项目管理(第四章 项目执行学员版)
项目管理和项目执行培训
项目执行与监控
制定项目计划和时间表 分配资源并确保人员到位 监控项目进度并及时调整计划 确保项目质量符合预期要求
项目收尾与评估
项目收尾：完成所 有任务，确保项目 目标达成
评估：对项目执行 过程中的工作成果 进行评估和总结
经验教训：总结项 目执行过程中的经 验和教训，为未来 项目提供参考
项目收尾与评估的 意义：提高项目执 行效率和质量，为 组织创造更多价值
关键环节的注意事项
明确项目目标：确保所有成员对项目的目标有清晰的认识，并了解自己的角色和 责任。
制定详细的项目计划，并预留足够的时间来应对可能出现的风险和问题。
根据项目的重要性和紧急性，合理安排任务优先级，确保关键任务得到优先处理。
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展情况，以便团队成员了解当前任务的重要性和优先 级。
学会拒绝不重要或不紧急的任务，避免因琐事分散精力而影响项目整体进展。
领导力与激励团队
执行过程中的经验教训
有效沟通：保持团队内部及 时、准确的信息交流，避免 误解和冲突。
风险管理：提前识别项目潜 在风险并制定应对措施，确
保项目稳定推进。
及时调整计划：根据实际情 况灵活调整项目计划，确保 项目顺利进行。
监控进度：定期检查项目进 度，确保实际进度与计划保
持一致。
案例选择：选择具有代表性的行业 案例，如IT、制造业等
的应对措施。
团队协作与沟通技巧
建立有效的沟通机制：确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，及时解决问题。 明确角色与分工：让每个团队成员清楚自己的职责，避免任务重叠或遗漏。 强化团队意识：培养团队成员的团队精神，提高整体协作能力。 有效的时间管理：制定合理的项目计划，并确保团队成员严格遵守时间节点。
2024年项目执行与项目管理培训资料
项目管理特点
独特性
每个项目都具有 独特的特点和目
标
跨部门性
项目涉及多个部 门和团队合作
复杂性
项目通常涉及多 方面的因素和关
系
临时性
项目有明确的启 动和结束日期
项目生命周期
01 启动阶段
确定项目目标和范围，制定项目计划
02 规划阶段
详细规划项目工作内容、进度和资源
03 执行阶段
按照计划执行项目工作
项目管理流程优化
流程分析
识别瓶颈和改进 机会
人员培训
提升团队技能和 意识
持续改进
不断调整优化流 程
技术升级
采用新技术提升 效率
总结
项目执行与项目管理基础是项目管理成功的关键。 了解项目管理角色、方法、工具和流程优化将帮 助项目经理和团队成功实施项目。持续学习和改 进是保持项目管理竞争力的重要因素。
● 04
第4章 项目管理实践与技巧
项目风险管理
识别项目风 险
有效识别潜在风 险
应对风险
制定应对策略降 低风险影响
评估风险影 响
评估风险对项目 目标的潜在影响
项目沟通管理
01 建立沟通机制
确保团队成员之间畅通沟通
02 团队沟通
项目经理与利益相关者之间有效沟通
03
项目团队管理
项目团队的建设对于项目的成功至关重要。激励 团队成员，培养团队合作精神，提升团队绩效， 是项目经理的责任所在。
02 项目实践
总结反思
03 管理经验
教训分享
项目D案例分析
失败原因
领导失误 资源不足 进度控制不当
改进建议
加强沟通 优化资源配置 强化监督
结论
项目管理与执行培训课件
Part Two Part Five
Part Three Part Six
定义：项目管理是指在项目实施过程中，对项目进行规划、组织、领导和控制的过程。 重要性：项目管理可以提高项目执行效率，降低项目风险，确保项目按时完成，提高项 目质量。 目标：项目管理的目标是实现项目目标，满足项目利益相关者的需求。
的项目管理需求
06
Toggl：时间跟踪工具，适 合个人和团队时间管理
软件介绍：Microsoft Project、Trello、Jira等 软件功能：项目规划、进度跟踪、资源分配等 实践技巧：如何制定项目计划、如何跟踪项目进度、如何分配资源等 案例分析：成功案例与失败案例的分析与总结
案例一：某公 司使用项目管 理软件成功完 成大型项目
制定质量标准和 规范
实施质量控制活 动，如质量检查、
质量审计等
建立质量管理体 系
持续改进，提高 产品质量和效率
成本控制：预算制定、 成本预测、成本跟踪和
成本控制
财务分析：财务报表 分析、成本效益分析、
投资回报率分析
成本控制方法：目标成 本法、标准成本法、作
业成本法
财务分析工具：Excel、 Power BI、Tableau
题解决
04
05
定期评估沟通效果：通过反馈和评 估，不断优化沟通机制，提高团队 协作效率
绩效评估的目的：提高团 队效率和效果
