第一章绩效管理系统
绩效管理第一章 绩效管理综述
开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离 职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度， 公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许 诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革 弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩 笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进 行了说明。
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
两个人的方案各有什么 特点？
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
自考本科 人力资源管理 05963《绩效管理》
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。
（一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效（二）绩效性质：多因性、多维性、动态性（三）绩效的影响因素：1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能）2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
2.绩效管理内涵：①绩效管理是双向的管理活动；②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；③绩效管理是周期性、持续性活动。
（二）绩效管理的意义：1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通；3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
（三）绩效管理体系的构成：1.绩效计划：是绩效管理过程的起点；2.绩效实施3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。
4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
5.绩效评估结果运用（四）有效绩效管理体系特点：1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。
战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。
《绩效管理学》全国教材
《绩效管理学》全国精品教材全国精品教材《绩效管理学》第一章绩效管理概述◎◎【引导案第一节绩效、绩效例】考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职能地位、管理责任与存在问题※【引导案例】某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。
人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。
更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
5※第一节绩效、绩效考评与绩效管理一、绩效（一）什么是绩效绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。
所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。
绩效管理信息系统介绍
绩效考核信息系统方案北京中水大禹技术咨询有限公司第一章绩效考核管理系统建设目标 (2)1.1概述 (2)1.2系统建设目标 (2)第二章绩效考核系统总体方案 (4)2.1设计原则 (4)2.2总体设计架构 (4)2.3系统功能模块划分包括有 (5)2.4开发环境 (6)2.5EME开发平台简介 (7)2.6系统总体设计原则 (9)第三章系统管理子系统 (11)3.1人员基本信息查询 (11)3.2用户权限设置 (11)3.3岗位管理 (12)3.4系统安全管理 (15)3.5流程定制管理 (15)3.6表单定制管理 (16)3.7系统日志管理 (16)第四章被考核部门系统功能 (18)第五章考核部门系统功能 (20)第六章绩效考核系统实施方案 (21)第一章绩效考核管理系统建设目标1.1概述绩效考核（电话见百度文库号）是企业人力资源管理的核心部分。
建立一套科学合理的考核系统，涉及到企业经营管理包括人力资源管理的各个方面，是一项十分复杂的工程。
并且，现代考核机制与原来的相比，在内容和形式两个方面都有很大的变化。
内容上，各企业都是在根据各自生产经营业务的实际情况，制定了一套有效的绩效考核模式与方法，而且随着市场竞争的日趋激烈，企业的组织机构和经营管理方式也要进行相应的调整，绩效考核的体系也在不断进行调整。
在形式上，过去的绩效考核是以手工方式为主，不能适应全面复杂的绩效考核体系。
当前，信息化的工具已成为企业人力资源主管们的得力助手，而复杂的绩效考核体系也需要有相应的信息化手段来实现。
因此建立一套完整的、灵活的、能适应企业现状并能逐步完善的绩效管理信息系统是非常重要的。
1.2系统建设目标1、建立考核的基础数据集根据本企业的绩效考核体系，建立考核基础数据库，基础数据库包含所有相关考核指标如工作量、完成情况、安全生产等最小粒度的基础数据，并明确考核系数等数据。
2、WEB方式的系统录入为方便统一方便的系统维护，在系统录入均采用WEB方式。
绩效管理系统
绩效考核制度拟稿部门：行政部第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高福商地产公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕福商地产公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于福商地产公司全体员工。
第三条考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 公平、公正、公开原则。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效资金的发放；薪酬等级的调整；3、岗位晋升及调整；4、员工培训安排；5、6、先进评比具体实施方法参照《福商地产公司薪酬管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和季度考核。
月度考核于每月的1-5 日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25 日前完成。
第七条月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和福商地产公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
第八条考核主体考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。
月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。
第九条绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义和分数表表2绩效工资发放比例第十条季度考核季度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。
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讨论2 讨论2：
有人认为绩效是结果， 有人认为绩效是结果，也有人认 为绩效是过程，你的观点如何？ 为绩效是过程，你的观点如何？ 这两种观点是否都有道理？ 这两种观点是否都有道理？是否 有各有不足？试说明你的观点？ 有各有不足？试说明你的观点？
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一、绩效与绩效管理
2、绩效的定义 、
① ② ③ ④ ⑤ “绩效”就是“完成工作任务” 绩效”就是“完成工作任务” 绩效”就是“工作结果” 产出” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” 绩效”就是“行为” 绩效” 结果”与过程“ 行为） “绩效”是“结果”与过程“（行为）”的统一体 绩效=做了什么 实际收益） 能做什么 预期收益） 做了什么（ 能做什么（ 绩效 做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
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一、绩效与绩效管理
绩效（ 绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位， 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标， 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 绩效管理 就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识， 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
21
“德能勤绩”考核模型 德能勤绩”
