沃尔玛案例分析 ppt课件
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CPFR案例分析ppt课件
增加存货周转率：存货周转加快，代表着营运效率的提升； 提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产
投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
6
• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
CPFR具有三条指导性的原则：
5.执行方式 在执行方式上，项目首先依据VICS的CPFR指引，构建出导入的执 行架构，由协同工作阶段开始，进行完整的计划。然后，进行实 务层面的分析与计划，清楚划分职责归属，在协议达成后，再改 进双方的政策来执行，例如预测的方式与步骤。
17
6.困难与挑战 在项目进行中发现，由于事前的协议阶段并非是正式性的，在初始 阶段必须制定一系列的方针策略和处理例外的原则。另外，跨组 织整合系统，在项目中对协同起到了关键性作用。如促销、补货 、生产、产能、预测等信息，在真实实现共享时出现了一定的难 度。因此，跨组织整合系统是一个关键，需要付出更多的努力。
14
CPFR案例分析 ——沃尔玛与莎拉李合作计划
1.背景 沙拉·李公司是纳桑·卡明斯创办的。1939年，纳桑·卡明斯以520
万美元买下了专门从事糖类、咖啡和茶叶批发业务的C.D. 肯尼迪公 司。先后经过企业的兼并与重组，进入九十年代，重点转向国际市 场，进入2000年后，公司缩小经营范围，将精力集中于食品、饮料 、服装（Intimates 、Underwear）家用产品等，尤其是具有全球 知名度的消费品。
合作伙伴的框架结构和运营过程要以终端消费者为中心； 合作伙伴共同研究开发单一的、共享的消费者需求预测系统； 合作伙伴均要承诺共享和预测信息并共同承担风险
CPFR从功能角度分为三部分：
联合计划； 联合预测； 联合补货
投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
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• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
CPFR具有三条指导性的原则：
5.执行方式 在执行方式上，项目首先依据VICS的CPFR指引，构建出导入的执 行架构，由协同工作阶段开始，进行完整的计划。然后，进行实 务层面的分析与计划，清楚划分职责归属，在协议达成后，再改 进双方的政策来执行，例如预测的方式与步骤。
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6.困难与挑战 在项目进行中发现，由于事前的协议阶段并非是正式性的，在初始 阶段必须制定一系列的方针策略和处理例外的原则。另外，跨组 织整合系统，在项目中对协同起到了关键性作用。如促销、补货 、生产、产能、预测等信息，在真实实现共享时出现了一定的难 度。因此，跨组织整合系统是一个关键，需要付出更多的努力。
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CPFR案例分析 ——沃尔玛与莎拉李合作计划
1.背景 沙拉·李公司是纳桑·卡明斯创办的。1939年，纳桑·卡明斯以520
万美元买下了专门从事糖类、咖啡和茶叶批发业务的C.D. 肯尼迪公 司。先后经过企业的兼并与重组，进入九十年代，重点转向国际市 场，进入2000年后，公司缩小经营范围，将精力集中于食品、饮料 、服装（Intimates 、Underwear）家用产品等，尤其是具有全球 知名度的消费品。
合作伙伴的框架结构和运营过程要以终端消费者为中心； 合作伙伴共同研究开发单一的、共享的消费者需求预测系统； 合作伙伴均要承诺共享和预测信息并共同承担风险
CPFR从功能角度分为三部分：
联合计划； 联合预测； 联合补货
沃尔玛案例分析PPT课件
30.12.2019
5
30.12.2019
1 2 3
沃
、、、 卓物天 越超天
尔 玛
品所平 质值价
的 经
营
理
念
6
2019/12/30
7
沃尔玛的营销模式
天天平价 以顾客为导向的经营理念 独特的企业文化 促销策略
30.12.2019
8
Q1、沃尔玛是全球最大的零售商。你从沃尔玛的成就 中可以学到什么？如果有可以借鉴的东西，那么它是否 只适用于北美市场，还是同样适用于欧洲市场？
30.12.2019
3
沃尔玛的成功之道
一、三大信仰： 1.尊重个人
2.服务顾客
3.追求卓越
30.12.2019
பைடு நூலகம்
4
二、经营法则： 1．控制成本。 2．利润分享计划。 3．激励你的同事 4．可以向任何人学习 5．感激同事对公司的贡献。 6．允许失败。 7．聆听公司内每一个人的意见。 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9．控制成本低于竞争对手。 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
30.12.2019
9
Q2.你认为沃尔玛为何选择德国和英国进入欧洲市场？ 你是否同意法国、意大利和西班牙将最有可能成为沃尔 玛下一步拓展欧洲市场的国家？
1.“德国是世界第三经济强国”，拥有巨大的潜在市场，有市场就有利润，因 此在利益的驱动下，在沃尔玛之前也已有多家大型美国零售商进入了德国市场。
与下属分享利益，视下属为合作伙伴；激励员工；交流沟 通；精神鼓励；成功了要高兴，失败了则不灰心；倾听每 一个人的意见，让大家畅所欲言；超越顾客的期望；控制 成本；放弃传统观念，走创新之路。
沃尔玛物流案例分析幻灯片PPT
5.集中配送系统
尔玛采取集中配送的送货方式为其无缝供给链的实 现提供了有力的保障。主要是通过建立大型配送中心．变 分散库存为集中库存。由于配送中心稳定地、保质保量、 实时地配送商品，经营店铺不需要库存．
集中配送可以减少店铺的采购、验货、入库及出库 作业，进而减少了相关费用；而配送中心配送能实现多品 种、小批量、高频率、快速周转地供货，可以为店铺带来 经济效益。
