项目管理制度
项目管理部制度【7篇】
项目管理部制度【7篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目部管理制度范文（4篇）
项目部管理制度范文一、引言：项目部管理制度是指为了规范和优化项目部内部管理而制定的一系列规则和制度。
项目部管理制度的制定，旨在保证项目部的工作有序进行，提高工作效率，确保项目按时、质量达到计划要求。
本文将为您提供一个项目部管理制度的范本，以供参考。
二、项目部管理制度1. 项目组织架构1.1 项目经理：项目经理是项目部的核心管理者，负责项目的全面管理和决策。
1.2 项目组成员：根据项目需求，项目经理可以根据需要招募项目组成员，包括但不限于设计师、工程师、施工人员等。
2. 项目责任与义务2.1 项目经理的责任与义务：2.1.1 负责项目的计划、组织、协调和指导工作；2.1.2 负责制定项目的目标、计划和资源配置；2.1.3 负责项目的风险管理和质量控制；2.1.4 负责项目的预算和成本管理；2.1.5 监督项目进度，并及时向相关方面报告项目进展情况；2.1.6 负责项目的沟通和协调，与相关方面保持良好的合作关系。
2.2 项目组成员的责任与义务：2.2.1 遵守项目部的各项管理制度和规定；2.2.2 积极参与项目的计划和决策；2.2.3 完成项目部分工作的要求，并确保按时保质完成工作；2.2.4 提供有效的沟通与协作，保持团队合作的良好关系；2.2.5 持续学习和创新，提高工作能力和专业水平。
3. 项目沟通与协作3.1 项目经理应建立良好的沟通渠道，及时与项目组成员进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3.2 项目组成员应遵守沟通的纪律，主动向项目经理汇报工作进展情况，并提出问题和建议。
3.3 项目沟通应采用多种方式，包括但不限于会议、邮件、电话等，确保信息传达的准确性和及时性。
4. 项目预算与成本控制4.1 项目经理应根据项目的实际情况制定预算和成本控制措施，并监督项目成本的执行情况。
4.2 项目组成员应严格按照预算执行工作，合理利用项目资源，控制成本。
4.3 项目经理应定期向相关方面报告项目成本的执行情况，并及时采取措施解决可能出现的问题。
项目部管理制度（精选7篇）
项目部管理制度(精选7篇)在发展不断提速的社会中,制度起到的作用越来越大,制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
大家知道制度的格式吗?下面是由小编给大家带来的项目部管理制度范本7篇，让我们一起来看看！项目部管理制度篇1第一章总则第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。
第二章工程会议管理第二条会议形式工程调度例会、现场专题会。
第三条会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。
会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。
调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。
内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。
（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。
研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。
工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。
（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。
（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半项目部管理制度篇2第一条：项目文件的形成和积累项目文件产生于项目建设全过程。
其形成、积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围、工作标准或岗位责任制。
并有相应的检查、控制及考核措施。
第二条、项目建设各阶段文件的收集及其责任1、项目准备阶段建设单位各机构负责收集、积累和整理项目前期文件以及设备，工艺和涉外文件：勘查、设计单位负责收集、积累勘查、设计文件，并按规定向建设单位档案部门提交有关设计基础资料和设计文件。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
项目管理制度
项目管理制度在不绝进步的时代，许多场合都离不了制度，制度是要求大家共同遵守的做事规程或行动准则。
什么样的制度才是有效的呢？以下是人见人爱的我共享的项目管理制度【3篇】，在大家参照的同时，也可以共享一下给您最好的伙伴。
项目管理制度篇一项目管理的五大过程1、启动：批准一个项目或阶段，而且有意憧憬下进行的过程。
2、计划：订立并改进项目目标，从各种准备方案中选择最好的方案，以实现所承当项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、掌控：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时实行相应的矫正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个紧要的构成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。
