丰田汽车企业的中国烦恼
丰田汽车公司成功原因探析
广西科技大学鹿山学院汽车文化大作业丰田汽车公司成功原因探析系别：汽车工程系专业班级：汽营151学生姓名：张涛学号：20152877指导教师：崔庭琼完成时间：2016.12.12目录摘要 (3)1 丰田公司现状3...1.1丰田汽车公司介绍3..1.2丰田汽车公司在中国发展情况3..2丰田汽车公司发展历程5...3在矛盾中前进的丰田5...3.1极端的丰田6...3.2扩张力-改善套路....................................... 6..3.3整合力-指导套路....................................... 7..3.4丰田的资源基础........................................ 7..3.5永远与危机为伴........................................ 8..4营销之丰田，技术之本田8..4.1高管的选择8...4.2对于汽车产业的热诚和奉献，9..5丰田早期成功的原因9...5.1丰田公司市场营销策略的成功.9..5.2丰田公司面临危机的化解1..06丰田经久不衰的原因1..0.6.1创新的推进1..0.6.2品质的提高1..16.3人才的培养1..1结束语................................................................ 1..2..参考文献：................................................................ 1.. 2.摘要丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012 年共售973 万辆车，2013 年度预计生产1010 万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。
而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。
丰田任命首位“女老大” 主管全球公关业务。
丰田事件分析
丰田事件评论分析丰田事件：由于丰田公司使用的美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板有可能出现问题，丰田不得不召回美国、中国、欧洲等国家和地区市场上的车辆，对丰田公司、日本汽车业乃至整个日本国民经济都产生了严重影响。
截止2010年3月1日，丰田全球召回车辆总数已经将近800万辆，超过去年丰田698万辆的全球销量。
据统计，丰田在全球的汽车召回预计耗资20亿美元，并且全球消费者对日本制造业的质量产生怀疑，日本整个汽车工业信誉度受到影响。
日本国内生产总值可能因此下降0.12个百分点。
一、各种评论总结：对丰田事件产生原因的分析主要有几个大的方面。
首先是美日关系，认为是美国的贸易保护政策。
其次是丰田快速扩张和降低成本的原因，在全球化生产过程中，丰田为了追求销量而一再的降低成本，导致忽略了质量。
第三方面是丰田封闭的零配件供应体系，零配件商和整车厂商相互持股，一荣俱荣，易损俱损。
在金融危机影响下丰田削减产量，零部件供应商产量也随之锐减，但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”，过剩的产能导致成本压力增大，在此情形下，成本压力有可能通过牺牲质量来缓解。
第四方面是日本汽车产业构造的问题。
丰田在全球化过程中扩张很快，生产链铺的很长，但是相应的质量管理机制却没有跟上。
各类分析丰田事件的评论中，大致观点有四种。
一是美日关系论，认为丰田是两国政治和贸易保护的牺牲品。
在美国贸易保护的大背景下，加强、加重了对丰田的监管力度。
二是丰田降成本惹得祸。
这是一个被普遍认为的观点，矛头对准的是丰田上任社长渡边，其在任时倡导大规模的模块化生产，这也直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回，甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。
疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病，国内车企也是如此。
目前，汽车业似乎已经陷入了一种模式性的怪圈，即企业必须要扩大生产规模，通过规模效应来降成本，也就是车企要通过扩产或者模块化生产来降成本。
丰田改善提案丰田原版改善资料多数汽车公司借鉴引用
审查方法
进行公正的评价 通过审查培养提案者的能力 提高提案者下一次提案的热情 把不太成熟的想法进行完善 加深与提案者的关系
注意点
