【精编】建筑企业的精细化管理PPT课件
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工程精细化管理(31P PPT)
工程精细化管理
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
建设集团精细化管理ppt课件
3
目录
一、技术管理可视化 二、质量管理精细化 三、安全管理精细化 四、文明施工管理 五、信息化管理 六、人、证、岗、能 七、项目文化建设 八、班组合同管理
4
一、技术管理可视化
技术先行是我们与日本的最大差距，为了响应集团在现场会上倡导技 术要发声发力的号召，我们XX公司本身就有不错的技术团队，而且现在设 计室也已成立，准备在技术可视化多做文章。 1、编制技术管理手册
每个分项施工前期，都要进行细致的前 期策划工作，集中相关人员，针对特定的分 项工程，进行工序分解和研究。包括施工优 化方案，深化设计图，材料清单，工序操作 标准。 4、方案的实用性、落地性
序 号
作业工序
管控节点
1 材料选定
1、模板选定 2、支架选定 3、连接件选定
2 配模
4、模板排列图
3 定位筋
5、定位筋焊制质量 6、水泥内撑条摆放
混凝土收面（日本）
外墙接缝预埋螺杆
13
二、质量管理精细化
9、屋面工 程
施工前必须编制相应方案，对整体及细部进行 深化设计，样板评审完成后执行。（1、广场砖
排布 2、烟帽 3、排气管 4、天沟 5、女儿墙 6、 防水收头 7、各类安装设施）
14
10、精细放线 在国内，各专业工种自行放线，经常
二出、现质量相管理互精没细化有交圈，导致后续工程施工效 果不够美观或是影响安装使用。专业放线 班组统一将图纸上尺寸完全绘制在实际施 工现场，即可以统筹考虑各工种施工节点 衔接的问题在实际施工前能得到修正，又 能精准高效指导工人 班组施工作业。
XX公司2015年集团现 场会
日式管理的探索与应用
— XX
1
2015年集团工程管理现场会定在XX公司召开，是压力 也是动力，我们以召开现场会为契机，大力推进区域项目 管理标准化，整体提升XX公司工程管理整体水平。接到这 个任务后，我们积极应对，组织骨干项目经理、管理人员 去五建、七建学习，组织一百余人去四建现场会项目学习， 组织项目经理、执行经理讨论会，统一了思想，召开现场 会，认为质量、安全是根本，是我们建筑企业的使命。
目录
一、技术管理可视化 二、质量管理精细化 三、安全管理精细化 四、文明施工管理 五、信息化管理 六、人、证、岗、能 七、项目文化建设 八、班组合同管理
4
一、技术管理可视化
技术先行是我们与日本的最大差距，为了响应集团在现场会上倡导技 术要发声发力的号召，我们XX公司本身就有不错的技术团队，而且现在设 计室也已成立，准备在技术可视化多做文章。 1、编制技术管理手册
每个分项施工前期，都要进行细致的前 期策划工作，集中相关人员，针对特定的分 项工程，进行工序分解和研究。包括施工优 化方案，深化设计图，材料清单，工序操作 标准。 4、方案的实用性、落地性
序 号
作业工序
管控节点
1 材料选定
1、模板选定 2、支架选定 3、连接件选定
2 配模
4、模板排列图
3 定位筋
5、定位筋焊制质量 6、水泥内撑条摆放
混凝土收面（日本）
外墙接缝预埋螺杆
13
二、质量管理精细化
9、屋面工 程
施工前必须编制相应方案，对整体及细部进行 深化设计，样板评审完成后执行。（1、广场砖
排布 2、烟帽 3、排气管 4、天沟 5、女儿墙 6、 防水收头 7、各类安装设施）
14
10、精细放线 在国内，各专业工种自行放线，经常
二出、现质量相管理互精没细化有交圈，导致后续工程施工效 果不够美观或是影响安装使用。专业放线 班组统一将图纸上尺寸完全绘制在实际施 工现场，即可以统筹考虑各工种施工节点 衔接的问题在实际施工前能得到修正，又 能精准高效指导工人 班组施工作业。
XX公司2015年集团现 场会
日式管理的探索与应用
— XX
1
2015年集团工程管理现场会定在XX公司召开，是压力 也是动力，我们以召开现场会为契机，大力推进区域项目 管理标准化，整体提升XX公司工程管理整体水平。接到这 个任务后，我们积极应对，组织骨干项目经理、管理人员 去五建、七建学习，组织一百余人去四建现场会项目学习， 组织项目经理、执行经理讨论会，统一了思想，召开现场 会，认为质量、安全是根本，是我们建筑企业的使命。
《精细化管理》PPT课件
期
5
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
(7)推行“人才育成〞，提高操作技能，实现“人本管理〞 (8)推行“一个流〞 管理，改善作业环境，提高作业效率 (9)提高销售信息准确性，保证生产方案的平稳度 (10)推行“自动化〞，提高过程质量控制能力 (11)推行少人化操作，降低生产本钱 (12)减少作业转换时间，提高生产效率 (13)精益现场物流，实现多频次小批量配货 (14)推行“准时化〞生产，降低在制品储藏，加快资金周转 (15)实施战略采购，运用15种方法降低采购本钱
在这种条件下，企业应当切实地改造旧有的管理理念，采用先进的管 理模式，在减少产品本钱的根底上，做到整条供给链的双赢。
11
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
转变生产方式能最有效地降低本钱