绩效评估的方法：目标管 理法、关键绩效指标法等
激励措施：奖金、晋升、 表扬、培训等
激励措施的效果：提高团 队士气、增强团队凝聚力、
促进团队合作
冲突的原因：目标不一致、角色不清晰、沟通不畅等 冲突的解决策略：开放沟通、寻求共识、尊重差异等 建设性反馈：积极倾听、明确表达、关注解决问题等 团队建设的重要性：提高团队凝聚力、促进团队合作、提高工作效率等
项目管理第四章讲义
第四章项目进度管理学习目标了解项目进度管理包括的工作过程；了解各个工作过程的依据和结果；重点掌握项目进度管理工作过程中的节点法、箭线图、甘特图、关键路径法和计划评审技术等工具。
本章主要内容项目进度管理概述项目活动定义项目活动排序项目活动历时估算制定项目进度计划项目进度控制4.1项目进度管理概述项目进度管理：也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
对项目开展进度管理就是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检察实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施，如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。
项目进度管理的内容：项目活动分解与界定、项目活动排序、项目活动历时估算、项目进度计划制定、项目进度计划控制在项目管理的实践中，他们通常是相互影响和相互制约工作。
4.2项目活动定义项目活动定义：是确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。
项目活动定义的依据：项目工作分解结构、项目范围定义、历史资料、制约因素、假设条件4.3项目活动排序4.3.1项目活动排序的方法单代号网络图法AON（activity-on-node），节点代表活动，箭线代表这些活动之间的逻辑顺序。
（节点法）双代号网络图法AOA (activity-on-arrow)，箭线代表活动，节点用来连接活动，表示一项活动的结束和潜在的下一项活动的开始。
（箭线图法）AON与AOA的比较AON易于理解，使用广泛，一项活动的所有数据都集中在一个节点上。
当有多个活动汇聚或发散时，AON变得难于阅读。
AOA难于使用，需要经过培训，信息分散标注在箭线和节点上。
但某些特殊行业，如建筑业依然在使用，适用于大型复杂项目。
4.3.2项目活动排序的相关概念前置活动：其后的活动启动之前必须完成的活动。
项目管理与执行能力培训资料
04
CATALOGUE
风险管理策略与实践
风险识别与评估方法
风险识别
通过项目调研、专家咨询、历史 数据分析等方式，全面识别项目
潜在的风险因素。
风险评估
采用定性或定量的评估方法，对识 别出的风险进行量化和优先级排序 ，为后续应对策略制定提供依据。
接受性策略
通过购买保险、签订合同等方式，将部分 风险转移给第三方承担。
对于某些无法避免且影响较小的风险，可 以选择接受并制定相应的应对措施。
风险监控及报告制度
风险监控
建立定期的风险监控机制，对项目中的 风险进行持续跟踪和评估，确保风险应
对措施的有效实施。
风险预警机制
设立风险预警指标和阈值，当风险超 出可控范围时及时触发预警，以便项
制定项目章程和初步计划
制定项目章程
明确项目的背景、目的、 范围、关键里程碑等，为 项目提供指导和授权。
制定初步计划
根据项目目标和范围，制 定初步的项目计划，包括 时间、成本、资源等方面 的安排。
评估项目风险
识别项目潜在的风险和障 碍，制定相应的应对策略 和措施。
组建项目团队并分配角色
确定项目团队组成
风险矩阵
构建风险矩阵，将风险的发生概率 和影响程度进行可视化展示，便于 团队成员对风险有直观的认识。
风险应对策略制定
预防性策略
减轻性策略
针对可预见的风险，提前采取措施进行防 范，如完善项目计划、加强团队建设等。
对于已发生的风险，采取措施减轻其对项 目的影响，如调整项目目标、寻求外部支 持等。
转移性策略
学员心得体会分享
知识与实践相结合
戚安邦《项目管理学》完整版--第四章---项目的集成管理
第四章项目的集成管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目综合和集成管理的内容、方法和理论。
本章着重讨论了项目集成管理的基本概念、基本内容及其特性；深入地讨论了项目集成计划的内容、作用和集成计划的编制方法；并通过对于项目集成计划实施、实施过程的管理和项目变更的总体控制等方面的讨论，给出了有关项目集成管理内容、方法和工具的全面描述。
第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。
