生命周期和产业价值链
一、乳制品产业生命周期
1.1 产业生命周期[1]
产业从形成到衰退的过程，实质上是产业在产业体系中地位的变迁，生产要素发生转移的过程。其兴衰体现为产业从幼小产业一先导产业一主导产业一支柱产业一夕阳产业的发展过程; 是资本在某一产业领域形成一集中一大规模聚集一分散的过程; 是新技术的产生一推广应用一转移一落后的过程。
从外在表现上，产业兴衰过程还表现在规模和市场容量有一个由小一大一小的过程。产业兴衰过程经历萌芽期或形成期、成长期、成熟期及衰退期四个阶段。
1.2 我国乳业所处阶段
我国乳业经过60年的发展，已经成为我国解决就业、推进农业结构调整、带动农民致富的重要产业，甚至在一些地区已经成为了当地主导型产业。
从乳业发展来看，奶牛存栏数由1949年的12万头增加到2008年的1233.5万头，干乳制品产量更是由60年前的0.1万吨增长到2008年的285.34万吨，截至2008年，各类奶类产量已达 3781.5万吨。
2011 年我国乳制品产量达到 2387.49 万吨，截止2013年年底，国内乳制品已达到2460.6万吨。2010年到2013年我国乳制品一直增产，增产率分别为10.6%，6.6%，6.0%。（如图1-2）。
图1-2 2010-2014年中国乳制品产量增长趋势图
数据来源：中商产业研究院数据库
产业周期的阶段分析表明我国乳业仍然处于成长期，因此维护乳业的产业安全需要加大政府规制的力度。国外产业安全维护的实践表明，当产业处于国际竞争力较强的阶段，政府的力量就会减弱，更多是靠市场机制来维持产业发展的秩序。而在产业上不具备国际竞争力的时候，政府的角色在维护产业安全方面尤为重要。对于处在成长阶段和成熟阶段的产业而言，政府产业政策的引导和监管显得尤为重要。三聚氰胺事件，暴露了我国乳业监管的制度漏洞。因此，从管理机构及其职能来看，我国乳业存在严重多头管理，势必影响产业的有序发展。
二、乳制品产业链和价值链分析
2.1产业链分析
产业链是指从一种或几种资源通过若干产业层次向下游产业转移，最终以各种产品形态供各种消费者使用的整个路径。乳品业是一个涉及农业、畜牧业、工业和服务业的特殊产业，具有较长的产业链，包括草原生态、饲料、畜牧、物流、加工包装、商品批发及零售、健康生活习惯培养、健康知识传播等环节。乳品产业链中乳品加工环节主要是由有自己品牌的乳品企业来完成的，乳品企业往往同时具有加工和销售两个环节。销售环节主要有三种组织模式，一是乳品加工企业自建的销售渠道，二是利用商场超市等零售网点进行销售，三是通过经销商或代
理商进行销售。由图2-1可以看出，我国乳品业具有比较完整的产业链。但是，这是一条由乳品加工企业占主导地位的产业链。
图2-1 乳制品产业链
数据来源: 产业信息网
乳业产业链一般包括上游生产环节、中游加工环节和下游运输销售环节。上游农业生产, 主要是指奶牛的放牧养殖；中游加工环节包括畜产品加工和乳制品制造，包括液态奶、酸奶、奶粉、炼乳、奶油、干酪、干酪素、乳糖等的生产；下游的储藏销售运输环节指与乳制品流通有关的仓储业、运输业和销售业。在完整的产业链中，还会包括奶牛养殖的前期环节—饲料生产。（如图2-2）
图2-2 乳制品产业链[2]
过去10年的发展中，全国的奶牛存栏量增长了1.5倍，牛奶产量增长了3.3倍，但对产业链上游的奶源质量的控制力度并没有加强。中国原奶质量与国外相比有较大的差距，鲜奶标准及其他相关指标明显低于国外标准。而国产生鲜奶质量不过关主要原因在于整个产业链环节中，奶牛饲养方式以散养为主，奶源的质量和数量、奶牛的疾病得不到很好的控制。在整个奶业产业链中,奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5,与此相反,奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例正好相反,为6∶3∶1。这种分配模式被业内专家比喻为“倒金字塔型”,说明整个乳业产业链早已处于畸形状态。[3] 乳业链的畸形状态，也跟包装成本有关。一盒250毫升、价格2.5元左右的液态奶，包装就占0.5元。在某乳业巨头的上市公司公告中，包装的成本占到40%，使生产企业和奶农的利润都受到挤压，并把成本转移到消费者身上。
按这种“要市场，不要牧场（奶源）”的发展模式，由于难以控制奶源质量，蕴含着巨大风险，直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。曽经有业内专家表示，乳业企业扩张速度一度高达30%，而奶源发展速度经常在10%左右，巨大的落差背后自然就诞生了一系列隐患。
(三)乳制品产业组织模式
我国目前主要存在三种生产组织形式:农户家庭散养、奶牛养殖小区和现代化牧场，其中又以农户家庭散养为主。乳品产业链中乳品加工环节主要是由有自己品牌的乳品企业来完成的，乳品企业往往同时具有加工和销售两个环节。(如图3-2)
我国乳业产业组织模式主要有六种类型，如图3—1，其中龙头企业带动型的产业组织模式在国内处于主导地位，产业组织结构各行为主体处于契约关系。
在原料奶生产环节，我国目前主要存在三种生产组织形式:农户家庭散养、奶牛养殖小区和现代化牧场，其中又以农户家庭散养为主。
