人才盘点九宫格法
人才盘点九宫格演示教学
8、绩优员工
9、明星员工
特点：现岗位绩效非常突出，特点：现岗位绩效表现优异； 特点：展现非常优异的绩效和未
但潜力的不足限制其发展， 有一定发展潜能，但需进一步 来发展潜能；如不安排新的挑战
企业中的“老黄牛”
开发
或机会，可能表现出厌倦，甚至
高 培养：适当拓展其工作内容，培养：重点在持续开发其潜力， 离职
低 培养：如果意愿没问题，给 培养：给予更多支持和鼓励， 离职风险
予观察期，若观察期后仍未 进行绩效辅导，并进行监督 培养：尽快进行沟通，挖掘低绩效原因，
改善，则需考虑调岗或淘汰
了解其个人与岗位的匹配性，提供绩效
辅导，通过制定目标增强其动力
待提升
一般 潜力
突出
中
但潜力有限，有突出短板，可 有一定发展潜力，是可依靠的稳 潜力突出，可能是由于动机不足或人
胜任范围有限，可能后劲不足 定贡献者
岗不ห้องสมุดไป่ตู้配
培养：明确紧迫的能力提升点，培养：提供辅导以进一步强化其 培养：尽快进行沟通，挖掘正确的激
提供针对性辅导培训，密切监 绩效表现，或给予更有挑战性的 励点；可为其提供绩效辅导，或考虑
督能力改善进度
任务，提供系列培训增强其潜力 调整其工作内容以充分发挥其潜力
1、问题员工
2、待改善者：
4、待发展 者
特点：未达到现岗位绩效标 特点：之前的工作经历显示 特点：潜力突出，但绩效较差；可能是
准，能力水平有限，急需提 有一定潜力，但当前绩效较 到岗时间短尚未适应，或动机不足，或
升绩效和能力
差，可能尚未适应当前岗位 与管理者对工作的认知不一致，需注意
同时给予支持；若其岗位有 加强培养，可以考虑给予更大 培养：安排更具挑战性的任务；
人才盘点之九宫矩阵
监督
1
改善培养
2
低力度培养，继续保留 4
这些经验丰富的专业人员应保 持在现有岗位并认可其贡献 让他们培训他人
监督并要求改善业绩 可能在错误的位置工作， 应调整岗位或淘汰
挑战并保留 提供足够的训练或发展机会， 以便改善其业绩和提升能力
3.4对内外发展建议
对内
内部可培养
锁定目标群，识别差异化需求，建立培 养计划 本单位员工到其它兄弟单位任职（原单 位岗位不再保留） 为支持新建、扩建、购并、市场拓展或 需要管理支持的单位，从本单位选派专 业人员采取短期（不超过半年）辅导的 形式为被帮扶企业提供支持的行为（原 单位岗位保留）
自控力 自驱力
资历
9
总评价
潜能评价标准-8格
8
• 高潜能–业绩良好（8格）
– – – – – – – – – – 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 具有较强的学习力，善于思考,领悟能力强 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表 现的进一步完善。 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 完全自我激励，自我驱动 乐于接受更高的挑战和机会 至少有两个不同部门的从业经历 教育背景能够满足更高岗位的需求 总体评价：具备长期发展潜力还需要进一步培养 ，是可以“拓展的候选人”
3.2比例分布-参考
新到岗位/业 绩一般
右图是目前国际 上使用 “九宫格” 的常用比例分布 参考。 各单位可结合具 体人才成熟度情 况进行适度调整。 在实际操作过程 中，尽可能避免 所有人集中在1个 格子中，应至少 分布在6个格子中。
业绩良好 6 8
九宫格法人才盘点培训
人员可 以尝试承担更高
级任务、注重能力 提升
后，优先考虑晋升发展。
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工， 业绩合格但潜能偏低的 业绩优秀但潜能偏低的员
属 于不合格员工，可以考 员工，要给这类人员业 工， 多为老练的专业人
虑解除劳动关系。
绩压力，给予足够的培 员，让他们继续发挥贡献，
低
训与发展机会，促进业 认同他们的贡献，通过培
• 晋升选拔 • 人才培养
个人层面
• 个人测评报告 • 集体报告反馈
个人价值
• 自我认识 • 提升改进
九宫格法人才盘点实操
一、人才盘点的意义：
随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业
面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业