一个企业的进展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮忙企业通过一个个实在的项目来成功实施企业的雄伟战略。
从军事管理的角度启程，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战本领；对于企业来讲将来进展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐渐提升企业自身的价值。
现在在公司中我们常常谈到的两个字就是项目，譬如：今日我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身进展的项目管理机制，对于许多公司来说从未认真而认真的思索过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理方法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺当实施的紧要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业进展的长期问题，在此，我总结了本身在工作中的一些阅历特殊提出来供大家进行参考。
项目管理制度(通用5篇)
项目管理制度（通用5篇）项目管理制度11、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。
由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。
2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。
3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。
4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。
5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。
6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。
7、在用有效文件控制清单，项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。
8、文件和资料的更改a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。
b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。
c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。
d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。
e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。
f、文件更改应做好记录和标识。
9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。
项目建设管理制度(5篇)
项目建设管理制度（5篇）项目建设管理制度（精选5篇）项目建设管理制度篇11.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。
2.职责:2.1工程部和总工办负责项目开发的前期工作。
2.2工程部(项目部)负责协同总工办、造价部、材料部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。
2.3工程部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合总工办和外联部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4工程项目部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;::项目经理作为工程部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。
当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5工程项目部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给总工办;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助造价部进行项目投资控制;代表工程部组织项目竣工验收,配合外联部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6工程部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,参与主要设备以及部分材料的选定与采购,提出技术指标。