图3-2 我国乳业的产业组织结构图
图3-1我国乳业的产业组织模式类型
二、行业进入壁垒[4]
乳制品行业进入壁垒表现在政策准入、奶源建设、营销网络、品牌四个方面。（1）政策准入壁垒
目前我国对乳制品加工项目的核准要求从严，对新建和扩建乳制品加工项目统一实行核准制，并将奶源基地配套建设作为项目核准条件之一。根据工信部与发改委颁布的《乳制品工业产业政策（2009 年修订）》规定：“项目建设实行核准制，按照《政府核准的投资项目目录》执行。进入乳制品工业的出资人必须具有稳定可控的奶源基地，经济实力和抗风险能力强，管理经验丰富，信誉好，社会责任感强；乳制品工业发展要实现规模经济，突出起始规模。”
（2）奶源供应壁垒
配套奶源基地建设可以满足乳制品生产的原料供应，并进一步保证乳制品上游安全控制，是乳制品加工企业的发展根基。目前，我国乳制品消费面临快速增长的局面，自产的生鲜乳已不能完全满足国内乳制品生产的需求。数据显示，目前，全国范围内规模以上乳制品企业已经达到 600多家，各企业获取奶源的竞争压力增大。稳定的奶源供给需要企业大规模的资金投入、长期的基地建设、与农户稳定的合作关系，行业新进入者难以在短期内完成。
（3）营销网络壁垒
完善的营销网络是乳制品企业发展的重要支柱。目前乳制品的主要销售渠道为：经销商代理、大型零售卖场、小型零售商店、自有连锁门店销售。在全国范围内，乳制品行业产品种类丰富，市场竞争十分激烈。争取独家代理经销商、满足知名商超的进场标准已经成为乳制品企业实现盈利的重要条件。营销网络的完善与流畅依赖于企业的品牌知名度、食品安全性和市场认知度，因此新进入者很难在短期内同时满足上述条件。
（4）品牌壁垒
乳制品品牌是消费者选择该产品最重要的因素。受近年来食品安全问题的影响，乳制品品牌影响力在市场竞争中占有重要的地位。消费者尤其是城镇居民习惯于将品牌作为对企业的产品质量、口味、价格的选择标准进行消费。企业的品牌价值是通过企业常年诚信合法经营并累积大量消费群体而获得的，新进入者短期内很难达到相应水平并在激烈的竞争中生存下来。
参考文献
（1）中国产业研究报告网,《2013-2017年中国乳酸菌制品市场专项调研及投资方向研究报告》
（2）侯茂章,《中国乳业产业链与价值链分析》.[B].2010
（3）中研网,乳业产业链结构反思及分析.2009-09-22
（4
以EVA为导向的全价值链成本管理
中国会计报/2011年/8月/5日/第006版 管理会计行与思 对计算EV A的各个因素进行逐项分析和挖潜，提出各个因素的改善措施，实现精细化财务管理 以EV A为导向的全价值链成本管理 中航工业沈阳黎明航空发动机有限责任公司总会计师任立新本报记者李京于 濛肖祯整理 如何提升公司的价值创造能力?首先要从EV A的计算公式出发，结合中航工业黎明公司(下称“黎明公司”)的实际，对计算EV A的各个因素进行逐项分析和挖潜，提出各个因素的改善措施，实现精细化财务管理。 在损益类影响因素方面，黎明公司加强成本费用的控制，通过EV A为核心的管理奠定效益提升的基础。 建立以EV A为核心的财务指标体系。近几年来，黎明公司通过对整体EV A影响因素的分析，根据下辖各单位生产经营的不同特点，对机关、部、处等成本中心，按照预算目标，建立了新产品研发目标成本、重点可控费用、内部EV A等考核指标；对事业部等利润中心建立了EV A、利润总额等考核指标；对全资及控股子公司等投资中心建立了利润总额、应收账款比率、EV A等指标。 同时，黎明公司深入成本控制源头，开展专项治理。以占收入规模比重较大的重点型号产品为载体，大力开展基于信息网络的设计协同，降低主辅材料消耗，完善数字化标准体系和硬件系统，规范了产品研发流程，对企业资源计划等环节进行精益管理，拉动了公司整个制造体系的改进。 黎明公司创新定价模式，引领规模与效益协调发展:按照产业及产品特点，对于产品销售价格，营造自身比较优势；对于内部成本流转价格，采用市场价格倒推内部成本模式；对于军品批产产品制定定额成本，最终将内部成本目标分解到产品设计、制造等环节，为成本控制提供标准。 2010年，黎明公司提出了“创建黎明精益制造管理系统”，利用ERP系统整合资源并进行计划管理，推进生产管控平台系统建设，保证了生产的连续性，又避免了生产线上及库房里积压过多的半成品。 同时，开展应收账款保理业务，优化财务结构。公司将应收账款变卖给中航财务公司，用转让应收账款收款权获得的资金，压缩银行贷款额度，减少资产规模和负债额度，降低财务费用水平。 在EV A的公式中，带息流动负债是要产生资本占用成本的。黎明公司通过法人透支、资金集中管理与回注，有效降低了带息流动负债规模。 点评 中国核工业集团财务部副主任王世鑫 黎明公司把EV A与价值链结合起来的考核方式很有借鉴意义。国资委实行EV A指标考核是一种指导思想。从自身实践出发，在集团内部进行分类考核，更有利于企业价值和管理水平的提升。 宁波工程学院教授王菁华: 把EV A与价值链结合这一值的提升上，还包括在企业战略管理、经营风险控制及隐形成本管理等方面，全价值链管理的理念都要贯穿始终。 第1页共1页
浅谈价值链成本管理