在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。
项目实施和管理活动之间的这种关联性和相互作用与影响，有时会表现的非常突出和确定，有时可能表现的非常微妙和很不确定。
例如，一个项目范围如果发生改变，通常会直接造成一个项目的成本发生变化，但是项目范围变化对于项目团队的士气和项目产出物质量的影响就是间接的和很难把握与确定的了。
这种项目实施与管理活动之间的相互影响和关联，要求在项目管理中必须充分、积极地开展项目集成管理。
通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。
因为项目某个目标的实现或某个方面实施与管理活动要求的提高，也许会是牺牲另一个目标或改变另一方面实施与管理的要求。
所以，一个成功的项目经理必须充分认识项目各项工作之间的相互关系，通过开展项目的集成管理，全面地把握和管理好项目工作中的这些相互影响和关联。
一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
一建项目管理知识点第四章
一建项目管理知识点第四章第四章是一建项目管理的核心章节，探讨了项目管理的基本原则和技巧。
本章主要包括项目管理计划的制定、项目启动和项目执行等内容。
一、项目管理计划的制定项目管理计划是项目管理的重要基础，它涵盖了项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等各个方面的计划。
项目管理计划的制定需要考虑到项目的整体目标和可行性，同时需要与相关方进行沟通和协商。
在项目管理计划的制定中，需要明确项目的目标和范围。
项目的目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
项目的范围包括项目的工作内容、交付物和排除项等，需要明确界定，以避免范围的不确定性导致的项目风险。
此外，项目管理计划还需要制定项目的时间计划和成本计划。
时间计划中需要确定项目各个阶段的工作内容和时间安排，以确保项目按时完成。
成本计划中需要确定项目的预算和资源使用计划，以确保项目在预算范围内完成。
二、项目启动项目启动是项目管理的第一个重要环节，它包括项目目标的明确、项目组织的建立和项目沟通的开展。
项目的目标应该明确、具体，并能够被项目团队和相关方所理解和接受。
只有明确的目标，才能够为项目的实施提供明确的方向和指导。
项目组织的建立是项目管理的基础，它包括项目团队的组建、角色的明确和权责的分配等。
项目团队的组建需要根据项目的需求，确定组成团队的成员和其相应的技能和职责。
项目沟通的开展是项目启动的另一个重要环节，它包括项目团队内的沟通和项目团队与相关方之间的沟通。
项目团队内的沟通需要保证团队成员之间的信息共享和沟通畅通，从而能够有效地合作开展项目工作；项目团队与相关方之间的沟通需要保证项目目标的传达和相关方对项目进展的了解。
三、项目执行项目执行是项目管理的核心环节，它包括项目计划的执行、项目控制和项目变更的管理等。
项目计划的执行需要保证项目团队按照事先制定的计划和标准开展工作，并及时处理项目实施中的问题和风险。
项目控制是对项目实施情况的监控和评估，需要根据预定的绩效指标进行项目的监控，并根据检测到的问题进行相应的调整和改进。
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项目团队建设的目标
– 使项目成员目标一致 – 使项目成员更好地进行配合和协调,有良好的工作 使项目成员更好地进行配合和协调, 气氛,适当的竞争, 气氛,适当的竞争,减少冲突 – 使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的 团队 – 提高项目的工作能力和效率
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解决冲突的五种策略
四,撤退
单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来,"我不玩 单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来, 了" 是一种消极拖延手法, 是一种消极拖延手法,没有解决冲突 可以让状况冷却下来 可能会让双方的关系受一定的伤害
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项目经理在沟通中的作用