要进行现地现物调查 对于特别出色想法充分进行研究 结合提案水平去理解和努力 回答应迅速 回答一定要有具体的批示
各分会审查： - 各分会委员接到返回提案后逐一进行审查 - 低等级提案经审查评价后交给基层部门（次月1周） - 高等级提案分会个别审查评价（次月2-3周） - 高等级提案审查评价后，将优秀提案报请事务局
委员会审查： - 各分会将高等级优秀提案提交事务局 - 事务局组织委员会成员评审事宜 - 实施优秀提案评审（次月第4周） - 事务局汇总评审委员意见后交各分会
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1918:08:0218:08Oc t-2019- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。18:08:0218:08:0218:08M onday, October 19, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1920.10.1918:08:0218:08:02October 19, 2020
资材科
5.6 3.9 86%
设施管理科
3.1 5.0 100%
人事科
2.4 2.7 64%
财务科
2.5 5.0 92%
电算科 销售管理科 销售企划科 合计
2.0 3.3 2.8 3.8 5.2 5.0 6.0 5.5 80% 100% 83% 82%
提案现况管理
合理化提案登记表
丰田的危机公关
第5小组展示报告——对丰田汽车召回事件的关注与反思组长：罗逸姝组员：刘婧黄嘉惠郑宇燕柯紫静蒋艺婧前言世界汽车行业的重量级人物——丰田公司，最近屡屡出现问题，刚刚过去的“砸车事件”又让丰田再次进入了公众的视线。
丰田对此作出的无偿维修与赔付正是其挽回名誉与销量的一种努力。
无独有偶，从2009年到2011年持续出现的汽车质量问题也曾使丰田的发展遭受了严重的打击，召回事件屡发，下面让我们将目光转向这些召回事件，研究在这一事件背后，丰田所做的一系列措施及其影响。
一．丰田发展史简述1933年，丰田喜一郎创办了丰田汽车公司。
经过多年努力，它已经从自动织布机公司的一个分部发展成为世界第一大汽车公司。
目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
与此同时，几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。
如今，丰田汽车公司在世界汽车行业中起着举足轻重的作用。
二．丰田汽车召回事件简述一）丰田汽车故障频发丰田的风光是众所周知的，但丰田汽车在近几年内频频出现危机事件，要想缓解这些危机对整个企业造成的不良影响。
下图显示了丰田汽车在近几年出现的问题。
从2009 年8 月开始,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4 人死亡。
美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。
在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。
2010年02月07日，丰田汽车公司最畅销的新型油电混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
据日本媒体5日报道，丰田公司已决定在日美两大市场召回该车，预计数量达27万辆。
但是，之后问题发酵至全球，总共召回43万辆。
紧接着，2010年03月02日，日本丰田汽车公司3月1日说，公司将为在美国市场销售的多款车型共计大约93．4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。
丰田管理方法与丰田问题解决法
丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。
其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。
以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。
一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。
通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。
2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。
通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。
