九宫格个人才盘点基本流程
人才盘点9宫格
□须有管理方面的动作
标的水平
低
中
高
绩效
1、根据绩效、潜力两个维度对人员进行盘点；
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高）
• 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿
2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中；
3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工
定潜力者
□有提高职责范围的潜力
□有潜力在目前岗位上绩效 □职责范围有一定的灵活性
更好
□绩效方面超出预期
□绩效只是达到可以完成目
标的水平
9 差绩效者
7 达成目标者
4 优秀员工
低
□只有少许潜力
□只有少许潜力
□潜力已发挥到尽
□绩效与要求有明显的差距 □绩效只是达到可以完成目 □绩效方面超出预期
人才盘点九宫格
潜力 6 非常有潜力的人才
□有成长的巨大潜力 □绩效低于预期 高 □给予一定训练后即会 产生收益
8 潜在的达成目标者
□有望达成目标 中 □目前表现有差距
3 能够达成目标，同时 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 任 □绩效只是达成可完成目 标的水平
1 明星员工
□极具潜能 □绩效方面超出预期 □有潜力在职责潜力明星员工极具潜能绩效方面超出预期有潜力在职责范围上有巨大提升有一定潜力的优秀员工有提高职责范围的潜力职责范围有一定的灵活性绩效方面超出预期优秀员工潜力已发挥到尽绩效方面超出预期能够达成目标同时拥有巨大潜力员工有潜力担任更高职位责绩效只是达成可完成目标的水平能够达成目标拥有一定潜力者有潜力在目前岗位上绩效更好绩效只是达到可以完成目标的水平非常有潜力的人才有成长的巨大潜力绩效低于预期给予一定训练后即会产生收益潜在的达成目标者有望达成目标目前表现有差距差绩效者只有少许潜力绩效与要求有明显的差距须有管理方面的动作达成目标者只有少许潜力绩效只是达到可以完成目标的水平完整最新ppt此课件下载可自行编辑修改供参考
人才盘点“九宫格”结果落地实践
人才盘点中大家经常见到绩效潜力组成的九宫格，其实在盘点中还有其他要素进行评价，如有绩效、潜力、胜任度/能力、准备度。
绩效：员工的投入产出结果
潜力：员工将来能够做好事情的可能性
胜任度：员工的能力和发展方向与职位要求和标准的吻合程度，有时候也叫能力。
准备度：员工接受某项具体工作表现出来的意愿和能力水平
绩效代表员工过去的行为和结果；胜任度代表员工今天做的怎么样；准备度代表员工明天可能会怎样；潜力代表员工未来会怎样。
根据过去预测未来的思路，人才盘点根据盘点目的可以产生三种评价方法：绩效+胜任度；绩效+准备度，绩效+潜力。
其中我们都会看到人才盘点共有属性——绩效，很多公司都会看这个因素，恰恰这个因素是次要的。
Why? 因为绩效是人才盘点的门槛值，盘点的时候只是针对1-3年内绩效没有问题的群体进行人才盘点。
当然在关注绩效的时候，也要看绩效背后体现出来的能力/胜任力因素，是否因为公司政策、市场行情带来的自然波动，并不是员工本身能力和努力的结果。
抛开绩效的因素，我们重点来看三个维度的影响，即胜任度、准备度、潜力。
（胜任度即能力）
下面重点介绍九宫格中各类江湖人物的前世今生以及未来何去何从。
1号人物
2号人物
3号人物
4号人物
5号人物
6号人物
7号人物
8号人物
9号人物
人才盘点的结果应用，是盘点的核心和重点。
组织给不同的人打上标签，激励和培养就会有侧重点，基于标签和内容输出，对接组织调整、人才调整、人才变动/晋升、其他晋升、培养计划以及招聘计划，就会发现人才盘点接地气、有生机和真正落地了。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才盘点实操一、人才盘点的意义：随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。
二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。
具体操作如下：九宫格法低中高低中高绩效综合能力测评九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。
具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。
我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。
当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。
对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。
强制分布这种方法在这里并不合理。
所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。
这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。
同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。