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沃尔玛物流案例分析
沃尔玛物流三部曲
1 在物流配送中运用降低成本方法
2
运用物流信息技术
3
“无缝”供应链的运用
在物流配送中运用降低本钱方法
❖.沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。众所周知， 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，正是因为 沃尔玛在节省本钱以及在物流运送、配送系统 方面取得了一些成就。事实上，物流运输和配 送系统是沃尔玛的焦点业务。
❖据资料显示，沃尔玛近年来每年在物流方面的 投资都在1000多亿美元以上，而且投资额正随 着业务的增长在不断增长。
1、快速高效的物流配送中心
❖ 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输局部，所以 沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点， 卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货 本钱。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置 ； 另外运输的半径既比较短又比较均匀，根本上是以320公里为 一个商圈建立一个配送中心。
❖ 每家店每天送1次货〔竞争对手每5天1次〕，至少一天送 货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使 得零售场地和人力管理本钱都大大降低。要到达这样的目 标就要通过不断的完善组织构造，使得建立一种运作模式 能够满足这样的需求。
二、物流信息技术的应用
❖ 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年 〔较竞争对手〕将尖端科技和物流系统进展了巧妙搭配。 早在20世纪70年代，沃尔玛就开场使用计算机进展管理； 20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购置了商业卫星，实 现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定 位系统〔GPS〕，控制公司的物流，提高配送效率，以速度 和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
连锁企业的案例分析沃尔玛-PPT精品文档
(沃尔玛几乎很少做广告)等。
沃尔玛的发展战略与优势
1962年成立的沃尔玛公司，到今天为止在全球16个国家开设了7800多家商场，成为全球 最大的连锁零售商。2019年沃尔玛在中国开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店， 13年之后的今天，沃尔玛在全国89个城市开设了146家商店，这一数字超过了家乐福的 136家，同时拥有好又多35%的股权和102家门店。在今年一月，沃尔玛就开了17家商店， 几乎和08年全年20家的数量追平，而这些店大部分开在二三线城市。家乐福也表示今年要 开28家分店，超过去年的22家，其中一大部分也开在二三线城市。
大，第Ⅱ类其次，第Ⅲ类最少。这样，在企业在经营过程中，往往更侧重于为第1类消费群体
提供更好的产品和服务，其次是第Ⅱ类消费者。对于需求极少的第Ⅲ类消费者企业往往是极不 重视的，甚至是忽略的。每个行业的领导者企业都将大部分资源投在第1类消费者上时，企业 的产品开发、营销服务以及各种创新性活动都围绕第1类消费者而展开。
沃尔玛的选址
对商圈的要求 1、 在项目1.5公里范围内人口达10万以上为佳，2公里范围内的常住人 口可达12—15万人； 2、 须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无（绿化带、立交桥 、河流、山川等）明显阻隔为佳； 3、 商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平 ； 4、 项目周边人口畅旺，道路与项目的衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅 的进出停车场； 5、 核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类 业态为佳。
价格最便宜的承诺
A
• 沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart Stores, Inc.)公司由美国零售业的传 奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十山姆· 沃 尔顿多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设 了7900家商场，员工总数210万人[1]，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿 人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 • 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企 业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排 行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿 多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜 首。