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0e10069270.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。
(完整版)价值链、供应链和产业链的区别与联系
价值链、供应链和产业链的区别与联系 什么是价值链、供应链、产业链？价值链是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及企业各项活动本身的根本经济效益。供应链是指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。产业链是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。 一、它们三者的区别： 概括地说三者的区别是：产业链是一个相对宏观的概念，它的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，存在两维属性：结构属性和价值属性。而价值链是互不相同但相互关联的生产经营活动，构成一个创造价值的动态过程，分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。供应链是来自于物流范畴，对其的管理及供应链管理指的是跨企业的物流管理 价值链是针对企业经营状况开展的价值分析，它的目的是弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业的价值链条的构成并尽可能加以优化，从而促进企业竞争优势的形成，所以价值链主要是对于一个企业而言的。企业具有的不同价值生成机制也不同，在这些企业的价值链条构成中各有它们价值生成的重要节点，如生产、研发、营销或管理等。如果企业在某一节点上的价值创造能力远远超过同行，那么这个企业在这方面就具有了核心竞争能力。而供应链是企业之间的链条连接，它是对多个企业而言的，一些大型的企业集团可能会构建自身的供应链，但对于中小型企业一般很难构建自身的供应链。供应链来自于物流范畴，对其的管理及供应链管理一般指跨企业的物流管理。但是，随着现代电子商务的发展，许多企业在完成自身流程的变革后实现同其他企业的连接已不仅仅局限于物流管理上，这使供应链管理又增加了商流的内容。计算机网络技术的发展推动着供应链管理的发展，供应链管理的发展也是企业实施战略联盟和虚拟经营的结果。企业实施供应链管理目的有两个，一是为了降低成本，二是提高反应速度，它的本质目的是为了构筑企业的核心能力。产业链是相对于不同企业的，甚至是相对于不同地区和国家。可以说，产业链是企业社会分工的有序结合。所以，产业链的含义范围大于供应链。产业链理论在宏观经济管理和区域经济发展中发挥着重要的作用，它对于经济板块联系的加强以及产业复合体的形成有着重要的推进作用。 二、它们三者的联系：
价值链分析案例
价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
全价值链的营运资金管理
全价值链的营运资金管理 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》
价值链成本管理
价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造
能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)
中粮集团的全产业链案例研究
中粮集团的全产业链之道 研究背景 近年来食品安全问题时有发生 , 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。 食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。当前 中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间 狭窄，质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的 基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国 内最大的农产品加工和食品生产的国有企业 , 致力为社会公众提供丰富且安全放心 的食品。 中粮集团在 2009 年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行 整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业 链的掌控能力。整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状 辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、 分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安 全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物 流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯 通。