3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。
公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。
通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。
二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。
使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。
2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。
使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。
3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。
通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。
丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。
通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。
同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。
这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。
丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。
丰田解决配套企业质量问题案例
丰田解决配套企业质量问题案例背景丰田汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，以其出色的品质和可靠性而闻名。
然而，丰田在过去曾遭受过一系列与配套企业质量相关的问题，这些问题对丰田的声誉和销售造成了重大影响。
案例1：燃油泵供应商质量问题背景在2010年，丰田汽车公司因为与一家燃油泵供应商存在质量问题而召回了数百万辆汽车。
这些燃油泵存在设计缺陷，可能导致发动机无法正常启动或突然停止工作。
过程当初，丰田选择了这家燃油泵供应商是因为其价格竞争力较强。
然而，在实际使用中，这些燃油泵出现了频繁故障的情况。
丰田立即展开调查，并发现该供应商在生产过程中存在工艺不合格、材料选用不当等问题。
为解决这一质量问题，丰田采取了以下措施： 1. 召回受影响的汽车并更换燃油泵。
2. 停止与该供应商的合作，并加强对配套企业的审核和选用标准。
3. 加强对配套企业的监督和管理，确保其产品符合丰田的质量要求。
结果通过及时的召回和替换燃油泵，丰田成功解决了这一质量问题，并避免了潜在的安全隐患。
同时，丰田对配套企业的审核和选用标准进行了修订，以确保今后不再出现类似问题。
此次事件也使得丰田更加重视质量管理，并加强了对供应链的监督和管理。
案例2：制动系统供应商质量问题背景在2014年，丰田汽车公司发现其某款车型存在制动系统故障问题，导致部分车辆刹车失灵或刹车不灵敏。
经过调查发现，此问题与制动系统供应商有关。
过程丰田立即展开调查，并发现该制动系统供应商在生产过程中存在工艺不合格、零部件材料选择不当等问题。
这些问题导致了制动系统故障，并可能危及驾驶者的安全。
为解决这一质量问题，丰田采取了以下措施： 1. 召回受影响的汽车并更换制动系统。
2. 停止与该供应商的合作，并加强对配套企业的审核和选用标准。
3. 加强对配套企业的培训和指导，提高其产品质量和工艺水平。
结果通过召回和更换制动系统，丰田成功解决了这一质量问题，并确保了消费者的安全。
同时，丰田对配套企业的审核和选用标准进行了修订，并加强了对供应链的管理。
(汽车行业)称霸全球汽车市场,丰田要过四道关
（汽车行业）称霸全球汽车市场，丰田要过四道关称霸全球汽车市场，丰田要过四道关2004/12/03导言:“全球繁荣”的隐患——管理体制跟不上全球扩大步伐“照此发展恐会出问题”根深蒂固的“凡事自家主义”——关口壹：单纯依赖日本员工已到极限——关口二：悄然而至的品牌衰退，惊喜消失、客户流失——关口三：发展和摩擦共存以及日本企业特有的负面因素随着企业持续快速发展，全球第壹的宝座已经清晰地进入丰田的视野。
可是，运营管理的全球化步伐却没有跟上企业规模的扩大，丰田面临的考验也是逐渐复兴的日本企业今后将面临的考验。
归纳起来主要有以下四点。
壹是在日本企业强大的根源--产品品质上出现阴影；二是品牌实力在悄悄衰退；三是企业发展和发展带来的摩擦如同孪生兄弟；四是内向性企业文化毫无改观。