来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是
分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。 整体而言，大多数成员擅长信息 理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而 忽视细节上的漏洞。且解决问题 更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。
10
提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…
能力
制定战略 愿景与价值观领导 ……
战略性思考 创造客户价值 ……
推动执行 跨域协同 ……
胜任力在能力图谱上的演进 1. 延伸 2. 递进 3. 退出 4. 新生
分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 友好互动 ……
测评工具的价值——帮助管理者看到更多、更远
• 他在过去的公司成功，在 新的公司不一定成功
人才盘点九宫格解读
人才盘点九宫格解读九宫格解读是一种常见的人才评估方法，通过对个人能力和特长进行梳理和评估，可以更好地发现和利用人才资源。
九宫格模型将个人素质分为三个方面：才智、能力和品格，每个方面又分为三个层次，共九个方格。
下面将分别介绍这九个方格的解读。
1. 九宫格左上角：聪明才智。
在这个方格中，有高智商、广博知识和快速学习能力的人将得到充分的发展机会。
他们可以很好地处理复杂的问题和承担高度智力要求的工作。
2. 九宫格中上角：创新能力。
这个方格中的人具备创新思维和创造力。
他们擅长提出新的想法和解决方案，能够带来新的创意和变革。
3. 九宫格右上角：领导能力。
具备领导才能的人在这个方格中得到展示机会。
他们有良好的组织能力和指导潜力，能够激励和引导团队取得卓越成果。
4. 九宫格左中角：执行能力。
这个方格中的人具备较强的执行力和实施能力。
他们善于规划和组织工作，能够高效地完成任务并达成目标。
5. 九宫格中心：均衡发展。
这个方格中的人在多个方面均衡发展，既具备才智、能力和品格，又能够在各个方面发挥出色。
6. 九宫格右中角：协作能力。
这个方格中的人擅长与他人合作，具备很好的团队合作和沟通能力。
他们能够有效地协调各方利益，促进团队的协同工作。
7. 九宫格左下角：执行力欠缺。
在这个方格中，人们的执行力相对较弱，需要进一步培养和提高。
他们可能需要更多的指导和支持来帮助他们更好地执行任务。
8. 九宫格中下角：沟通能力欠缺。
这个方格中的人需要加强沟通和交流能力，使信息更好地传达和理解。
他们需要提高自己的表达能力，以便更好地与他人合作。
9. 九宫格右下角：领导才智欠缺。
在这个方格中，人们的领导才能相对不足。
他们可能需要进一步培养和提高自己的领导潜力，以便更好地引领团队。
通过九宫格解读，我们可以更全面地认识自己和他人的特长和能力，为个人职业发展和人才管理提供参考和指导。
尽管每个人的能力和特点都各不相同，但通过适当的培训和发展，我们都可以在各个方面取得进步，并在工作和生活中取得成功。
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才清点实操一.人才清点的意义：跟着经济敏捷成长,企业的敏捷扩大,营业的跨界经营,使很多企业面对治理人才的需求,做大好人才清点,增长高管团队的治理半径对于企业来说是一个具有计谋意义,所以企业做大好人才清点的工作,是企业内部是否具备充足的人才库.是否有足够潜力的将来引导者将成为企业可否进一步保持竞争力的症结;同时经由企业内部造就的人才,人才的稳固度和契合度都邑很高.二.九宫格法人才清点九宫格法作为人才清点的对象之一,有其奇特的优势,对于企业人才较多,做有针对性的清点时,异常具有适用性,它的利益就在于可以把人才放进去,做出一张“人才地图”,让人可以或许一目了然.具体操纵如下：九宫格法九宫格法须要先对企业人才进行测评得出最终才能和绩效的成绩后,然后根据企业对于人才分类的将人才放到应当在的地位,然后根据相干数据材料进行评论辩论处于界限地位的人员应当放置的地位.具体九宫格的操纵办法稀有据导出法.评论辩论共鸣法.我们先看一下数据导出法,数据导出法,须要企业根据人才的表示作出绩效的最终成绩,然后根据高中低排序,再根据企业对人才分类的比例进行分派（如：2:6:2或者3:4:3）,将人才名单放入九宫格的响应地位.