企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势： 首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。在经济全球化的今天， 行业内竞争激烈。仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼 并收购迅速扩大规模。 第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。大型跨国企业专注于核心 技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。通 过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
价值链与成本分析
20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 著名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链
关于价值链分析法在企业成本管理中应用
摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：
价值链、供应链与产业链的联系与区别
价值链、供应链与产业链的联系与区别 1三个概念的定义 所谓价值链(Value Chain )，是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它 反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及企业各项活动本身 的根本经济效益。 供应商生产帝经誚商零售户I—消费看 价值上游价值琏下游 图一价值琏图示 企业价值链分析示意图 所谓供应链(Supply Chain)，是指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构。 所谓产业链(Industry Chain)，是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。 我国通用航空全产业链
图2服装产业链架构 2.三个概念内涵的区别 由定义可见，价值链主要是相对于一个企业而言的， 是针对企业经营状况开展的价 值分 析，其目的是弄清楚企业的价值生成机制， 剖析企业的价值链条的构成并尽可能加 以优化，从而促进企业竞争优势的形成。企业不同其价值生成机制也不同，在这些企业 的价值链条构成中各有其价值生成的重要节点，有的在生产，有的在研发，有的则在营 销或管理上。如果企业某一节点上的价值创造能力在同行中遥遥领先， 我们可以说这个 企业在这方面具有了核心竞争能力。 供应链往往是相对多个企业而言的， 除非是大型的企业集团，否则很难构建其自身 的供应 链，即便如此，有时也难免向集团外部延伸。因此，供应链可以说是企业之间的 链条连接。供应链来自于物流XX ，对其的管理及供应链管理一般来讲指的是跨企业的 物流管理。但是，随着现代电子商务的发展，许多企业在完成其自身流程的变革后实现 同其他企业的连接已不仅仅局限在物流管理层面上， 这使得供应链管理的内涵增加了商 流的内容。供应链管理的发展是计算机网络技术发展推动的， 同时也是企业实施战略联 盟和虚拟经营的结果。企业实施供应链管理目的，一方面是为了降低成本，另一方面是 提高反应速纺织技术研发 面辅料生产 K ______ __ _______ 服装设计 服装加工 ----- ------------- \ 时装 辅料 成衣 I ________ ) 国内市场 际市场 __________ )
(完整版)房地产行业的价值链分析
房地产全程营销的价值链分析 1.1、房地产全程营销价值链 根据房地产开发企业实施全程营销的业务流程，利用迈克尔·伯特的基本价值链方法，我们可以画出房地产全程营销价值链
可见，房地产全程营销的价值链也包括两个方面——房地产开发企业的价值活动和企业利润。与其他经济活动一样，房地产开发企业的价值活动，是房地产企业创造对购房者价值的房地产商品的基石，开发商的利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类——基本活动和辅助活动。基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。点划线可以反映了这样的事实；采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。 1.2、识别房地产全程营销价值链的价值活动 基本活动； 1)内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。