2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向综合管理部提交专项评价报告。
2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司综合管理部组织专题会议讨论解决。
需及时处理的可以通过向综合管理部递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
项目部管理制度规范7篇
项目部管理制度规范7篇项目部管理制度规范篇11、项目部应对进场人员进行全员安全培训和安全教育，每周应有一次安全例会，做到安全教育警钟长鸣。
2、进入施工现场必须戴安全帽，不戴安全帽每人罚款50元，现场5人以上不戴安全帽，对项目部加罚500元;高空作业(2米以上)必须系安全带，违者每人罚款50元，责任主管部门未提供安全带的，对责任主管部门加罚300元。
3、参加施工人员，严禁酒后作业，如有违者每发现一次罚款100元。
4、电工、焊工、架子工、机械工及场区内机动车辆司机等特殊工种必须持证操作，违者罚款50元/人次。
5、严禁穿拖鞋、高跟鞋等进入施工现场，违者罚款50元。
6、临时施工用电，应在电源总开关处设触电保护器或漏电开关，电气设备金属外壳必须有可靠的接零或接地装置，如发现有一项不符合用电要求的，每项罚款100元;现场架空线路对地距离不低于3米，不允许将电线绑在钢脚手架上，违者罚款100元。
7、电线、电缆等必须由专职值班电工装设，不允许私拉乱扯;必须使用符合规定的保险丝，禁止用钢丝、铝丝代替保险丝，违者罚款50元。
8、使用移动电气设备，操作者必须戴绝缘手套，穿胶底鞋，必要时应有辅助拖线，否则罚款50元。
9、严禁乘坐卷扬机吊盘或吊蓝上、下人，违者对操作者和乘坐者各罚款100元。
10、木工、机械转动部分必须有防护罩，圆盘机上有防护罩壳，平刨必须有护手装置，否则罚款50元。
11、禁止高空向下抛扔任何物品，否则罚款200元，如出现事故，并追究责任人的一切经济责任和法律责任。
12、禁止施工工地烧电炉或烧木材，发现一次罚款100元。
13、建筑物的出入口应搭设长3~6米宽于出入口通道两侧各1米的双层防护棚，层间距不小于500mm,非出入口处及通道两侧应严密封闭;卷扬机、搅拌机必须设防雨、防砸的操作棚;现场施工机械必须悬挂安全操作规程。
14、禁止施工人员违章作业，违章指挥，若发现经劝阻不改者，发现一次罚款200~500元。
项目安全管理制度(6篇)
项目安全管理制度（6篇）项目安全管理制度11.项目成立安全领导小组，以项目经理为组长，施工队长、安全工程师为副组长，各施工队安全员为组员，协助项目经理监督检查日常安全生产工作。
2、经理部和施工队必须定期组织员工学习有关安全生产的知识和文件，每月至少一次，并做好书面记录。
3、参加施工的所有人员必须进行上岗前的安全教育，经考试合格后，方可上岗作业。
4.项目经理、安全工程师、各施工队每月组织一次全面的安全检查，重点是防机械伤害、防触电、防火、防洪、防爆破。
特别是当本项目位于林区时，应非常注意防火。
进入现场的施工人员禁止在林区吸烟和明火，以防发生森林火灾。
对查出的事故隐患和苗头，有关部门要制定计划，限期整改。
5.进入现场的操作人员必须遵守劳动安全纪律，佩戴安全帽，高空作业佩戴安全带。
禁止穿硬底鞋、拖鞋、高跟鞋或赤脚进入施工现场。
女工不准穿裙子上班，非工作人员不准随意进入工地，爆破警戒区。
6、施工现场必须设置各种防护设施、安全标志。
7、发生伤亡事故后，应保护事故现场，有关人员应立即向项目经理或有关领导汇报，采取措施组织抢救，防止事故扩大，尽量避免人员伤亡和财产损失。
8、在项目安全生产工作中，项目部将对安全生产班组和个人给予表扬和奖励，对安全事故责任人按有关条例进行处罚，对违反施工现场安全管理的人员处以50~100无的罚款。
对造成重大财产损失和人员伤亡的，将直接追究肇事者的经济和法律责任，追究施工队负责人的领导责任。
项目安全管理制度21 、认真贯彻国家有关安全生产的法律法规、方针、政策，认真贯彻有关建筑施工的各项规章制度。
坚持“管工程必须管安全”的原则，在工程建设工作的计划、布置、检查、总结、评比的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。
2、各单位应根据施工安全的需要，建立健全项目安全生产管理体系。
3 、各单位要根据有关规定，制定工程建设期和年度安全目标、安全工作计划、安全技术措施计划，经项目安全生产委员会审议后，组织落实，并报企业主管部门备案。
项目部管理制度（精选12篇）
项目部管理制度项目部管理制度（精选12篇）在快速变化和不断变革的今天，各种制度频频出现，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
那么拟定制度真的很难吗？以下是小编整理的项目部管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
项目部管理制度篇1一、项目部作业纪律1、项目部全体工作人员（包括劳务中心职工）要热爱工地，树立以工地为家的主人翁思想，关心项目部的发展，团结协作、齐心协力、遵章守纪、规范管理、工程优质、维护形象。
2、项目部全体人员要服从领导，听从指挥，认真做好各项工作。
3、项目部全体管理人员要监守工作岗位，不得擅离职守，更不得利用工作时间外出办理私事，一经发现，按旷工处理。