当然,将名字贴上去之后评论辩论的重点就将是那些处于鸿沟线邻近的人,因为他们靠左一点就到左边去了,稍微往中央放一点就到中央来了,这值得我们再评论辩论推敲到底把他们放在哪里.对于评论辩论共鸣法,我们一般在被清点的人数不是特殊多的时刻运用,比方说总共只要清点15小我,九宫格的散布是有的格子两三小我,有的格子可能一小我都没有,这种情形下就不须要去强迫散布了.强迫散布这种办法在这里其实不合理.所以,这时我们更多地经由过程直接评论辩论来形成共鸣.这15小我的名字该往哪里摆,张三是不是右上角的9号格,李四是不是中央的5号格,王五是不是也是中央的5号格,就直接如许评论辩论.同时,为了防止凌乱,建议可以先从右上角开端评论辩论.右上角平日是绩效和才能双高的“超等明星”,现场可以问评委,“9号格里面,你们有没有提名,你们认为谁可以放在这个‘绩效才能双高’的格子？”假如有提名就往里面放,假如对提名有看法,有不合的也没紧要,我们先把人名放上去,稍后再来评论辩论是不是应当在这个格子,照样稍微往左或者往下挪一点.三.九宫格法的运用在人才清点的全部别系里面,九宫格的利益在于可以或许一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”.还有一个利益,是可以或许比较显性地展示“谁是你最主要的,最值得成长和存眷,最值得资本投入的人才”,而对于不合的人群,你要采纳不合的对策.我们最罕有的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面.九宫格里面在右上角的9号(9号格),是绩效和才能双高的超等明星.这些人下一步要推敲晋升,重用,给他们更好的平台和机遇,甚至点对点匹配公司的高管来给他做指点.成长等等.那么处于华夏地带的5号格.6号格和8号格,这些员工属于稳固进献者,下一步也是要投入很多的资本对于他们进行重点的存眷和造就的,但是可能不一定是点对点,而是成批的来进行造就和成长.还有一些,要么是才能须要晋升的,比方说4号格和7号格,绩效还不错但才能不成的,如许的人我们要怎么样保护好他们工作的积极性和斗志,然后让他们中断高效的产出？我们是否须要经由过程一些专门的培训手腕来帮忙其晋升专业才能,甚至是分解才能.这都将是我们下一步须要去思虑的造就偏向.对于2号格和3号格的人群,是稍微偏右下角一些,分解才能.潜力都还不错,但是绩效缺少的这部分人.这小我群值得我们卖力剖析一下：为什么他们才能很好,但是绩效做不出来？是因为外界的身分,须要我们下一步再给他们创造一些前提,匹配一些资本激发他们;照样因为我们没把这些人放对地位,以至于他们的才能在今朝的岗亭上用不上.这是下一步值得剖析和评论辩论,然后再有针对性地采纳改良措施的.那么最最左下角不达标的人群,才能和绩效双低的,建议一是要给他们供给绩效指点,周全剖析问题地点.二是看看是否要给他们一些警告或警示.三是推敲下一步是否可能进行调岗.职责的调剂等.这些就是处于九宫格不合地位的人群,我们须要采纳的不合的响应对策,所以,九宫格既是人才清点的产出,又是异常主要的下一步的人才成长系统或者是用人决议计划的主要的信息输入.。
人才分类9宫格
人才分类9宫格
人才分类的九宫格是一种将人才按照不同的维度进行分类的方法。
通常将人才分为九个方向，每个方向代表一种人才类型。
以下是常见的九宫格人才分类：
1. 工程师型：专业技能强，擅长解决问题和创新，如软件工程师、机械工程师等。
2. 管理型：善于组织和协调，有较强的领导能力，适合管理岗位，如项目经理、行政主管等。
3. 销售型：具备良好的沟通和谈判能力，能够有效推销产品或服务，如销售代表、业务拓展经理等。
4. 顾问型：具备专业知识和经验，能够给出专业建议和意见，如财务顾问、法律顾问等。
5. 创造型：具备创造力和创新思维，擅长发现新的商业机会和解决问题，如设计师、创业者等。
6. 教育型：具备良好的教学能力和知识传授能力，适合从事教育工作，如教师、培训师等。
7. 执行型：注重细节和执行力，能够高效地完成任务，如行政助理、项目助理等。
8. 分析型：善于数据分析和逻辑思考，能够从大量信息中提取有用的洞察，如数据分析师、市场研究员等。
9. 团队型：具备良好的团队合作能力，擅长协作和沟通，适合从事团队项目，如团队经理、项目协调员等。
这些分类只是一种常见的方法，实际上人才的分类是多种多样的，可以根据实际需要和具体情况进行调整和扩展。
九宫格——人才管理策略