右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才清点实操一.人才清点的意义：跟着经济敏捷成长,企业的敏捷扩大,营业的跨界经营,使很多企业面对治理人才的需求,做大好人才清点,增长高管团队的治理半径对于企业来说是一个具有计谋意义,所以企业做大好人才清点的工作,是企业内部是否具备充足的人才库.是否有足够潜力的将来引导者将成为企业可否进一步保持竞争力的症结;同时经由企业内部造就的人才,人才的稳固度和契合度都邑很高.二.九宫格法人才清点九宫格法作为人才清点的对象之一,有其奇特的优势,对于企业人才较多,做有针对性的清点时,异常具有适用性,它的利益就在于可以把人才放进去,做出一张“人才地图”,让人可以或许一目了然.具体操纵如下：九宫格法九宫格法须要先对企业人才进行测评得出最终才能和绩效的成绩后,然后根据企业对于人才分类的将人才放到应当在的地位,然后根据相干数据材料进行评论辩论处于界限地位的人员应当放置的地位.具体九宫格的操纵办法稀有据导出法.评论辩论共鸣法.我们先看一下数据导出法,数据导出法,须要企业根据人才的表示作出绩效的最终成绩,然后根据高中低排序,再根据企业对人才分类的比例进行分派（如：2:6:2或者3:4:3）,将人才名单放入九宫格的响应地位.当然,将名字贴上去之后评论辩论的重点就将是那些处于鸿沟线邻近的人,因为他们靠左一点就到左边去了,稍微往中央放一点就到中央来了,这值得我们再评论辩论推敲到底把他们放在哪里.对于评论辩论共鸣法,我们一般在被清点的人数不是特殊多的时刻运用,比方说总共只要清点15小我,九宫格的散布是有的格子两三小我,有的格子可能一小我都没有,这种情形下就不须要去强迫散布了.强迫散布这种办法在这里其实不合理.所以,这时我们更多地经由过程直接评论辩论来形成共鸣.这15小我的名字该往哪里摆,张三是不是右上角的9号格,李四是不是中央的5号格,王五是不是也是中央的5号格,就直接如许评论辩论.同时,为了防止凌乱,建议可以先从右上角开端评论辩论.右上角平日是绩效和才能双高的“超等明星”,现场可以问评委,“9号格里面,你们有没有提名,你们认为谁可以放在这个‘绩效才能双高’的格子？”假如有提名就往里面放,假如对提名有看法,有不合的也没紧要,我们先把人名放上去,稍后再来评论辩论是不是应当在这个格子,照样稍微往左或者往下挪一点.三.九宫格法的运用在人才清点的全部别系里面,九宫格的利益在于可以或许一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”.还有一个利益,是可以或许比较显性地展示“谁是你最主要的,最值得成长和存眷,最值得资本投入的人才”,而对于不合的人群,你要采纳不合的对策.我们最罕有的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面.九宫格里面在右上角的9号(9号格),是绩效和才能双高的超等明星.这些人下一步要推敲晋升,重用,给他们更好的平台和机遇,甚至点对点匹配公司的高管来给他做指点.成长等等.那么处于华夏地带的5号格.6号格和8号格,这些员工属于稳固进献者,下一步也是要投入很多的资本对于他们进行重点的存眷和造就的,但是可能不一定是点对点,而是成批的来进行造就和成长.还有一些,要么是才能须要晋升的,比方说4号格和7号格,绩效还不错但才能不成的,如许的人我们要怎么样保护好他们工作的积极性和斗志,然后让他们中断高效的产出？我们是否须要经由过程一些专门的培训手腕来帮忙其晋升专业才能,甚至是分解才能.这都将是我们下一步须要去思虑的造就偏向.对于2号格和3号格的人群,是稍微偏右下角一些,分解才能.潜力都还不错,但是绩效缺少的这部分人.这小我群值得我们卖力剖析一下：为什么他们才能很好,但是绩效做不出来？是因为外界的身分,须要我们下一步再给他们创造一些前提,匹配一些资本激发他们;照样因为我们没把这些人放对地位,以至于他们的才能在今朝的岗亭上用不上.这是下一步值得剖析和评论辩论,然后再有针对性地采纳改良措施的.那么最最左下角不达标的人群,才能和绩效双低的,建议一是要给他们供给绩效指点,周全剖析问题地点.二是看看是否要给他们一些警告或警示.三是推敲下一步是否可能进行调岗.职责的调剂等.这些就是处于九宫格不合地位的人群,我们须要采纳的不合的响应对策,所以,九宫格既是人才清点的产出,又是异常主要的下一步的人才成长系统或者是用人决议计划的主要的信息输入.。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才盘点实操一、人才盘点得意义：随着经济迅速发展，企业得迅速扩张,业务得跨界经营,使许多企业面临管理人才得需求，做好人才盘点,增加高管团队得管理半径对于企业来说就是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点得工作，就是企业内部就是否具备充足得人才库、就是否有足够潜力得未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力得关键;同时经过企业内部培养得人才,人才得稳定度与契合度都会很高.二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点得工具之一，有其独特得优势,对于企业人才较多,做有针对性得盘点时,非常具有实用性,它得好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”,让人能够一目了然。
具体操作如下：九宫格法低中高低中高绩效综合能力测评九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力与绩效得成绩后,然后根据企业对于人才分类得将人才放到应该在得位置,然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置得人员应该放置得位置.具体九宫格得操作方法有数据导出法、讨论共识法。
我们先瞧一下数据导出法，数据导出法,需要企业根据人才得表现作出绩效得最终成绩,然后根据高中低排序,再依据企业对人才分类得比例进行分配（如:2：6：２或者3:４：３），将人才名单放入九宫格得相应位置.当然，将名字贴上去之后讨论得重点就将就是那些处于边界线附近得人，因为她们靠左一点就到左边去了,稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把她们放在哪里。
对于讨论共识法，我们一般在被盘点得人数不就是特别多得时候应用,比如说总共只要盘点15个人,九宫格得分布就是有得格子两三个人，有得格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要去强制分布了。