“企业是节能的主体〞，因为资源消耗的不断增长对宏观经济产生 的压力最终要传导回到企业的身上。
任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定 的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗 与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。
3
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
二.现场管理理念的提升 (1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式 (2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低本钱 (3) 精细化管理能表达真正效率和整体效率 (4) 精细化管理能保证企业的可持续性开展 (5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞
的理论
4
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
6
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
四.对企业推行精细化管理的认识 (1) 推行初期必经的四个阶段 (2) 推行不同阶段的启动时机 (3) 企业要持续推行应抓好的六项根底工作
5
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
(7)推行“人才育成〞，提高操作技能，实现“人本管理〞 (8)推行“一个流〞 管理，改善作业环境，提高作业效率 (9)提高销售信息准确性，保证生产方案的平稳度 (10)推行“自动化〞，提高过程质量控制能力 (11)推行少人化操作，降低生产本钱 (12)减少作业转换时间，提高生产效率 (13)精益现场物流，实现多频次小批量配货 (14)推行“准时化〞生产，降低在制品储藏，加快资金周转 (15)实施战略采购，运用15种方法降低采购本钱
在这种条件下，企业应当切实地改造旧有的管理理念，采用先进的管 理模式，在减少产品本钱的根底上，做到整条供给链的双赢。
11
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
转变生产方式能最有效地降低本钱
“企业是节能的主体〞，因为资源消耗的不断增长对宏观经济产生 的压力最终要传导回到企业的身上。
任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定 的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗 与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。
3
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
二.现场管理理念的提升 (1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式 (2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低本钱 (3) 精细化管理能表达真正效率和整体效率 (4) 精细化管理能保证企业的可持续性开展 (5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞
的理论
4
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
6
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四.对企业推行精细化管理的认识 (1) 推行初期必经的四个阶段 (2) 推行不同阶段的启动时机 (3) 企业要持续推行应抓好的六项根底工作
精细化管理培训ppt课件
精细化管理的内涵
精 华 文化、技术、智慧
精 髓 管理的精髓、掌握管理精髓的管理者
精 品 质量、品牌
精 通 专家型管理者和技术型员工
精 密 各种管理、生产关系链接有序、精准
细分市场和客户
全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。
细分职能和岗位 企业管理体系健全，责权利明确、到位。
细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令 使之落实到人。
凝聚坚强 追求卓越
精细化管理的八大方法
1、 细 化---是精细化管理的前提 2、 量 化---科学见于计量 3、 流程化---管理始于流程 4、 标准化---绩效始于标准 5、 协 同---高效来自于协作 6、 严格化---控制在于严格 7、 实证化---真相见于实证 8、 精细化---优势来源于精细
凝聚坚强 追求卓越
如何理解精细化管理
精细化管理也是一种管理理念。它体现了 组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、 精益求精思想的贯彻.