周期性地向机构管理层和客户报告项目的技术,进度, 周期性地向机构管理层和客户报告项目的技术,进度,费 用,质量方面的状况 与客户建立和维持友好和开放的关系, 与客户建立和维持友好和开放的关系,自己努力做一个有 效的沟通者 做一个项目沟通的推动者 避免项目中出现沟通的遏制者 为项目沟通积极创造环境,包括"集中工作" 设立" 为项目沟通积极创造环境,包括"集中工作",设立"war room" 保证所有会议的高效率
有计划无执行 有执行无计划 有执行无控制
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对于项目执行还应进行以下工作
项目团队建设 保证信息沟通的通畅 贯彻质量保证措施 供应商管理(若有外包合同) 供应商管理(若有外包合同)
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第二部分 团队建设
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项目冲突管理
在项目环境中产生冲突的七个来源: 在项目环境中产生冲突的七个来源:
项目优先级
引起的冲突最紧张
人力资源 技术意见和性能折衷 时间进度 管理过程 费用 性格
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解决冲突的五种策略
一 ,解决问题
正面解决引起冲突的问题, 正面解决引起冲突的问题,消解矛盾 项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地定义引起 的问题,收集需要的信息,找出并分析解决方案,决策 的问题,收集需要的信息,找出并分析解决方案, 是冲突双方都能满意的冲突解决 比较耗时 是推荐的首选策略
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第三部分 沟通管理
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沟通管理
沟通是监督/控制的基础 沟通是监督 控制的基础 沟通是做好协调, 沟通是做好协调,保证良好配合的基础 沟通是保证计划合理性和准确度的基础 沟通是推动项目执行的基础 沟通是进行团队建设的重要手段 沟通是减少冲突的润滑剂, 沟通是减少冲突的润滑剂,是化解冲突的良方 沟通是管理,控制好采购, 沟通是管理,控制好采购,外包项目的基础
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关于执行问题的举例
例子二:某项目经理接到一个项目,他 当天立即召集涉及该项目的所有成员召 开了项目启动会,会议很简短,该项目 经理在会上只交代了该项目的重要性, 并很煽情的号召大家一定要同心协力, 排除万难最终达到光明的彼岸,圆满完 成任务!第二天同志们就干劲十足的投 入到工作中去.
定义项目文档模板 规定技术操作规范并执行 通过培训 严格的外包方挑选过程 "人机物法环" 人机物法环"
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�
面向逻辑型
须依据,理由充分, 分析合理
面对任务型
须目标明确,言简意 赅,措施/行动具体
需要承认/ 需要承认/鼓励型
须充分肯定其作用,进步及 其他正面之处,使其感到被 承认,受到鼓励
面向情感型
须强调双方的关系, 强调所谈事宜与双方 关系的联系
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如何跟其他部门打交道
试尝建立一种大家都舒服的做事流程(正式的和非正 试尝建立一种大家都舒服的做事流程( 式的) 式的) 避免冲突,避免Lose-lose 避免冲突,避免LoseLose 避免要胁,避免强迫! 避免要胁,避免强迫! 千万不要埋没他们的功劳! 千万不要埋没他们的功劳! 建立信任,说到做到 建立信任, 试尝建立长期互赖关系
第四章 项目执行
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内容提要
1. 2. 3. 4. 5. 概述 团队建设 沟通管理 冲突管理 质量保证
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项目执行
执行是对计划的执行 执行是对计划的执行 执行是在控制之下的执行 执行是在控制之下的执行 良好的执行需要: 良好的执行需要: 良好的执行需要
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第四部分 冲突管理
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项目冲突管理
为什么在我们的项目中冲突是无法避免的? 为什么在我们的项目中冲突是无法避免的?