强制分布这种方法在这里并不合理。
所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。
这１5个人得名字该往哪里摆,张三就是不就是右上角得9号格，李四就是不就是中间得5号格，王五就是不就是也就是中间得5号格，就直接这样讨论。
同时，为了避免混乱,建议可以先从右上角开始讨论。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才盘点实操一、人才盘点的意义：随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。
二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。
具体操作如下：九宫格法九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，低中高低中高绩效综合能力测评然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。
具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。
我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。
当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。
对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。
强制分布这种方法在这里并不合理。
所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。
这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。
同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。
右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。
常用人才盘点工具之九宫格
绩效
管
理
潜
能
优秀
达标
有所贡献
高
1
当前具备升迁到更高管理层级的能力
4
将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色
7
在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能
中
2
有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理
5
有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效
8
某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平
低
3
有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练
6
需要往更优秀的绩效（第三格）努力
9
在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会
一、九宫格九种分布参考
二、请将您的下属进行分布
绩效
管
理
潜
能
பைடு நூலகம்优秀
达标
有所贡献
高
1
4
7
中
2
5
8
低
3
6
9
人才盘点手册( 人才检视会 个人IDP 九宫格)
人资主管 主持人总结 • 结果确认
重点： ➢ 内部评价达成一致。并结合
相关主管反馈，确定高潜名 单及接班梯队
10
03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会问题清单
晒人才角度
1.该员工有什么特点（目的：了解人才） 2.有具体的例子吗？（目的：校准、质疑或者更好的了解人才）
处理方式：分析原因，可能是职位安排影响 其工作发挥，换岗位。若非此原因，给予警 告，明确要求改进，若无改进，考虑优化。
处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力 ，发掘潜能是关键，向着明日之星培养。
处理方式：安排合适导师，提供延展性工作 ，给予更高的工作任务，在能力展现出后考
虑晋升。
1
2
3
解释：绩效优秀但潜能偏低的员工，多为老
方法二：讨论共识法
从右上角开始，往左下角讨论 善用相邻格子的对比（纵横比较） 如遇争议，可暂搁置 重点斟酌头和尾，中间地带不必过度纠结 充分讨论仍未达成一致，由最高决策人拍
板 审视整体的分布是否合理（正太分布）
13
04 九宫格产出
九宫格落位
等级
A+ A B C D
分数换算
90 80 70 60 50
➢ 目前组织架构完整性 ➢ 需要哪些关键组织能力，实现哪些关
键职责？
盘关键岗位：
➢ 岗位对业务结果的影响： 此岗位人员失败工作是否面临重大风险 ➢ 角色的复杂性： 此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和 技能才能成功 ➢ 领导能力： 此岗位人员是否需要拥有被证明的领导 和发展不同人才的能力，才能成功？
6
3
02 从组织盘点到人才盘点
A 组织盘点是什么
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司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
胜任力模型
冰山之上
企业文化 绩效评估
冰山之下
潜力评估 性格特点
面谈官评价：
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
合计
面谈内容记录 面谈内容 企业文化认知 企业文化认同 企业文化发扬 岗位认知，明确工作职责 专业技能储备 工作业绩 学习能力 团队领导力 抗压能力 自我认知 工作驱动 性格映射