凝聚坚强 追求卓越
如何理解精细化管理
精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规 则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、 控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变， 更多关注满足被服务者的需求。
凝聚坚强 追求卓越
精细化管理培训
--天山建材集团企管部 2008年7月
凝聚坚强 追求卓越
为什么推行精细化管理
支撑集团“做大、做强”的企业发展战略。 促进思想观念的转变，管理理念的提高。 通过标准化管理来系统提升企业运营质量。 梳理流程“复杂→简单→规范”，提升效率。
实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规 范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整 体利益、短期利益和长期利益的综合需要。
建筑企业的精细化管理课件
建筑企业的精细化管理课件1. 引言建筑企业作为一个复杂的组织系统，需要精细化的管理来提高企业的生产效率和经济效益。
本课件将介绍建筑企业的精细化管理的重要性以及如何实施精细化管理。
2. 精细化管理的概念精细化管理是一种以数据为基础、以精细化的管理方法和工具为支撑的管理模式，通过实时监控和预警，以及精确的计划和控制，实现对企业内部各个环节的全面管理。
3. 精细化管理的重要性精细化管理对建筑企业的发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：3.1 提高生产效率通过精细化管理，可以准确掌握生产过程中的各个环节，及时发现问题并及时采取措施，从而提高生产效率。
3.2 降低成本精细化管理可以帮助企业准确掌握材料和人力资源的使用情况，并进行合理的调配，从而降低成本。
3.3 提升质量精细化管理可以通过监控和控制生产过程中的各个环节，确保产品的质量符合标准要求。
3.4 加强安全管理精细化管理可以通过实时监控和预警，提高对安全隐患的识别和处理能力，从而加强安全管理。
3.5 优化资源利用通过精细化管理，可以及时了解资源的使用情况，优化资源利用效率，提高资源回报率。
4. 实施精细化管理的步骤实施精细化管理需要经过以下几个步骤：4.1 确定目标首先，建筑企业需要明确精细化管理的目标，包括提高生产效率、降低成本、提升质量等。
4.2 收集数据建筑企业需要收集各个环节的相关数据，包括生产数据、人力资源数据、财务数据等。
4.3 建立指标体系根据目标和数据，建筑企业需要建立相应的指标体系，用于评估和监控企业的运营情况。
4.4 实施监控和预警建筑企业需要引入相应的监控系统和预警机制，实时监控各个环节的运行情况，并及时发现问题。
4.5 建立反馈机制建筑企业需要建立反馈机制，及时反馈监控和预警信息，并采取相应的措施进行调整和改进。
4.6 持续改进建筑企业需要不断总结经验，根据反馈和评估结果进行调整和改进，以实现精细化管理的持续改进。
5. 精细化管理的案例分析本节将通过一个实际案例来展示精细化管理的应用效果。
金科建筑工程精细化管理培训讲解PPT课件
质量保障
精细化管理注重细节和质量，有 助于提高产品或服务质量，赢得
客户信任。
规范管理
通过精细化管理的实施，展示企 业规范化、标准化的管理形象，
提升品牌价值。
社会责任感
精细化管理有助于企业履行社会 责任，积极参与公益事业，提升
企业形象。
增强企业市场竞争力
创新驱动
精细化管理鼓励创新思维和行动，推动企业不断 研发新产品、新技术和新服务。
配置等，确保施工过程的顺利进行。
资源与人员配备
03
合理调配人力、物力资源，确保满足施工需求，并对相关人员
进行培训和考核，提高其专业技能。
施工过程控制
安全监控与风险评估
实时监控施工现场的安全状况，定期进行风险评估，预防安全事 故的发生。
质量检测与控制
严格把控施工质量，确保各道工序符合设计要求和相关标准，及 时发现并解决潜在问题。
验收与交付阶段
精细化验收与交付能够确保工程项目的质量和性能符合要求，提高客户满意度和企业信誉。
03
建筑工程精细化管理体系
组织架构与职责分工
建立完善的组织架构
建立沟通机制
明确各部门的职责和分工，确保工程 项目的顺利实施。
加强部门间的沟通与协作，确保信息 传递的及时性和准确性。
制定岗位职责
为每个部门和岗位制定明确的职责和 工作内容，确保工作的高效开展。
环境保护措施
注重环境保护，采取有效 的措施减少施工对环境的 影响。
绿色施工
推广绿色施工理念和技术， 提高资源利用效率和节能 减排。
04
建筑工程精细化管理的实施 要点
施工前准备
明确项目目标与要求
01
在项目开始前，确保所有参与人员对项目的目标、要求和预期
145页精品课件建筑工程项目精细化成本管理培训PPT模板
司成〔20XX〕XXX号
备注
精细化管理手册汇编第一册(第 1～134页)
2 工程项目精细化管理检查实施办法 司成〔20XX〕XXX号
精细化管理手册汇编第一册(第 135～156页)
3 工程项目成本管理办法
司成〔20XX〕XXX号
4 工程项目责任成本预算编制办法 股司成〔20XX〕XXX号
5
公司自管工程项目目标毛利率确定 办法
主要制度
管理制度清单
序 号
制度名称
11 工程项目劳务分包计量管控办法