2019年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪 录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行 榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司 的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有 2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场， 分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南 非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜 等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售 业的一个奇迹。 • 2019年7月11日在美国《财富》杂志公布的2019年世界500强排 行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度 跃过分强调沃尔玛对顾客的重视时，我们往往忽略沃尔玛对哪类顾客的重视，也许这 正是将沃尔玛与其它零售商区分开的关键因素。萨姆· 沃顿在《美国制造》中有一句话我们 常常忽略，“在我经营沃尔玛的许多年里，我听得最多的一句话就是：在人口少于50000的 小乡镇开折扣商店是不会成功的。” 开始，沃尔玛尝试先在小乡镇开店，当经营实力达到一定程度后，再在大城市开店，其 特点有点“农村包围城市”的味道。在经营初期，它将触角伸向Sears、Kmart不屑一顾的边 远小镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无处不在，只要哪座小 乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在那里开店。我们可以发现，沃尔玛的目标消费者是中低收 入的消费者。在20世纪50～60年代，以Sears、Kmart为代表的大多数支零售商都将目标 瞄准大中城市的中、高收入阶层，他们忽略了小城镇中的中、低收入阶层。而沃尔玛把握 了这次机会，尽管这些消费者没有能力消费高档商品，但对于价格低廉的消费需求弹性小 的生活必需品，他们的购买力是不容忽略的。 当沃尔玛选择收入较低的、其它零售商忽 略的第Ⅱ类、第Ⅲ类消费者为其目标顾客时，这决定了沃尔玛必须尽一切努力降低各种成 本为其目标顾客提供有质量保证的更便宜的产品：如减少每件产品的利润，直接从厂商进 货(沃尔玛的价格谈判能力常常令厂商感到害怕)、持续完善物流配送体系(沃尔玛拥有高效 率的配送中心，迅速的运输系统，还有在全球都享有盛誉的卫星通讯体系)、减少营销费用
管理学——沃尔玛案例分析PPT学习教案
第18页/共20页
The end Thank you
第19页/共20页
back
第15页/共20页
沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
第16页/共20页
1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
back
第13页/共20页
薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
back
第14页/共20页
顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
第17页/共20页
2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
The end Thank you
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沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
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1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
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薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
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顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
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2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
2024版沃尔玛供应链管理评析ppt课件
创新能力
随着市场竞争的加剧，产品的创新能力越来越重要。 沃尔玛会选择那些具有创新能力的供应商，共同研 发新产品，满足消费者的多样化需求。
供应商合作关系建立
长期合作关系
沃尔玛致力于与供应商建立长期稳定 的合作关系，通过签订长期合同、共 同投资等方式，确保供应链的稳定性。
共同解决问题
在合作过程中，难免会出现各种问题。 沃尔玛会与供应商共同面对问题，积 极寻找解决方案，确保供应链的顺畅 运转。
配送中心选址原则
01
02
03
04
接近性原则
配送中心应尽可能接近客户群， 以降低运输成本和提高响应速
度。
交通便利性原则
选址应便于多种运输方式的衔 接，确保物流畅通无阻。
经济性原则
综合考虑地价、租金、劳动力 成本等因素，选择成本效益最
优的地点。
可扩展性原则
选址应预留发展空间，以适应 未来业务增长和扩展需求。
要的量，生产所需的产品”。
均衡化生产
通过合理安排生产计划，使各道工 序的生产能力相匹配，实现生产过 程的平稳、均衡，避免生产波动带 来的浪费。
质量保证
强调从根源上保证质量，通过全员 参与、持续改进等方式，减少不良 品率，提高生产效率。
降低库存成本措施
减少不必要的库存
通过精确的需求预测和合理的生产计 划，降低安全库存和周转库存的数量。
合作伙伴培训
沃尔玛会为供应商提供相关的培训和支持，帮助其提高产品质量、降低 成本、提升竞争力等。通过培训和支持，沃尔玛与供应商能够更好地协 同合作，实现共赢。