4、中午吃饭，不得饮酒（工作招待例外）一经发现，按违反劳动纪律处理，分别给予停工，罚款和纪律处分，饮酒发生的事故后果自负。
5、工作时间内不允许在任何地方睡觉（夜间加班人员除外），发现一次罚款50—100元。
6、工作时间内不得串岗或影响他人工作，严禁在工作时间内打扑克、下棋、玩游戏。
发现一次，每人罚款10—50元。
7、按时参加项目部举行的各项活动，及召开的各种会议，不得无故迟到早退或缺席。
未参加的人员每人扣款20元，迟到的扣款5元，并写出书面检查。
8、在参加会议时，所有手机不得开启响铃，不准交头接耳，随意走动，并做好详细记录。
9、项目部全体工作人员，要衣着整洁，讲究卫生，在工地内必须戴安全帽，举止文明礼貌，维护良好地企业形象。
二、考勤制度1、所有项目部人员的考勤一律采取上下班签到制、签退制，任何人不得代签，或补签，如有发现每人次罚款10元。
2、考勤管理人员，必须严格按制度管理考勤，不得讲人情，纵容他人弄虚作假，如有发现每人次罚考勤人员50元。
3、项目经理部全体人员必须按项目部规定工作日出勤，每工作日按项目部规定上下班时间为准。
（根据工程进展及季节而定）4、因公外出办事或去公司办事，经有关领导批准后，方可有效，如未请假，一律按旷工处理。
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二、项目管理方案
（一）建设过程项目管理
（1）项目策划
软件项目策划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划。
软件项目策划包含估计待完成的工作，建立必要的缩写和确定进行该工作的计划。
软件策划首先作出有关待完成工作的定义和界定软件项目的约束和目标。
软件策划过程包括以下步骤：估计软件工作产品规模及所需要的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定。
在整个软件工各中，实际的进展与计划有变化，则可能需要重复地执行这些步骤。
该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照软件项目的资源、约束和能力，阐述对软件项目的和顾客作的约定。
项目策划和项目跟踪过程流程图如下：
（2）风险管理
对于风险的管理，我们采用主动式的策略。
主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了，标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，且按重要性加以排序，然后项目组建立一个计划来管理风险。
具体工作流程如下：
现阶段的风险列表：
备注:
可能性：
影响/风险期望：
（3）软件项目跟踪和监督
在整个开发过程中，我方将加强项目管理，做好资源分配、配置管理、质量和进度控制、风险跟踪、合同管理，加强与用户和业主的实时沟通与协调等工作。
按照合同要求，定期向业主提供工程实施进展情况报告。
软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展适当的可视性，使管理者能在软件项目进展明显偏离软件计划时采取有效措施。
软件项目跟踪和监督包括对照已文档化的估计、约定和计划评审，跟踪软件完成的情况和结果，并基于实际调整这些计划。
软件项目以文档化计划用作跟踪活动、传送状态和修订计划的基础。
管理人员监控软件活动，主要是通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较，来确定进展的情况。
当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。
这些措施可以包括修订
计划以反映实际的完成情况和重新策划遗留的工作或者采取改进性能的措施。
进度计划及跟踪工具：。
（4）软件质量保证
软件质量保证由各种任务构成，这些任务分别与两种不同的参与都相关——做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告的软件质量保证（）小组。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施、进行正式的技术复审、执行周密的测试来考虑质量问题。
小组则是通过计划、监督、记录、分析及报告等活动，辅助项目小组得到高质量的最终产品。
过程中将会产生《质量审计报告》、《质量问题跟踪单》、《审计计划》、《质量保证计划》等报告，具体工作流程如下：
（5）软件配置管理
软件配置管理（）是贯穿于整个软件过程中的保护性活动。
因为变化可能发生在任意时间，活动设计来⑴标识变化，⑵控制变化，⑶保证变化被适当实现，⑷向相关人员报告变化。
具体工作流程如下：
在项目中，我们将使用作为配置管理工具。
对上述安排我方会列出详细实施计划，包括人员姓名、经验、学历和在本项目中的职责分工。
具体工作安排如下：
为使工程按质、按量、按时及有序实施，我方对本项目有一个完善的管理组织机构及项目负责人，我方投标时提交该组织机构的详细资料，包括职员姓名、职务、职称、主要资历、经验及承担过的项目。
组织机构的详细资料
项目组结构图如下：
项目管理是保证整个工程质量和工程进度的重要因素，只有严格的实施计划及项目管理，才能确保项目有计划、高质量地进行。
本项目将由业主和本公司共同组成项目管理委员会，并将通过对整个工程实施的具体描述及相关人员的安排，能使参与工程实施的人员理解该项目的目标，明确各自的责任，从而降低计划延期和预算超支的风险。