考核模型： 考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员 形式的“德能勤绩”模式； 形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考 核重点，不能真正反映员工实际业绩， 核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分 严重； 严重； 考核效果： 考核效果： 往往“老好人” 庸人” 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最 考核结果与企业实际情况脱离。 高。考核结果与企业实际情况脱离。
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正确认识绩效管理（续） 正确认识绩效管理（
• 绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统绩效管理更关注员工行为的细节表现。 传统绩效管理更关注员工行为的细节表现。 • 绩效管理以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促 绩效管理以目标为导向， 使员工实现绩效目标。 使员工实现绩效目标。 传统绩效管理更具有威慑色彩。 传统绩效管理更具有威慑色彩。 • 绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效 绩效管理强调主管和员工的共同参与， 辅导。 辅导。 传统绩效管理更强调考核者的作用与职权， 传统绩效管理更强调考核者的作用与职权，被考核者处 于被动地位。 于被动地位。
• 绩效管理
• Performance management maynajia@
1
教材： 教材： 徐斌.绩效管理 绩效管理.中国人民大学出版社 徐斌 绩效管理 中国人民大学出版社 参考书： 参考书： 1.穆涛、赵慧敏主编 绩效管理评价体系 穆涛、 绩效管理评价体系——制度 穆涛 赵慧敏主编.绩效管理评价体系 制度 公平决定考核公平.海天出版社 公平决定考核公平 海天出版社 • 2.刘颖、杨文堂 绩效考核 刘颖、 绩效考核——制度与设计 中国 制度与设计.中国 刘颖 杨文堂.绩效考核 制度与设计 经济出版社 • 3.付亚和 许玉林主编 绩效管理 复旦大学出版社 付亚和.许玉林主编 绩效管理.复旦大学出版社 付亚和 许玉林主编.绩效管理 • • • •
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企业为什么要做绩效管理？ 企业为什么要做绩效管理？
保证每一个人的视线都盯住组织战略目标， 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标， 确保战略成功 总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来
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美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标 缺乏绩效管理系统 具备绩效管理系统
总体股东投资回报率
0%
7.9%
股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率
4.4% 4.55% 4.7%
10.2% 8.0% 6.6%
实际销售增长率 员工人均销售额
1.1% $126,100
2.2% $169,900
14
绩效管理的矛盾事实
一份来自对美国132名高层 一份来自对美国132名高层 132 管理者的调查显示，仅有15%的 管理者的调查显示，仅有15%的 15% 管理者相信他们的业绩评估体 系很好地帮助他们实现了经营 目标，但有多至43% 43%的管理者认 目标，但有多至43%的管理者认 为自己公司的评估体系运做不 成效不佳。 良，成效不佳。
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“垂直评估”考核模型 垂直评估”
考核模型： 考核模型： • 中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下 的考核模式； 的考核模式； 考核问题： 考核问题： • 考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判 考核指标简单、 断； 考核效果： 考核效果： • 说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行 说你行你就行，不行也行，说不行就不行， 也不行。任人为亲。 也不行。任人为亲。
考核及反馈阶段
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四、绩效管理系统的侧重点 • 第一，它一方面关注全面系统管理，同时 第一，它一方面关注全面系统管理， 也关注系统中各个组成结构之间的衔接。 也关注系统中各个组成结构之间的衔接。 • 第二，绩效管理的根本目的在于公司与个 第二， 人全面绩效的提升。 人全面绩效的提升。 • 第三，绩效管理的结果应与员工发展和总 第三， 报酬体系相衔接， 报酬体系相衔接，以提高员工参加管理的 意愿。 意愿。
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绩效管理的应用现状
许多经理并不喜欢绩效管理， 许多经理并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩 会产生很多负面的影响
建立糟糕的绩效管理系统远比建立 有效的绩效管理系统容易得多
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世界领先企业的绩效管理
• • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 绩效评价指标与企业战略 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 奖励及其他物质回报确定可衡 通过绩效管理来为奖金/奖相对客观的参考依据。
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绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识 就目标及如何达到目标而达成的共识 ，并增强员工成功地达到目标的管理方 法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 绩效管理不是简单的任务管理， 绩效管理不是简单的任务管理 别强调沟通、 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 绩效管理不仅强调结果导向， 绩效管理不仅强调结果导向 视达成目标的过程
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绩效管理做些什么? 绩效管理做些什么
绩 效 管 理 系 统 的 结 构
组织/部门 组织 部门 当年目标 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息
组织下年度 业务目标
员工当年度 绩效规划
即时反馈
下年度绩 效再规划
持续的员工 绩效跟踪
中期绩 效校评
员工下年度 发展计划
员工当年度 绩效考评
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三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准 指标 对绩效进行考核 传统绩效管理基于考核要素的定义与标准， 传统绩效管理基于考核要素的定义与标准，对员工的 工作行为进行评价。 工作行为进行评价。 • 绩效管理应偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 绩效管理应偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统绩效管理更关注于考核本身。 传统绩效管理更关注于考核本身。 • 绩效管理着眼于未来绩效的提高。 绩效管理着眼于未来绩效的提高。 传统绩效管理侧重于对过去工作表现得的评价。 传统绩效管理侧重于对过去工作表现得的评价。
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1、企业沟通的工具： 、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 、绩效评价的工具： 客观和公正； 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。 与奖金及处罚挂钩。
适应的企业阶段
高速发展的成长型企业， 高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 强调流程、规范， 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为 、
4、结果+行为 、结果 行为 5、做了什么+能 、做了什么 能 做什么
普遍适用各类人员 知识工作者、 知识工作者、如研发人员
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绩效管理的目标
三效（ 三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段 效率： 手段) 效率 手段 2.效果：在满足效率的前提下， 效果：在满足效率的前提下， 效果 追求结果的最大化 3.笑容 良好的组织气氛 笑容: 笑容
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绩效管理流程
绩效计划阶段 绩效辅导阶段
明确绩效考核目标， （明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标） 绩效目标 衡量目标） 衡量目标 （设立监控点和信息收集与反馈 渠道） 渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）
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