03
库存管理策略与优化
库存控制方法
ABC分类法
将商品按照重要程度分为A、B、 C三类，针对不同类别采取不同 的库存控制策略，如A类商品重 点管理，B类商品定期管理，C类
随着市场竞争的加剧，产品的创新能力越来越重要。 沃尔玛会选择那些具有创新能力的供应商，共同研 发新产品，满足消费者的多样化需求。
供应商合作关系建立
长期合作关系
沃尔玛致力于与供应商建立长期稳定 的合作关系，通过签订长期合同、共 同投资等方式，确保供应链的稳定性。
共同解决问题
在合作过程中，难免会出现各种问题。 沃尔玛会与供应商共同面对问题，积 极寻找解决方案，确保供应链的顺畅 运转。
配送中心选址原则
01
02
03
04
接近性原则
配送中心应尽可能接近客户群， 以降低运输成本和提高响应速
度。
交通便利性原则
选址应便于多种运输方式的衔 接，确保物流畅通无阻。
经济性原则
综合考虑地价、租金、劳动力 成本等因素，选择成本效益最
优的地点。
可扩展性原则
选址应预留发展空间，以适应 未来业务增长和扩展需求。
要的量，生产所需的产品”。
均衡化生产
通过合理安排生产计划，使各道工 序的生产能力相匹配，实现生产过 程的平稳、均衡，避免生产波动带 来的浪费。
质量保证
强调从根源上保证质量，通过全员 参与、持续改进等方式，减少不良 品率，提高生产效率。
降低库存成本措施
减少不必要的库存
通过精确的需求预测和合理的生产计 划，降低安全库存和周转库存的数量。
合作伙伴培训
沃尔玛会为供应商提供相关的培训和支持，帮助其提高产品质量、降低 成本、提升竞争力等。通过培训和支持，沃尔玛与供应商能够更好地协 同合作，实现共赢。
03
库存管理策略与优化
库存控制方法
ABC分类法
将商品按照重要程度分为A、B、 C三类，针对不同类别采取不同 的库存控制策略，如A类商品重 点管理，B类商品定期管理，C类
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
2024年度沃尔玛供应链案例分析PPT课件
沃尔玛背景介绍
01
02
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1962年，山姆·沃尔顿创 立沃尔玛
2024/3/24
全球最大的零售商之一 ，拥有超过11,000家门 店
多元化的商品组合，包 括食品、日用品、服装 、家电等
4
以“天天低价”为经营 策略，致力于为消费者 提供优质的购物体验
供应链定义及作用
• 供应链定义：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
实施效果评价
通过关键绩效指标（KPIs）追踪和定 期审计，评估风险应对措施的实际效 果，确保供应链稳定运作。
2024/3/24
22
未来风险挑战预测和准备
风险挑战预测
结合行业趋势、市场变化等因素，预测未来可能出现的供应链风险挑战，如技 术变革、贸易政策调整等。
风险准备措施
提前制定针对未来风险挑战的准备措施，包括技术创新、政策响应、供应链协 同等，确保沃尔玛在变革中保持竞争优势。
配送效率评估与改进
定期评估配送效率，针对存在问题提出改进 措施，提高物流配送整体效能。
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订单处理与跟踪监控
订单接收与确认
接收客户订单，核对订单信息，确保 准确无误。
订单处理与分拣
根据订单要求，快速准确地完成商品 分拣、打包等操作。
2024/3/24
订单发货与跟踪
安排发货，提供实时物流信息，让客 户随时掌握订单状态。
实时跟踪采购进度，确保采购 计划顺利执行，如遇问题及时
调整采购策略。
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物流配送过程及效率评估
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• 验厂咨询 VBON
• 荣誉
连蝉三年全球500强企业中居首位
• 董事长 罗伯逊 沃尔顿
• 总裁
董明伦
• CEO
董明伦
• 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 • 沃尔玛购物广场 • 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市
开办了第一家沃尔玛平价商店。
• 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的 25年间(到1999年)翻了4900倍。
• 沃尔玛于北京时间2013年11月25日晚间发布消息， 任命现年47岁的国际业务部主管董明伦（Doug McMillon）接任杜克（Mike Duke）为沃尔玛总 裁兼首席执行官，该任命将从2014年2月1日起正 式生效。
• 公司名称 沃尔玛百货有限公司
• 外文名称 Wal-Mart Stores
• 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 • 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美
首富。
• 1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货。 • 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平
价购物广场（Super Center）。 • 1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 • 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，
• 总部地点 本顿维尔
• 成立时间 1962年(壬寅年)
• 经营范围 连锁零售商
• 公司性质 连锁超市
• 公司口号 Save money.Live better.
• 年营业额 469162百万美元（2013年）
• 员工数 220万（2013年）
• 验厂咨询 韦博验厂机构、佩博顾问
• 世界500强 第1位（2014年）