职责说明：
项目实施人员的组成请参看项目组织机构图。
其中各组织及其主要人员的职责规定如下：
项目协调领导小组（项目管理委员会）：项目协调领导小组由业务方主要领导和我方主要领导组成，是整个系统的决策机构，对涉及项目的重大问题、基本方针、政策、总体工作计划、投资预算等作决策。
负责监督本项目的执行、协调
双方关系、处理重要事件、决策项目实施过程中的变更、协调与第三方监理公司的关系。
项目领导小组开发方成员负责任命开发方项目经理，并根据项目经理的提议任命整体架构师、总质量师、顾问小组组长。
顾问组：对项目建设、质量管理、过程管理进行全面指导，拟由具有多年软件设计、开发和软件测试工作经验、熟悉软件工程过程的高水平技术人员担任。
验收评审组：根据制定的验收标准进行验收；在有需要时，进行项目阶段性的评审以及进行设备和工程的阶段验收；试运行顺利通过的最终项目验收；生成验收报告，提交项目领导小组审批。
技术委员会：在公司范围内对项目阶段性评审，检查项目的阶段进度情况。
检查项目的技术结构及框架是否与公司的技术体系及框架相符。
项目经理：项目经理对项目协调领导小组负责，向项目协调领导小组推荐各专业组组长，全面具体负责项目的管理和技术工作，制定《项目计划书》、控制项目进度。
项目经理由具有多年以上开发工作经验和管理工作经验的高水平专家担任。
队伍：负责制定《项目质量保证计划》，并按计划组织评审小组对各阶段的成果进行评审，测试。
对项目过程中的质量管理进行监控；协助项目执行小组对项目进行阶段评审；对发现的质量隐患进行监督；定期向执行小组提交项目实施监控报告；指出存在问题，提出解决方案。
总质量师具有软件项目工程实施和质量管理方面的经验，对质量监督和保证活动的决策、计划、组织与实施进行监督。
客户经理：双方来往商务文件的制定和确定；设备订货和验收文件的管理；相关商务事情的洽商和协调；安排合作各方的客户服务事宜，处理一般性事务的联络人，安排协调例会。
需求分析组：负责业务需求分析和业务规程制定，抽取商业原型，设计操作流程，编写详细的《需求分析报告》。
系统设计组：由整体架构师率领的设计团队将依据《需求分析报告》分析编写《软件总体设计》、《软件测试计划》和《软件实施建议书》。
软件开发组：根据设计小组提供的概要设计，负责详细设计和软件开发、调试。
软件测试组：按总体组提供的《软件测试计划》制定具体测试方案，选用适当的测试工具或开发测试工具，进行各阶段的软件测试，并提出修改意见。
流程检查组：负责检查项目整个过程是否按公司规定的流程进行，并负责纠正不符合流程的做法。
美工设计组：负责项目中系统的各种展现的界面设计。
配置管理组：负责软件配置管理工作，制定项目相关的命名规则、发布的配置项、配置项的标识等，根据项目的不同基线管理软件的各个不同版本，负责管理和维护配置的完整性和可追踪性。
工程组：负责应用系统的软件、硬件设备的安装和调试，依据《软件实施建议书》编写《软件安装计划》和《软件试运行计划》。
培训及支持组：负责对各类用户和系统管理员进行培训，并长期对整个系统的运作提供技术支持。
人力资源的设置：
对于本项目，我方在项目组人员配置、方案设计与实施等方面都作了精心的准备和安排，调配市场部、技术部、工程部、软件部各部门的专业人员组成项目小组，在项目施工期间，未经业主方的建议或许可，项目经理等主要人员不会变更。
为更规范、专业地进行系统建设工作，在开始具体开发工作前，将与用户共同成立了由不同服务部门人员组成的服务队伍，专职负责各项推广、实施、支持、维护、培训、系统拓展等工作，由服务人员直接面对用户相关领导和专职的负责人员，双方相互配合，将本办公管理系统顺利搭建并实际的运作起来。
具体的服务队伍包括以下服务小组：
1）领导统筹小组
小组人员：用户方相关领导和开发方负责该项目的副总和技术总监。
小组功能：总体规划、协调整个推广、实施工作的计划安排和进度情况，对系统的技术情况和需求进行全面的规划、设计，保证系统可用性以及推广、实施工作的顺利进行。
2）系统实施小组
小组成员：用户方专职负责项目协调人员和开发公司项目经理和技术经理以及专职实施小组。
小组功能：与各部门协调、沟通收集各种相关资料信息，为安装、配置、修改、完善系统提供必要的资料，同时向客户提出具体的系统实施计划，并按照计划逐步实现，并通过系统中的“实施跟踪库”的交互功能，按照用户的需求不断完善，直至系统开始使用后，该小组将成为客户服务小组，为客户提供各种技术、业务、培训、维护、拓展等方面的规范服务。
3）技术统筹小组
小组成员：用户方相关技术人员（包括管理员）与开发公司专职技术经理
小组功能：整体负责系统在调研、实施、修改完善、应用拓展等环节中出现的技术问题和客户技术需求，同时为客户后续应用需求进行规划和设计。
4）用户培训小组
小组成员：开发公司培训部以及该项目的实施小组
小组功能：用户培训小组将提供包括系统、认证课程培训、现场培训等的培训方式，支持用户技术人员尽快掌握系统的使用，而相应技术人员可进行必要系统维护工作，保证系统的运作顺畅。
5）业主方对应配合人员
为使系统的建设工作更顺利地进行，业主方可安排相应的人员（对应的领导和技术人员）与开发公司的服务人员，共同就系统的调研、资料收集、业务需求分析、开发、安装、配置、运行、培训、维护等工作充分配合，使系统更具适用性，更能配合不同用户的办公需求。
因此，该部分人员应该对各自的办公运作比较熟悉，同时能对贵方目前的硬件、软件情况比较了解，便于及时安排必要的资源。