导言:“全球繁荣”的隐患——管理体制跟不上全球扩大步伐地处日本长野县茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名刹药师寺的分寺。
每年7月17日，丰田汽车X公司的首脑层就会悄悄地聚集到这里。
聚集目的是出席每年壹次的旨在祈祷交通安全、祭奠事故死亡者的祭祀。
丰田章壹郎名誉董事长、奥田硕董事长、张富士夫社长等，副社长之上的X公司首脑人物均偕夫人参加。
如果再加上协丰会等汽车配件厂商的会员企业以及丰田经销商协会的干部，前来祈祷的人员总数超过100人。
其实，这座圣光寺是在被尊称为“销售之神”的已故原丰田汽车销售X公司社长神谷正太郎的建议下于1970年建成的，是日本为数不多的专门祈祷交通安全的寺院。
在当地被称为“丰田之寺”。
当然，运营可无法依赖上天的旨意。
然而，35年来每到夏季就悄悄地来到这里，壹次次地祈祷交通安全，这本身就是贯穿丰田上下的坚韧毅力以及为了产品不懈努力的象征，正如同靠节约每壹分钱降低成本，不懈追求品质改善的丰田企业文化。
“照此发展恐会出问题”求真务实的企业文化成就了丰田在日本企业中史无前例的业绩，其联合销售额高达17万亿日元（约合人民币1.3万亿元）、纯利润为1万亿日元（约合人民币770亿元）。
丰田：危机中的崛起
丰田：危机中的崛起作者：曾尧来源：《汽车观察》2008年第11期1973年的石油危机对丰田来说真的是‘因祸得福’。
丰田佐吉绝不会想到，他创办的棉纺厂能在80多年后会成为世界第一大汽车公司。
1930年，丰田佐吉在病榻走完了他人生的最后一程。
丰田喜一郎从父亲手中接过了“丰田自动织机制作所”。
7年后，汽车部从自动织机制作所独立出来，丰田喜一郎和他的“丰田自动车株式会社”正式登上历史舞台。
七十年里，丰田汽车在几代人的不懈努力下成就了今天的“世界第一”。
不幸的是，如今的一场被金融界称为有史以来最严重的金融危机正让丰田汽车面临前所未有的挑战。
降低销售目标、推出零利率贷款、关闭工厂、裁员……丰田开始做出前所未有的“自我救赎”。
但在外界看来，与通用、福特和克莱斯勒等待政府救赎相比，在这次金融危机中，丰田要远比它们显得从容、淡定。
毕竟，在经历过石油危机和亚洲金融风暴的洗礼后，丰田已成为善于从危机中把握机会的高手。
让危机成为契机时光追溯到上世界70年代。
1971年，随着日本政府废除对于资本投资的政府管理，日本众多汽车厂家纷纷开始了美国汽车巨头之间的合作。
而丰田却固守自己作为日本国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，另一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。
就在丰田汽车开始高速发展的同时，一场席卷全世界的资源危机即将来临。
而从现在看来，当时的这场危机却成了丰田汽车崛起的契机。
1973年10月16日，丰田英二站在办公室窗户前，若有所思的向窗外望：窗外的马路上车流熙熙攘攘的，他的目光定格在来往的车流上。
十天前爆发的第四次中东战争正使世界经济遭遇第一次石油危机。
当天的一则新闻让这位“丰田自动车工业株式会社”的社长深受震撼：“欧佩克宣布将每桶3.01美元提高到5.11美元，大涨70％。
”这个消息对于石油资源几乎全部进口的日本而言，压力无疑是巨大的。
短时间内，油价飙升数倍，整个世界出现经济严重衰退，日本所有的经济活动都受到巨大影响，并陷入了极大的混乱之中。
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丰田汽车企业的中国烦恼征服世界的引擎在中国的快车道上意外减速，远大抱负与严酷现实使世界第二大汽车制造商不得不借重当地智慧来重振旗鼓如日中天的丰田汽车公司遭受了一个意想不到的打击。
今年上半年它在中国没有完成预定的销售任务，即使在罕见地将全年销售目标从11.8万辆调低到10.5万辆之后，看起来它下半年也仅仅能够勉强完成任务。
尽管9月份单月销售数字首次超过了1万辆，但是10月份的形势又不乐观。
对于这家制定计划总能够超额达成的全球第二大汽车公司，如此业绩无疑是对其的一记重拳。
更大的危险在于，连续两年增幅超过50%的中国汽车市场已戛然踩住了刹车。
9月份中国的汽车销售量较上年同期下降了3.6%，这种月销售量低于上年同期的现象今年还是第一次出现。
如果坐视销售不利的趋势蔓延，丰田将很难在触手可及的2006年实现25万辆的中国市场销售目标。
一汽丰田汽车销售公司（FTMS）总经理古谷俊男接受《环球企业家》专访时将销售不利归结为中国工厂的产能制约，但它显然是一句外交辞令。
丰田在中国的产能今年底为12.5万辆，而到明年它的产能将达到27万辆。