• 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇， 第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
• 2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北 京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探 讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
• 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在 中国推出网上购物服务。山姆网上购物还处于测试阶段， 上线的版本也仅限于深圳站。成功收购好又多商业发展有 限公司，沃尔玛总共耗资约10亿美元，将好又多101家门 店全数纳入靡下。
• 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额 计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要
涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三 年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。 沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。 沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主 要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、 沃尔玛社区店等四种营业方式。
其海外营业额已占总营业额的27．6%。 • 1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 • 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿
美元。
• 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
• 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。 原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基 于12月15日接任西友公司CEO。
供应商
沃尔玛供应链 沃尔玛总部 沃尔玛连锁店
顾客
应用技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携 式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对 象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中 心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使 用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每 年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能 够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指 的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店 的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应 者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。 这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当 中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统， 沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货 物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程 成为一个“无缝”的过程。
分别送到货架不同位 (4)由沃尔玛的卡车送达
置存放
各区域相关门店
“无缝”供应链
物流的涵义不仅包括了物资流动 和存储，还包含了上下游企业的 配合程度。沃尔玛之所以能取得 成功，很大程度上在于它采取了 “无缝点对点”的物流系统。沃 尔玛使整个供应链成为一个非常 平滑、光滑、顺畅的过程。因此 沃尔玛形成了以自身为链主，链 接制造商与客户的全球供应链。
• 2012年4月，推出了一种名为“现金支付” （PaywithCash）的新功能。允许用户在线下单购买商品， 然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。[4]
• 2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美 元。
物流配送中心
目前物流的配送模式主要有商流、物流一
体化的配送模式，商流、物流相分离的配 送模式。而沃尔玛是属于第二个模式。位 于班顿威尔的配送中心该中心占地81万平 方米，建筑面积11万平方米，相当于24个 足球场的大小口，24小时连续作业这个配送中 心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、 分装、储存和配送。为500公里半径内的 沃尔玛购物广场和折扣店服务。
配送中心的作业流程
(1)沃尔玛各分店的订单 (1)电脑系统给所需商品
信息传递到配送中心
打出印有商品代号的标
(2)配送中心整合后正式
签
向供应商订货
(2)装包装的商品直接由
(3)供应商将商品送到配
货架上送往传送带
送中心
(3)经传感器对标签进行
(4)经过核对采购计划、
识别后，自动分送到
进行商品检验等程序， 不同商店汽车装卸口