薪酬结构划分矩阵
06091薪酬管理
06091薪酬管理1、薪酬预算的目标：1)降低企业劳动力成本2）有效影响员工的行为2、薪酬水平策略指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获利水平，决定了企业薪酬的外部竞争性3、战略性薪酬的基本要求：1）薪酬战略与组织的战略目标紧密联系2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重3）实现日常薪酬管理活动的自动化4）积极承担新的人力资源管理角色4.薪酬结构是考虑薪酬水平内外部平衡的主要工具5.6.职位评价方法①排序法②分类法③因素比较法④因素计点法7.薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样的一系统过程8.薪酬管理目标：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展9.福利和绩效挂钩的趋势10、薪酬包11、薪酬预算－宏观接近法：指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员式身上。
12、薪酬控制的含义指企业在薪酬管理中，为确保通过薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标的顺利实现而采取的种种相关补救措施。
13、长期激励计划14、福利的分类1）从员工享受到的福利形式来看，员工福利可能分类物质性福利和服务性福利2）从福利来源的不同可划分为企业福利与法定福利3）按照常规划分福利可分为强制性福利和自愿性福利4）从员工所享受到的福利划分员工法定福利企业物质性福利计划员工服务企业福利计划5）从福利表现形式划分（经济性、设施性工时性、娱乐性辅导性）福利6）从福利享受对象划分（全员、特种）福利特困补助15、企业补充福利企业补充福利又叫自愿性福利，指企业根据自己的管理特色、财务状况和员工的内在需求，自主建立的，为满足员工的生活和工作需要，在工资收入之外向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等。
企业补充福利的内容：（1）收入保障计划（2）健康保障计划（3）员工服务计划（4）其他福利计划16、法定福利指有关法律和政策强制规定的、企业必须支付的福利开支。
矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。
薪酬结构_精品文档
层次
1 2 3 4 5 薪酬等级
2.薪酬等级宽度及相关概念
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值
a-b: 带宽/层宽
e,f,g 某等级中位值 :
a
c
g
f
e
政策线或薪资线
d b
等级(相对岗位价值)
相关概念
等级最大值: 该等级员工可能获得的最高工资。
等级最小值: 该等级员工可能获得的最低工资。
• 根据公司薪资战略及内部文 化调整个别层级数据, 以保 证公司整体薪资趋势符合要 求(建议仍以市场数据为基 础, 不宜改变过大以保证市 场化水平)
• 估算公司全部薪资成本。如 果不能承受, 则应适当下调 部分层级中位数值。若差距 过大, 则应考虑调低公司薪
确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于
c-d: 相邻等级的重叠
f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差
a
c
g
f
e
政策线或薪资线
d b
等级(相对岗位价值)
重叠度: 相邻两个薪资等级的重叠情况。主 要是由每一薪等基准职位之市场水平所決 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司 的薪资战略及价值取向。一般说来，低等 级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低。
第五章 薪酬结构
• 一、薪酬结构的内涵及相关概念
• （一）、薪酬结构是指同一组织内不同职位或不同技 能之间的薪酬水平的对比关系，包括不同层次工作之 间报酬差异的绝对水平和相对比值。
• （二）、薪酬结构的构成 • 1、薪酬等级：薪酬标准由于职位或技能等级的不同
而形成的梯次结构形式。
✓ 等级的多少取决于企业的规模、性质、组织结构及工 作的复杂程度。一个等级可能划分为多个档次。
引用薪酬调整矩阵的公式_概述及解释说明
引用薪酬调整矩阵的公式概述及解释说明1. 引言1.1 概述薪酬调整矩阵作为一种衡量和调整员工薪资的工具，在组织管理中起到至关重要的作用。
随着企业发展和竞争加剧，合理制定并准确执行薪酬策略，成为了组织持续成功的关键之一。
在这一过程中，引用薪酬调整矩阵的公式是必不可少的一环。
1.2 文章结构本文将深入探讨薪酬调整矩阵的公式及其含义，并解释说明该公式中各项指标及其作用分析。
同时，我们将讨论如何制定适合组织的薪酬调整矩阵公式，并提供常见问题及解决方案。
此外，我们还将评析薪酬调整矩阵的优缺点，并提出如何最大限度利用优势、克服不足之策略。
最后，我们会总结引用薪酬调整矩阵的重要性与必要性，并展望其未来发展前景。
1.3 目的本文旨在帮助读者更好地理解和应用薪酬调整矩阵的公式。
通过对公式中各项指标及其作用的解释说明，读者将能够更好地制定适合组织的薪酬调整矩阵公式，并解决实际应用中遇到的问题。
同时，我们希望通过评析薪酬调整矩阵的优缺点，为组织提供相应的建议，以克服不足并最大限度地利用其优势。
最后，我们希望读者能够认识到引用薪酬调整矩阵的重要性与必要性，并展望其未来发展趋势。
以上是“1. 引言”部分内容，请在后续撰写过程中根据需要进行补充和修改。
2. 薪酬调整矩阵的引用2.1 理解薪酬调整矩阵薪酬调整矩阵是一种用于确定员工薪酬调整幅度的工具。
它是根据员工在组织内表现和贡献来确定薪资增长的数学公式。
通过将不同指标和变量包含在公式中，薪酬调整矩阵可以提供一个客观、透明且合理的方式来计算员工的薪资调整。
2.2 薪酬调整矩阵的公式及其含义薪酬调整矩阵的公式通常由多个部分组成，其中每个部分代表着特定的指标或变量，这些指标或变量对员工薪资调整起到不同程度的影响。
例如，一个简单的薪酬调整矩阵公式可能包括以下几个部分：- 绩效评估得分：该部分反映了员工在绩效评估中所得到的评分。
绩效评估通常基于一系列预先确定好的指标和标准，并由直属经理进行评估。
薪酬设计七步法.