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工,是企业的中坚力量,重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象,需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置,业绩与潜能均合格的员工,也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
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九宫格法人才盘点实操
一、人才盘点的意义：
随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。
二、九宫格法人才盘点
九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。
具体操作如下：
九宫格法
九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。
具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。
我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。
当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。
对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。
强制分布这种方法在这里并不合理。
所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。
这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。
同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。
右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。
三、九宫格法的应用
在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去，形成一个“人才地图”。
还有一个好处，是能够比较显性地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注，最值得资源投入的人才”，而对于不同的人群，你要采取不同的对策。
我们最常见的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面。
九宫格里面在右上角的9号(9号格)，是绩效和能力双高的超级明星。
这些人下一步要考虑晋升，重用，给他们更好的平台和机会，甚至点对点匹配公司的高管来给他做辅导、发展等等。
那么处于中原地带的5号格、6号格和8号格，这些员工属于稳定贡献者，下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的，但
是可能不一定是点对点，而是成批的来进行培养和发展。
还有一些，要么是能力需要提升的，比如说4号格和7号格，绩效还不错但能力不行的，这样的人我们要怎么样维护好他们工作的积极性和斗志，然后让他们持续高效的产出？我们是否需要通过一些专门的培训手段来帮助其提升专业能力，甚至是综合能力。
这都将是我们下一步需要去思考的培养方向。
对于2号格和3号格的人群，是稍微偏右下角一些，综合能力、潜力都还不错，但是绩效不足的这部分人。
这个人群值得我们认真分析一下：为什么他们能力很好，但是绩效做不出来？是因为外界的因素，需要我们下一步再给他们创造一些条件，匹配一些资源激发他们；还是因为我们没把这些人放对位置，以至于他们的能力在目前的岗位上用不上。
这是下一步值得分析和讨论，然后再有针对性地采取改进措施的。
那么最最左下角不达标的人群，能力和绩效双低的，建议一是要给他们提供绩效辅导，全面分析问题所在。
二是看看是否要给他们一些警告或警示。
三是考虑下一步是否可能进行调岗、职责的调整等。
这些就是处于九宫格不同位置的人群，我们需要采取的不同的相应对策，所以，九宫格既是人才盘点的产出，又是非常重要的下一步的人才发展体系或者是用人决策的重要的信息输入。