12 分包合同管理
13
关于印发《工程项目劳务分包指导 价》的通知
14 临时工程建设管理办法
发文字号 司成〔20XX〕XXX号 司工〔20XX〕XXX号 司成〔XXX〕XXX号 股司工〔20XX〕XXX号
备注
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔中〕（第894～ 920页） 集团公司精细化管理手册汇编第 二册第一分册管理制度〔中〕 （第795～796页第六章） 精细化管理手册汇编第二册第二 分册（上册）（第66页）
1. 责任成本管理体系
⒈ 成 本 调 查 与 策 划
⒉
预
⒊
算
责
编
任
制
成
审
本
批
分
下
解
达
⒋ 责 任 成 本 控 制
⒌ 责 任 成 本 计 价
⒍ 责 任 成 本 分 析
⒎ 检 查 及 预 警
⒏ 验 工 计
⒐ 考
⒑ 成 本
价核管
和与理
变奖信
更 索 赔
惩
息 化
1. 责任成本管理体系
责任成本调 查与策划
项目施工调查时，要做好相关成本 要素的调查，进行成本测算，编制成 本管控纲要。 《项目管理策划书》中应包含成本 策划的内容，作为项目成本管理的指 导性文件。
建筑工程精细化管理培训讲解PPT课件( 42页)
V=F/C，式中，V为“价值”，F为功能，C为成本。 l 提高产品价值的途径有： ①在不改变产品功能的情况下降低寿命周期费用； ②在保持产品原有寿命周期费用的情况下提高产品功能； ③既提高产品功能，又降低产品寿命周期费用； ④产品寿命周期费用有所提高，但产品功能有更大幅度的提高； ⑤产品功能虽有降低，但产品寿命周期费用有更大的降低。
哑铃模式
五 个 金 科
“哑铃模式”的延伸
资本金科 工程系统通过严格的招投标管理和工程进度控制、进度款支付等形式， 保证资金的合理、有效利用。
人才金科 人才是第一资源。尊重知识、尊重人才，人人都有可能成为人才；公司 的岗位无贵贱之分；重学历而不唯学历。
产品金科 由工程管理牵头的，组织产品创新研发、设计、营销管理、物管公司以及各地 产公司工程系统，共同编制出一整套实施方案并执行。
10
协调再忙也要勤现场，质量龙头 还是在甲方，以点带面手段要多样。
监理力量不可少，实测实量必做到，
9
督促考核重斗硬，使之发挥最大效。
3、进度管理的一些思考和对策
Ⅰ
影响进度的因素多种多样
怎样看待影响进度的因素
杜邦公式：
净利润 ROE=
净资产
ROE,即净资产收益率（Rate of Return on Common Stockholders’ Equity ）
绩效：没有绩效体系或是形式化
精益化
人员：专业能力强，专业配置不全
精细化
精细化
系统化管理
有序、有效、高效
规范化
规范化
专业化管理
粗放式
粗放化
流程化管理
从有序到有效
手工 作坊
经验化管理
从无序到有序
创业期Байду номын сангаас
哑铃模式
五 个 金 科
“哑铃模式”的延伸
资本金科 工程系统通过严格的招投标管理和工程进度控制、进度款支付等形式， 保证资金的合理、有效利用。
人才金科 人才是第一资源。尊重知识、尊重人才，人人都有可能成为人才；公司 的岗位无贵贱之分；重学历而不唯学历。
产品金科 由工程管理牵头的，组织产品创新研发、设计、营销管理、物管公司以及各地 产公司工程系统，共同编制出一整套实施方案并执行。
10
协调再忙也要勤现场，质量龙头 还是在甲方，以点带面手段要多样。
监理力量不可少，实测实量必做到，
9
督促考核重斗硬，使之发挥最大效。
3、进度管理的一些思考和对策
Ⅰ
影响进度的因素多种多样
怎样看待影响进度的因素
杜邦公式：
净利润 ROE=
净资产
ROE,即净资产收益率（Rate of Return on Common Stockholders’ Equity ）
绩效：没有绩效体系或是形式化
精益化
人员：专业能力强，专业配置不全
精细化
精细化
系统化管理
有序、有效、高效
规范化
规范化
专业化管理
粗放式
粗放化
流程化管理
从有序到有效
手工 作坊
经验化管理
从无序到有序
创业期Байду номын сангаас
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青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细 服务：点菜，换菜，结帐，送客
有严格的质量标准和规范保证
标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质 所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无 任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开
从根本上解决问题的方法 案例：接任
某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责 人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位 空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不 高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部 小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应， 工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照， 但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回， 该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。