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
通用薪酬设计七步法
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
3
4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
矩阵式的组织结构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。
薪酬曲线的操作
薪酬设计的一般实施流程企业内的薪酬设计，是指对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员工薪酬更具有对外竞争性和内部公平性。
一般操作流程如下：1、进行职位分析和职位价值评估，得到职位等级矩阵2、结合市场薪酬数据，绘制薪酬分位图3、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线4、设计企业薪酬宽带，进行员工薪酬套档测算5、个别特殊员工薪酬微调，编制或更新薪酬管理制度下面，我们就上述步骤如何具体操作进行详细描述。
一、职位分析、职位价值评估、职位等级矩阵1、职位分析职位分析是所有人力资源工作的基础，以薪酬设计为目的的工作分析，要求侧重描述与职位价值相关的工作职责、工作环境、员工任职要求等内容。
通常我们在进行职位分析时，采用“访谈法”、“问卷调查法”和“资料分析法”，最终得到企业内经上下级共同认可的职位说明书。
2、职位价值评估职位价值评估是企业薪酬设计的前件，通过这一过程，确定企业所有职位相对价值的大小。
在操作上，最大的难题有两个：一是“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”；二是“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”。
如果不能解决这两个问题，那么职位价值评估结果就不会得到员工的认同，薪酬设计也就没有了实施基础。
“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”？当前管理咨询公司的做法，主要是借助西方成型的评估工具，主要从职位的影响力、解决问题复杂性、领导能力要求、沟通能力要求、专业知识要求、工作环境要求等几个因素进行分析，并且给每个因素分配出不同的权重。
至于为什么用这样几个因素，每个因素权重设置的依据是什么，我想，各家管理咨询公司会有不同的答案。
当前企业的一般做法，主要是由人力资源部参照同行业职位评估做法，列举出常用的因素，以表格的形式发给企业内中高层管理者，由企业内中高层管理者集体选定本企业的评估因素并设置各因素权重。
“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”？当前无论是管理咨询公司，还是企业，多是采用“专家组评估”（专家，可以由外部咨询顾问和内部中高层管理者组成），人力资源部提供各职位说明书、评估表、评估因素释义等资料，以帮助专家组成员更好地理解被评估职位。
关于薪酬体系中几个参数设置的经验
关于薪酬体系中几个参数设置的经验1，级差（中点差异，Midpoint Progression）有两种做法：一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30％；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式：在制造业，一般有以下参考值：初级岗位 10％--15％；中级岗位 20％--25％；高级岗位 30％--40％。
2，等级宽度（全距，Range Spread）有两种做法：一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是50％；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：生产型/支持型岗位 15--25％；管理型/专业型岗位 25％--40％；高级管理岗位 40％--60％。
3，薪资等级（Grading）经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。
对于2000人企业20级够了；200--300人企业主要10级，500-600人企业要分15级左右。
岗位工资制浅析从人力资源管理的角度来看，企业的首要问题是如何创造价值，其次是如何衡量价值，然后是如何分配价值，最后是分配价值对于人的激励，促使其创造更多的价值。
价值的创造主体是人，现代社会的竞争是人才的竞争，谁能拥有人才并且能够激发人才创造价值，在市场经济浪潮中，他就能够立于浪尖而不败，起于低谷而勃发。
工资收入分配制度是吸引人才、留住人才的重要屏障。
我们知道，分配制度的基本原则是以按劳分配为主体，多种分配方式并存，简单地说，就是多劳多得，少劳少得，不劳不得。
由于历史原因，很多企业的分配制度陈旧，“大锅饭”现象仍在，干多干少、干好干坏一个样，严重打击人的积极性。
在市场竞争压力越来越大的环境中，企业开始寻求科学规范的工资收入分配制度，岗位工资制度是其中的一种有益尝试。
岗位工资制度与以前常见的“档案工资+奖金”的分配制度相比，它的基点是"岗位"，而后者的基点是“人”。