房地产开发商在获得使用权前， 一定要对所选地进行选址论证，要对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。这是房地产全程营销的第一环节，也是最重要的环节。这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。作为全程营销来讲，这一十七尤为重要的是在此时就要介入营销策划，对未来的项目开发有一个前瞻性的展望，这恰是全程营销的精髓所在。所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研、营销策划三个方面。 2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。全程营销策划方案制定后 要付诸实施，首先就要进行房地产的开发，即工程项目的建设。在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，我们统称为工程项目的建设管理。在这过程中，营销策划也不能缺少。营销策划的方案，有时要随着项目进度的发展、市场状况的变化而进行灵活动态的调整，而不是一成不变的。同时，在项目建设过程，也要开始对开发的楼盘进行适度的宣传策划。 3)外部后勤；与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。这一阶段，工程已进 展到临近开盘（预售），要进行一些预售准备工作，如预售安排、联系抵押贷款银行、申请预售许可证、准备预售合同等。 4)市场销售；与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。这
全价值链成本管理实施过程与成效
全价值链成本管理实施过程与成效 一、全价值链成本管理概述 （一）全价值链成本管理概念 全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 （二）全价值链成本管理的特点 全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本
管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。 二、全价值链成本管理实施过程 （一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。 A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。 根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。 （二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效
论产业价值链的集群效应和链式效应_韩士元
一、价值链、产业链和产业价值链的概念及关系 价值链概念是１９８５年由哈佛商学院的迈克尔?波特在《竞争优势》一书中提出的。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表示。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类：基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在。上下游相关联的企业之间存在产业价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终实现的价值造成影响。价值链构成了企业的生命链，是企业具有生命价值的基础。波特认为，企业的各种经营活动，一方面创造了价值，另一方面也须负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的目标，就是尽量增加增值作业，减少非增值作业，以获取较大的利润，形成竞争优势。 产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作为实现形式和内容的区域合作载体。它包含四层含义： ①产业链是产业层次的表达；②产业链是产业关联程度的表 达；③产业链是资源加工深度的表达；④产业链是满足需求程度的表达。产业链分为接通产业链和延伸产业链。接通产业链是指将一定地域空间范围内的孤立的产业部门（通常是产业链的断环和孤环形式）通过某种产业合作形式串联起来；延伸产业链则是将一条已存在的产业链尽可能地向上下游拓展延伸。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求关系。产业链的 本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，它存在两维属性，即结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。 按照波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且取决于在一个大的价值系统（即产业价值链）中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业的这种关系所反映的产业结构的价值链体系如下图所示： 产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动，称为产业价值链。