256 3,349,586 2,136,295 282,244 9,420,895 187,055 98,717 0 223,723 220,286 386,333 339,306 Stock Total value >=180days (CNY) 177,301 72,100 18,251 164,347 819,602 66,919 239,917 1,282 51,356 177,660 87,252 207,126 6 795 47,078 20% 1,974,557 3,421,687 2,154,545 446,591 10,240,497 253,975 338,634 1,282 275,079 397,946 473,586 546,432 6 795 60,676 20%
3
每个部门都应承担成本的责任 1、销售----25% 2、采购----20% 3、生产----10% 4、技术----10% 5、质量----10% 6、财务----5% 7、仓库----5% 总监—5% 公司---10%
4
价格分析带来的利益
1.1 价格分析的魅力 Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful. （那些能够适应他们的供应链去满足巨大的增长和新经济要求的公司将能最终获得更成功)
9,814,476 37,816,721
9,227,647 27,682,941
3,329,677 31,012,618 23,069,118
2,663,742 25,732,859 18,455,294
采购价格与成本控制
目
1. 采购价格的全面认识
录
2. 比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ 3. 采购价格分析 4. 供应商全面管理,是对成本最好的帮助 5. 优势谈判 总结
2
1、采购价格的全面认识
• 成本不等于单价 • 成本的若干个组成部分 • 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任 只放在采购部门的头上 • 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核 • 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分 • 采购的最高境界是执行
上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供
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配套 产品报价表
单位 零件图号 零件名称 序号 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G H I 工序 注塑 修整 组装 项目 原材料 外协外购件 直接工资 制造费用 专用费用 废品损失 制造成本 管理费用 财务费用 销售费用 工厂成本 产品利润 销售额 增值税 销售收入 班产量 350 800 300 金额 0.23 15.9 0.36 0.9 0.3 名称 PE 规格 主管人 填报人 产品重量 原材料分析 单位 用量 g 15 联系电话 填报方式 运输方式 单价 0.015 金额 0.23 名称 2m铜芯PE ￠12套管PVC 插头 单位 m m 只 外协外购件分析 数量 1.08 0.2 1 单价 5.2 1.5 10