这很可能会影响到丰田更为远大的计划。
丰田包括现任社长张富士夫在内的众多领导人早于2002年就野心勃勃地希望到2010年获取中国汽车市场10%的份额。
丰田最近制定的BRICs(Brazil、Russia、India、China)全球发展计划再一次强化了这一目标——10年之后丰田在中国的产能将提高到目前的10倍。
丰田汽车在全世界攻城拔寨的辉煌战果制造了它所向披靡的神话。
于是，当2002年它与一汽联手全面进军中国市场的时候，人们对习惯于后发制人的它取得成功没有任何怀疑。
丰田的目标表明总部作了同样的假设。
目前的销售僵局是谁也没有料到的。
2002年10月9日，丰田推出了在中国本土生产的首款轿车威驰；2004年2月23日，单一品牌全球销量第一的丰田花冠轿车又在中国登陆。
这两款车在经过了短暂的销售旺期之后旋即归于平淡。
与之相反，竞争对手如广州本田、上海通用、北京现代等公司的新产品却能够持续向好。
特别是本田新雅阁持续每月1.2万辆，现代伊兰特持续每月八、九千辆的销售佳绩让古谷俊男坐卧不安。
作为目前丰田中国产汽车的唯一销售公司，一汽丰田汽车销售公司已经拼尽努力。
丰田的销售网络中已经有124家4S店，到年底将发展到160家左右的经销商。
丰田还迅速对自己的产品进行了改善，花冠8月还推出了运动版。
同时优惠活动也在进行。
而丰田今年高达七、八亿元的巨额广告费用在竞争对手中无出其右。
尽管八、九月以来花冠轿车的销售又有回升，但丰田在发达市场中履试不爽的销售手段在中国效果仍不显著。
2004年5月29日，年近80的丰田名誉会长丰田章一郎微服私访上海永达丰田专卖店，显示出“不在上海取胜，就在中国败北”的意味。
事实上，购买力旺盛的华东市场恰恰也是一汽丰田销售的软肋所在。
9月6日，在广州丰田汽车有限公司成立的仪式上，丰田汽车公司专务董事、丰田章一郎之子丰田章男说：“丰田以前在中国有句广告语叫做…车到山前必有路，有路就有丰田车‟，现在来看，中国的路是多了，但是路上的丰田车并不多。
”广州丰田2006年起将生产世界畅销的佳美轿车，一汽丰田2005年初将推出其著名的皇冠。
这样，丰田车型将涵盖从10万元到50万元的区间，加上已有的48万至70万元的越野车产品普拉多和陆地巡洋舰、11万至15万元的紧凑型SUV 特锐和30万至50万元的中型客车柯斯达，丰田的产品线已经较许多竞争对手来得清晰而丰满。
然而，“如果丰田还是坚持现在进入中国的那套路径，那么它就很难实现其在中国的宏图大略。
”专业机构亚洲汽车资源的分析师万江对《环球企业家》表示。
订单制困惑在日本从事多年销售工作的古谷俊男不得不承认丰田营销方式在中国有些水土不服。
最直接的原因似乎是本地经销商的销售能力不强，“丰田的经销商是丰田经过60年的历史才成长起来的。
而我们的经销商才不到2年的时间，很短暂。
”但古谷深入走访经销店后发现，不仅仅是经销商的问题，中国消费者的需求同日本和世界其他国家相比截然不同。
古谷举了一个例子。
他说：“在日本或者欧美，我们会给买车的顾客提供一个套餐服务，你买了我的车，3年以后免费接受我的保养维修，这在欧美大受欢迎，但是中国客户不认可，他们眼睛看不到的东西就不接受。
”“眼睛看不到的东西就不接受”的思维方式与丰田订单制生产销售模式正好相左。
与其它汽车生产商按计划生产销售的模式不同，消费者如果购买丰田汽车，常常不能够拿到现货，必须先交纳订金下订单变成C卡客户，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前三天提前通知经销商打款。
因为一汽丰田的产品分别在4家工厂生产，从下订单到车辆交付使用的时间一般为30天左右。
在中国，除非是一款新车上市的时候，消费者才习惯于下订单等候，尤其是在产品的选择余地较少的情况下，否则就很可能移情别恋。
“我今天要买车了，看到这车我就买，你还要让我订车，别人家有现货，干吗我非要买你这个。
”北京三元桥丰田中心的总经理李文这样解释中国消费者的心理。
花冠轿车今年刚上市的时候，从2月20日开始接收订单的短短1个月10天里，共取得了1.3万辆订单，销售势头非常好。
但是随后形成滞销局面，订单销售不能不说是个影响因素。
一汽丰田副总经理王法长说：“去年丰田威驰5万辆产能还是跟不上需求，东莞的订户甚至要等上近一年，这样一等就流失了大量用户。
”一汽丰田的中方提出自己的意见，比如是否能够让经销商有少量的合理库存，毕竟这符合现在市场竞争激烈状况下中国消费者的特殊要求。
丰田汽车方面首先拒绝了这样的要求，因为此举不符合丰田生产方式要求的零库存理念。
不过，零库存固然有利于降低成本，但丰田整车的配套厂和原材料采购整个体系在中国还没有实现准时化（JIT）运转，致使订单周期过长。
这种情况随着整车厂产能的扩大正逐步缓解，但还有不短的时间。