工人人数 每人日产量 每人日工资 人工成本
改革以前
500人 16吨 1。15美元 0。072美元
改革以后
150人 59吨 1。83美元 0。033美元
西方管理理论的主题与脉络
1880s1910s
1920s1940s
1950s1970s
1980s
1990s
2000s
效率
科学管理 理论
主 题 效果
管理科学 理论
建筑企业的精细化管理
安徽建筑工业学院 汪曙
2012年7月
建筑企业的精细化管理
第一部分、工程精细化管理提出的背景 第二部分、精细化管理内涵 第三部分、工程管理容易出现的问题
第一部分：工程精细 化管理提出的背景
2003年2月1 日美国“哥伦 比亚号”航天 飞机爆炸，7 名宇航员丧生。
3
原因是在“哥伦比亚号”航天飞机 发射升空过程中，一块重量不到2公 斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机 左翼前端，（如果进行修复，使用泡 沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避 免的，成本只要1美元）但是由于疏 忽、未做处理 酿成重大悲剧。
• 精细化管理最终的解决方案必然是通过训 练使组织成员素质提升；
ห้องสมุดไป่ตู้不愿
☆
管理的要点
考核
会不会
好不好
对精细化管理的理解
事
流程
精确
准确
明确
岗位 人
精细化管理模型
规
考
范
化 规则
活动
程序
流
1
目
活动
2
核
岗位 1
岗位 2
标 准 规则 化
训
标
活动 3
岗位 3
程
活动 （ 步骤、标准 ） 岗位
n
n
信 规则
息
化
文
化
练
规则 数 据 化
岗位、程序、标准、制度、执行
1：程序比制度更重要 2：程序需要训练 3：制度可不学习 4：标准必须明确，
可量化，可考核 5：没有执行就没有管
理
人的原因还是事的原因？
管理中 •没有做不到位的人 •只有设计不到位的标准
问题 断层 人 数据 规范的标准
持续的“标杆环”
管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风
标准越精细 人的问题越少
没有检查和考核就等于没有管理
岗位：告诉员工做该做的正确的事 程序：告诉员工正确的做事 标准：告诉员工正确做事的程度 制度：防止员工做错事的规定 执行：按上述规定进行的检查和考核
管理中的标准主要有三大类： 工作标准 技术标准 管理标准 数据是最好的标准
4
大爆炸 —— 谁来负责？
1960年10月24日，苏联发生了一次世界上 最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊 万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全 部遇难。
现场所有生物荡然无存， 只留下硬币和钥匙。 导致这场灾难发生的 是一枚“Ｐ-16”导弹。
5
在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员 还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节 引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接 着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火 和大爆炸。
业务流程 重组
电子化 企业
战略规划
竞争战略 理论
资源能力 理论
创新与创业
行为科学 企业文化 人力资源
人
理论
理论 管理理论
西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础， 也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络
3：二战后丰田的精益生产
看板管理： 定单生产，零库存，JIT，需求触发。 工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，
前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪 刀式侦查术”
目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。
第二部分 精细化管理的内涵
精细化管理
• 精细化管理首先是一种科学的管理方法。 要实现精细化管理，必须建立可操作、易执 行的作业程序和科学量化的标准，以及基于 作业程序的管理工具, 将方法、工具复制到 员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成 习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过 程以系统的完善来加以保证。