高压力 不清楚的角色定义 多个"老板" 多个"老板" 技术原因 性格原因
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解决冲突的五种策略
二, 折衷
通过讨价还价讨, 通过讨价还价讨,各让一步得到双方都能接 受的折衷方案 双方都达到部分目的, 双方都达到部分目的,部分满意 是推荐的次选策略
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解决冲突的五种策略
三,求同存异
强调双方一致点回避矛盾点, 强调双方一致点回避矛盾点,避免冲突的场 面 没有根本, 没有根本,最终地解决问题 保持气氛友好
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执行的常见错误
项目经理事必躬亲, 项目经理事必躬亲,授权和分工没做好 重技术任务的完成, 重技术任务的完成,轻项目管理 角色,责任不清:有事无人管,大家都要管( 角色,责任不清:有事无人管,大家都要管(最终都 不管), ),有人无事做 不管),有人无事做 强制执行 执行与计划, 执行与计划,控制是分离的
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沟通的方式
请学员分享你在项目团队沟通中的经验 在以往的项目工作中,常见的沟通障碍有哪些? 在以往的项目工作中,常见的沟通障碍有哪些?
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沟通中常见的问题
意思含糊不清, 意思含糊不清,可以有不同的理解 沟通"过滤":选择性理解 沟通"过滤" 不同的理解能力 先入为主 敌意 被忽略的暗示 不必要的暗示
撤退 求同存异 折衷 解决问题 强迫
Lose-Lose Lose-Lose Lose-Lose Win-Win Win-Lose
低 低 中 高 高
低 高 中 高 低
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第五部分 质量保证
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项目质量保证
项目执行中的质量保证要基于项目计划的要求 质量管理的对象既包括产品也包括服务 质量保证的措施举例
团队建设
工具和技术 1. 团队建设活动 2. 常规管理技能 3. 奖励和表彰体系 4. 集中工作 5. 培训
项目组成员 项目计划 人员配备管理计划 工作状况报告 外部反馈
项目团队建设 提高项目中个人 和团队的能力以 提高整个项目的 绩效
工作成效的改进
对工作表现评估的输入
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关于改进沟通的建议
沟通制度化
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 定期的项目讨论会议 定时上交, 定时上交,反馈周报 规定各种通知, 规定各种通知,邮件需要抄送的人员范围 周期性地向管理层汇报项目进展和问题 周期性的和用户召开例会, 周期性的和用户召开例会,沟通项目进展和问题 定期与外包商召开例会, 定期与外包商召开例会,了解项目进展和问题 …………
合理的任务分配 良好的授权体系 所需资源得到保证, 所需资源得到保证,人员具有相应的能力 任务责任人对所承担的任务有承诺 良好的沟通
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关于执行问题的举例
例子一:某办事处一项目经理负责某一 工程,下属2名技术人员.由于用户提出 的时间计划非常紧迫,领导也很重视, 所以感觉的很有压力.为了能把该工程 保质保量完成,该项目经理事无巨细, 技术人员做得不好或者想不到的地方都 要亲自上阵.最终工程圆满结束,人也 瘦了10斤.
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关于改进沟通的建议
如何与不同的人沟通 人的性格和习惯千差万别 沟通的双方的性格和习惯不一致 沟通的方式应适应沟通的对象和目标 与四种不同性格类型的人沟通时: 与四种不同性格类型的人沟通时:
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与四种不同性格类型的人沟通时
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沟通中常见的问题
当时的不良状态,态度, 当时的不良状态,态度,情绪 缺乏有效的沟通渠道,其中包括了组织结构影响, 缺乏有效的沟通渠道,其中包括了组织结构影响, 沟通模式,距离和"距离" 沟通模式,距离和"距离"及其他原因 "语言"难度 语言" 环境的干扰 信息量太大 …………. .
清楚地知道他们的"Measurements (绩效考核目标) 清楚地知道他们的"Measurements"(绩效考核目标) 清楚地知道他们的责任 清楚地知道他们当前的状况 尽量提前打招呼 要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理 多沟通 发挥你的个人魅力