从今年8月开始，一汽丰田终于松口，允许经销商有一定程度的库存，八、九月份威驰和花冠销量的回升与此可能有一定的关系。
不过，这给经销商带来可以卖现货的好处同时，也带来了相当大的资金压力。
即便不考虑目前车市清淡，“现在丰田产品线有6个，明年加上皇冠可能还有另一款新车，每个车型经销商存五六台，资金压力也是非常大的。
”丰田经销商李文坦言。
10月下旬，一汽丰田经销商的资金压力将逐步采用承兑汇票来缓解。
经销商拿一汽丰田授予的合格证作抵押通过银行贷款。
因为是厂家担保，银行放贷，对经销商的资质要求比较严格，这实际也对一汽丰田提出了考验。
刚性价格在允许经销商有库存之前，有一次，古谷俊男走访经销店后发现里面有库存，非常惊奇。
一问才知道是用户故意不来提车，因为用户期待降价，就拖着不来取车，订金交了也不来取。
这位顾客其实哪里知道，丰田汽车在中国遵循的是刚性价格原则。
当其它汽车公司给经销商提供X＋Y（X为销售利润率,常常低于或等于6%，Y为年终考核确定的返利率）的利润空间的时候，一汽丰田制定的则是单一的7％的利润率，不再有年终的返利。
许多经销商为了减少资金压力，同时受Y的诱惑，会将自己平时的利润空间降到最低甚至没有，从而打乱厂家的价格部署，而丰田汽车则牢牢控制了产品价格主动权。
威驰从2002年上市以来一共进行了三次价格调整。
第一次是威驰为迎击广州本田三厢飞度上市而举行的购车优惠5000元活动。
这个活动一直持续到今年4月的降价，而从今年8月开始又开始了优惠5000元而实际是优惠8000元的购车政策。
但是总体而言降幅太少，而花冠今年9月开始的优惠5000元措施也被外界评价为不能拉动车市。
但许多经销商抱怨一汽丰田的价格政策，认为“价格如果不跟进，经销商的压力会非常大，现在经销商拿自己的利润在贴补。
丰田应该正确地认识这个市场。
”在定价方面，丰田汽车可能没有更多地听取中方的意见。
据称，即使诸如5000元之类的小幅优惠或者降价，都是在合作伙伴一汽集团的多次争取下才得以实施。
古谷俊男给出丰田车难以低就的一个理由是零部件国产化率还不高。
威驰零部件国产化率是70%，而花冠目前只有40%。
他说：“我们保证在中国生产的丰田车也是全球统一品质，因此丰田零部件采购都是严格按照丰田全球统一标准进行。
现在中国还有很多零部件达不到我们的要求。
”然而，丰田汽车自1990年代中期开始在中国大量建设零部件企业，以备时机成熟时为在中国生产整车做准备。
现在，这些零部件厂几乎囊括轿车生产的方方面面，遍布全国。
威驰上市之初便达到了60%的国产化率。
这种未雨绸缪的优势是韩国现代汽车等众多竞争对手一开始所不能具备的，难道丰田这样的动作也算迟缓吗？丰田汽车更多的想法应该是仅靠一流的国际品牌，它就能够在中国的“万国”汽车战中胜出。
当北京现代的伊兰特凭借大幅降价在9月份以1.2万的月销量横扫敌手之时，古谷俊男不以为然：“韩国汽车在世界各地比我们丰田车的价格至少要低3成。
丰田车的耐久性和品质你要用几年之后才知道它和韩国车不一样。
”但是市场上对丰田汽车却非议不断，比如威驰的发动机同夏利2000一样，花冠的配置比日本、台湾和美国版低不少。
同样不能忽视的是，现代汽车这些年进步神速。
中国消费者一般都是循着先看价格，然后是比车辆大小，然后看排气量的思维路径，其中价格问题人们最为关心。
一位经销商毫不客气地指出：“你是大品牌又怎么样，在中国如果你没有足够的市场份额，你还不是不能被消费者所认识？消费者没有开过，怎么评价？”当年，丰田汽车成功进入美国市场靠的就是低价格、高性能，即使在今天，丰田汽车还是比美国对手的产品便宜。
而今天的中国，几乎所有的汽车巨头都已经进入，在大众、通用都已经频频降价来对抗车市寒流的时候，丰田真能够依靠大品牌的名声而独善其身吗？广告什么？很多人都记得丰田汽车1980年代进入中国时打出的“车到山前必有路，有路就有丰田车”的著名宣传口号，但是20年过去了，在这家全球最挣钱的汽车公司大规模进入中国时，沿用的还是这种高举高打的广告策略。
比如针对母品牌的新宣传口号——“更远、更自由”，过于空洞从而无所指，乃至北京通往首都机场的高速公路的广告牌上，重新出现了过去的老口号。
而一汽丰田为旗下7款汽车所做的产品广告更是接连陷入了泥淖。
比如2003年引起民愤的霸道广告。
一辆行驶在路上的丰田霸道引来路旁一只石狮的垂首侧目，另一只石狮还抬起右爪敬礼，旁白为“霸道，你不得不尊敬”。
至于威驰和花冠，前者邀请张艺谋演绎所谓“激情创造，执着人生”的内涵，而后者请周华健表现中产阶级情调，两者都没有表现出丰田汽车内在品质，而想要诉求的目标客户群似乎有同一之嫌疑。
“丰田汽车的广告总体上看一直在宣传知名度，而实际上，丰田的知名度已经不低了，关键是要增加消费者的丰田汽车喜爱度。
”一位不愿意具名的汽车分析师对《环球企业家》表示，“丰田汽车的广告策略到了需要改革的时候了。