4
50%左右（建 议）
中（成长中）
3
第四梯队 2
高（成熟期） 潜力
评估
1
10%左右（建 议）
≥5%（强制）
人事部统一下发模板附件（附件一，附件二），各个项目按照模板在规定时间前回传
附件二
a
3
业绩 评估
高（优秀）
7
1.合伙项目储备者 2.高潜人才目标 3.专业讲师候选人
4
中（达标）
1.试用期员工考虑是否转正 2.加强企业文化融合培训 3.做好岗位人才储备
4.结束，HR协助填写访谈表（打分、评语、签 字）。
3.盘点过程问题反馈。
a
8
访谈注意事项
1
面谈现场必须是业务 负责人+HR的组合 模式，业务负责人作 为访谈主导者，HR 负责现场的引导和时 间把控。
2
需要现场指出被访谈 者的优势和不足，明 确其在公司的发展方 向和提升内容。
3
4
总公司有复核机制， 会对访谈内容和九宫 格放置比例做出核查。
后劲不足。
的贡献者。
低
问题员工
1 差距员工
2 待发展者
3
特点：当前绩效水平较差， 特点：之前的工作经历显 特点：潜力突出，绩效较
（不达标） 也没有表现出潜力，是企 示有一定潜力，但当前绩 差；尚未适应岗位，或动
业不稳定因素。
效较差，可能尚未适应当 机不足，或与管理者对工
前职务。
作认知不一致。
低（需转变）
公司人才盘点流程及其工具
注：本人才盘点流程是基本思路，对于超大规模公司或者特定目标人群公司只有参考作用
制作人：佼佼虢 2019年2月28日
a
1
业绩 评估
高 （优秀）
熟练员工
7 绩效之星
8 超级明星
9
特点：其职务绩效非常突 特点：在现职务上绩效表 特点：展现出非常优秀的
出，但潜力不足限制发展， 现优异；有一定发展潜能， 绩效表现和未来发展潜力；
九宫格的第一和第九 项有强制分布，访谈 官需要严格把控。
a
9
THANK YOU E-mall：kria891122@
a
10
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
a
2
Hale Waihona Puke 绩 评估高 （优秀）例： XX某 XX某
7
占比X%
中
4
（达标）
低 （不达标）
1
≥5%（强制）
低（需转变）
附件一
8
9
≤10%（强制）
5
6
2
3
综合排序（分档强制排序） 分布占比
第一梯队 9 例：X人 ≤10%（强制）
第二梯队
8 例：X人
10%左右（建
7
议）
6 第三梯队 5
a
6
一个自然月完成访谈时间计划
城市公司人 力资源事部
人力体系可行 性方案讨论， 方案修改
人才盘点方案 宣导和相关人 员培训
公司本部盘点
下属公司负责 人+中心负责 人盘点
盘点结果收集 和复查
编写区域人才 盘点报告
参与盘点的 下属公司
访谈官人员确 定和盘点人员 名单确定
开始项目人员盘点
下属公司HR 参与方案讨论
5分 4分 3分 2分 1分
面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
备注
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变题目内容但需要填写），每位被访谈者的面谈 时间为20-30分钟。
a
5
访谈时间和人员安排
盘点单位
下属公司人员（不含负责人）
是企业中的“老黄牛”。 需要进一步开发。
需要新的挑战和机会去实
现其价值。
基本胜任
4 中坚力量
5 潜力之星
6
中 特点：达到现职务的绩效 特点：已经达到现职务的 特点：绩效并不突出，但
（达标）
要求，但潜力有限，有明 绩效标准，并有一定的发 显短板，可胜任范围有限， 展潜力，是可依靠的稳定
潜力突出；可能是由于动 机不足或人岗不匹配造成。
公司本部 下属公司负责人+各中心负责 人
访谈官 项目负责人+项目HR BOSS+人事经理 BOSS+HRD
面谈周期 一周~二周
周一 周一
面谈工具 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+360访谈表
1. 原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作，没有HR的下属公司总公司会派出HR支援。 2.访谈官是“业务线负责人+HR”的组合，盘点开始前一周确定名单，需要调整提前反馈。 3.高管采取复合盘点模式，建议面谈表结果占比70%，下属占比10%，平级占比20%。 4.参加盘点人数小于70人（含）的单位盘点用时不超过一周，大于70人的单位不超过两周。
写。
2.盘点培训内容宣导， 2.冰山之上内容访谈，10分钟左右，业务负责人 2.项目人才盘点梯队汇总
访谈官培训内容转训。 主谈，HR负责时间把控。
填写。
3.盘点前工具表格准备 （人员基础信息、访谈 问题准备）
4.盘点场地和参与人员 时间确定
3.冰山之下内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间和话题方向引导。
1
低（不达标）
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
8
9
1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
5
6
1.重新做人岗匹配评估 2.给予职业生涯规划 3.其他项目同岗位轮岗 4.针对短板和岗位需求做专项培训
2
3
低（需转变）
中（成长中）
a
高（成熟期） 潜力 评估
4
姓名
性别
年龄
项目人才盘点面谈表 户籍 毕业学校/学历（是否全日制） 目前岗位
人才盘点方案 宣导、相关人 员培训和前期 准备
参与并监督项目人员盘点
九宫格和梯队 汇总表反馈
1日
5日
10日
15日
a
20日
26日
30日
7
人才盘点操作流程
前期准备
人才盘点面谈
后期汇总
1.盘点人员名单确认和 1.人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程和 1.项目人才盘点九宫格填
访谈官人员确定。
目的）