•细节承载着社会的文明。
”。
企业管理三级台阶
精细化 人治
法治 • 成长阶段
文治
• 成熟阶段
– 组织有信仰 – 无为而为之
创业阶段
– 借个人魅力 – 倡好汉精神
– 经验成规则 – 规则成习惯
统一管理快速复制 成功经验
1：管理源于军事
2：精细化管理的起源：
泰勒以时间—动作研究为主体 《科学管理原理》
瞬间，在场人员 全部葬身火海。
6
危险固然可怕，但比它更可 怕的是人们的麻痹大意；危险 并不一定会引发灾难，人的疏 忽才是灾难的真正源头。
7
细节的价值
上海地铁一二 号线 的差距
西方快餐：标准化——由标准决定产品品质 中国快餐：艺术化——由师傅手艺决定产品
（操作过程的经验规则化) 进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水） 制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间
工序间单件传递，上下游快速信息反馈
作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备 均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，
组织结构简单化，扁平化
质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活 现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持 产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑
精细化标杆四法——剪刀思维法
问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？
细节随处可见，细节表现品质
•使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是 鞋里的一粒沙子。
•1%的错误会带来100%的失败。
•一个不经意的细节，往往能够反映出一 个人深层次的修养。
有严格的质量标准和规范保证
标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质 所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无 任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开
从根本上解决问题的方法 案例：接任
某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责 人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位 空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不 高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部 小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应， 工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照， 但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回， 该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。
工人人数 每人日产量 每人日工资 人工成本
改革以前
500人 16吨 1。15美元 0。072美元
改革以后
150人 59吨 1。83美元 0。033美元
西方管理理论的主题与脉络
1880s1910s
1920s1940s
1950s1970s
1980s
1990s
2000s
效率
科学管理 理论
主 题 效果
管理科学 理论
建筑企业的精细化管理
安徽建筑工业学院 汪曙
2012年7月
建筑企业的精细化管理
第一部分、工程精细化管理提出的背景 第二部分、精细化管理内涵 第三部分、工程管理容易出现的问题
第一部分：工程精细 化管理提出的背景
2003年2月1 日美国“哥伦 比亚号”航天 飞机爆炸，7 名宇航员丧生。
3
原因是在“哥伦比亚号”航天飞机 发射升空过程中，一块重量不到2公 斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机 左翼前端，（如果进行修复，使用泡 沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避 免的，成本只要1美元）但是由于疏 忽、未做处理 酿成重大悲剧。
• 精细化管理最终的解决方案必然是通过训 练使组织成员素质提升；
ห้องสมุดไป่ตู้不愿
☆
管理的要点
考核
会不会
好不好
对精细化管理的理解
事
流程
精确
准确
明确
岗位 人
精细化管理模型
规
考
范
化 规则
活动
程序
流
1
目
活动
2
核
岗位 1
岗位 2
标 准 规则 化
训
标
活动 3
岗位 3
程
活动 （ 步骤、标准 ） 岗位
n
n
信 规则
息
化
文
化
练
规则 数 据 化