产业价值链是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式。产业价值链代表了产业链的价值属性，反映了产业链更深层的价值含义，决定了产业链的经营战略和竞争优势。产业价值链的形成有效地实现了整个产业链的价值，反映价值的转移和创造。如果说产业链描述了产业内各类企业的职能定位及其相互关系，那么，“产业价值链”概念则更加突出了“创造价值”这一最终目标，描述了价值在产业链中的传递、转移和增值过程。产业价值链的形成正是在产业链的结构下遵循价值的发现和再创造过程，充分整合产业 论产业价值链的集群效应和链式效应 【摘要】本文对价值链、产业链和产业价值链之间的关系进行了分析，并重点探讨了产业价值链的集群效应和链式效应，以期为相关研究提供参考。 【关键词】价值链产业链产业价值链 ２００７．９财会月刊（理论）?８３? □韩士元陈柳钦（教授） （天津社会科学院城市经济研究所天津３００１９１）
2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理
（价值管理）价值链分析和战略成本管理
价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
基于价值链的成本管控
基于价值链的成本管控 成本管理作为企业管理活动永恒的主题，其控制的直接结果是降低成本，增加利润，助力企业达成战略目标。在全球经济发展低迷，产能过剩，不确定性因素日益增加的情况下，对处于产业链末端的施工企业而言，面临施工任务不足，中标项目利润空间变窄，成本开支居高不下的巨大压力。工程项目管理风险、资金流动性风险、市场需求与竞争风险进一步加剧。如何通过降本增效提升管理水平，增强企业核心竞争力和抵御风险能力，是一项重要研究课题。本文仅以LJ公司为例。 基于价值链管控成本的重要性 成本管控实施过程中的问题分析。LJ公司自1995年实施成本管理体系，2007年推行全面预算管理体系，将以前用后算的粗放管理逐步转变为算后用的管理理念，在提高公司综合管理水平，降本增效方面发挥了重要作用。同时，体系运行也是一个发现问题和解决问题的过程。 长期以来，公司成本管理的主要责权在项目部。这样的管理模式，存在管理片面、脱节，不断有这样那样的问题出现，导致项目预算推行不顺畅，进而影响全面预算体系运行。 由于项目执行受到内、外部诸多因素影响，成本开支、经营成果存在较大不确定性。受投标影响，部分项目先天不足，中标价格不理想或最低价中标；受合同签订影响，存在部分合同条款苛刻，取费不足，资金不到位，垫资成本增加的情况。项目执行过程中，大型项目施工周期长，结算滞后，合同关闭时间长，设计变更签证困难，造成项目施工成本增加，与预算差异大。受客户影响，由于业主对项目管理要求（特别是HSE要求）越来越高，管理难度加大，造成施工成本增加。受供应商（合作伙伴）影响，由于承包商素质参差不齐，影响施工进度，迫使公司临时抽调管理及施工力量，增加人工成本。 部分项目经理以此为借口，片面强调项目成本管控困难，找各种借口不编制项目预算，使项目成本缺乏预算约束。即使编制了项目预算，但编制基础由于是基
旅游产业价值链分析
旅游产业价值链分析--以四川雅安碧峰峡景区为例 陈思琦经济2013141011039 ●旅游产业价值链定义：是旅游产品从供应到最终消费的一系列传递的过程，它一般 由旅游产品供应商、旅游中间商及旅游消费者组成。旅游价值链传递的过程也就是旅游产品不断增值的过程。在这一条价值链中，不同层次的旅游企业通过其职能分化和专业优势为旅游产品注入价值，最终使旅游产品实现价值增值。 旅游供应商环节，旅游目的地供应商注入旅游吸引物的开发与建设； 目的地接待方(旅行社、导游公司)提供接待与导游服务； 旅游运输商提供运输服务； 旅游餐饮娱乐企业提供餐饮、住宿、娱乐享受； 旅游购物企业提供旅游纪念品和美好的回忆等； 旅游批发商为旅游产品进行整合与包装，旅游零售商，代理商提供接待、咨询与代理服务。 ●碧峰峡景区简介：雅安碧峰峡景区是国家AAAA级旅游区，包括风景区和野生动物 园。碧峰峡景区位于雅安市北16公里，景区面积20平方公里，森林面积20000余亩。景区为两条峡谷，左峡长7公里，右峡长2.5公里，呈“V”字形，宽30-70米，海拔700-1971米，峡壁相对高度100-200米。植被、峡景和瀑布是碧峰峡景区的鲜明特色。峡内林木葱郁，苍翠欲滴，峰峦叠嶂，崖壑峥嵘。中国保护大熊猫研究中心位于碧峰峡风景区内，是全球圈养大熊猫最多的地方。 ●碧峰峡景区旅游产业链分析 1碧峰峡生态景区（包括风景区和野生动物园）进行景区（峡谷和动物园）的开发建设语维护，提供游客的售票接待服务 2旅行社提供导游、咨询、旅程安排服务 3旅游餐饮购物娱乐企业提供旅客的餐饮住宿和购买纪念品的服务 ●旅游业的电子商务应用 1景区和酒店可以网上售票；旅行社可以网上售全程游票 2对景区的售后服务和评价可以网上进行