岗位、程序、标准、制度、执行
1：程序比制度更重要 2：程序需要训练 3：制度可不学习 4：标准必须明确，
可量化，可考核 5：没有执行就没有管
理
人的原因还是事的原因？
管理中 •没有做不到位的人 •只有设计不到位的标准
问题 断层 人 数据 规范的标准
持续的“标杆环”
管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风
标准越精细 人的问题越少
没有检查和考核就等于没有管理
岗位：告诉员工做该做的正确的事 程序：告诉员工正确的做事 标准：告诉员工正确做事的程度 制度：防止员工做错事的规定 执行：按上述规定进行的检查和考核
管理中的标准主要有三大类： 工作标准 技术标准 管理标准 数据是最好的标准
4
大爆炸 —— 谁来负责？
1960年10月24日，苏联发生了一次世界上 最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊 万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全 部遇难。
现场所有生物荡然无存， 只留下硬币和钥匙。 导致这场灾难发生的 是一枚“Ｐ-16”导弹。
5
在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员 还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节 引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接 着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火 和大爆炸。
业务流程 重组
电子化 企业
战略规划
竞争战略 理论
资源能力 理论
创新与创业
行为科学 企业文化 人力资源
人
理论
理论 管理理论
西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础， 也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络
3：二战后丰田的精益生产
看板管理： 定单生产，零库存，JIT，需求触发。 工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，
前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪 刀式侦查术”
目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。
第二部分 精细化管理的内涵
精细化管理
• 精细化管理首先是一种科学的管理方法。 要实现精细化管理，必须建立可操作、易执 行的作业程序和科学量化的标准，以及基于 作业程序的管理工具, 将方法、工具复制到 员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成 习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过 程以系统的完善来加以保证。
•细节承载着社会的文明。
”。
企业管理三级台阶
精细化 人治
法治 • 成长阶段
文治
• 成熟阶段
– 组织有信仰 – 无为而为之
创业阶段
– 借个人魅力 – 倡好汉精神
– 经验成规则 – 规则成习惯
统一管理快速复制 成功经验
1：管理源于军事
2：精细化管理的起源：
泰勒以时间—动作研究为主体 《科学管理原理》
瞬间，在场人员 全部葬身火海。
6
危险固然可怕，但比它更可 怕的是人们的麻痹大意；危险 并不一定会引发灾难，人的疏 忽才是灾难的真正源头。
7
细节的价值
上海地铁一二 号线 的差距
西方快餐：标准化——由标准决定产品品质 中国快餐：艺术化——由师傅手艺决定产品
（操作过程的经验规则化) 进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水） 制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间
工序间单件传递，上下游快速信息反馈
作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备 均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，
组织结构简单化，扁平化
质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活 现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持 产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑
精细化标杆四法——剪刀思维法
问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？
细节随处可见，细节表现品质
•使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是 鞋里的一粒沙子。
•1%的错误会带来100%的失败。
•一个不经意的细节，往往能够反映出一 个人深层次的修养。